几种常用的产品分析方法
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产品成本分析有几种方法
产品成本分析方法有三种。分别为：对比分析法，连锁替代法，相关分析法。
1、对比分析法，对比分析法是通过成本指标在不同时期的数据的对比，来揭露矛盾的一种方法，成本指标的对比，必须注意指标的可比性。
2、连锁替代法，也称连锁置换法、连环替代法。它是确定引起某经济指标变动的各个因素影响程度的一种计算方法。
3、相关分析法，企业的各种经济指标，存在着相互依存关系，一个指标变了，就会影响到其他经济指标。
目前常用的战略分析工具有哪些
一、态势分析法：
就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
二、战略地位和行动评估矩阵
主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
战略地位和行动评估矩阵有四个象限分别表示企业采取的进攻、保守、防御和竞争四种战略模式。
这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素:
财务态势（financialposition，FP）和竞争优势（competitiveposition，CP）；
两个外部因素:
环境稳定性态势（stabilityposition，SP）和产业态势（industryposition，IP）。
这四个因素对于确定企业的总体战略地位起决定性作用。
三、波士顿矩阵
波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
四、通用矩阵
通用矩阵法又称行业吸引力矩阵、九象限评价法，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
相对于BCG法，GE法有较大的改进，在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素。
它运用加权评分方法分别对企业各种产品的行业引力（包括市场增长率、市场容量、市场价格、利润率、竞争强度等因素）和企业实力（包括生产能力、技术能力、管理能力、产品差别化、竞争能力等因素）进行评价，按加权平均的总分划分为大（强）、中、小（弱），从而形成9种组合方格以及3个区域。
扩展资料：战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。
客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。
在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。
产品经理最常用的几种数据分析模型
在做数据分析的时候，首先要明确分析的目的和思路。
这里介绍几种数据分析的模型，数据分析模型是套用一些现有的固定思路来进行分析的，熟练掌握这些数据分析模型有利于我们做现状调查和背景分析。
PEST模型常用来分析宏观环境，即从政治（Political）环境、经济（Economic）环境、社会（Social）环境、技术（Technological）环境这4个部分出发，分析影响企业决策、课题选择、背景调查等的宏观因素，在各行各业均有应用。具体如下。
①政治（Political）：国家政策、国家法律法规、当地政府的方针、国内外局势、国际关系等。
②经济（Economic）：经济发展水平、经济政策、国家经济形势、国民生产总值、居民消费水平、居民消费结构、通货膨胀率等。
③社会（Social）：国家或地区的历史文化、风俗习惯、宗教信仰、语言文字、教育水平、审美观念、生活方式等。
④技术（Technological）：国家对该技术的支持程度、申请授权专利、技术的研究程度等。
SWOT模型从优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）4个方面对企业的现状进行分析，同时对未来加以预测。
SWOT是应用矩阵思维的一个模型，通过4个维度之间的有机组合，进行全面、系统的研究分析。
①优势与劣势（SW）：优势与劣势是对企业或某个产品内部环境的分析，从中得知与竞争对手相比存在哪些优势和劣势。正确认识优势与劣势，才能够扬长避短。
②机会与威胁（OT）：机会与威胁是对宏观大环境的分析，可参考PEST模型。对机会要积极争取，对威胁要进行规避，同时也要意识到，威胁本身既是机遇也是挑战。
将这4个维度下的条件逐一列出，运用矩阵思维对这4个方面进行交叉组合，还可以得到SO（优势+机会）、WO（劣势+机会）、ST（优势+威胁）和WT（劣势+威胁）的维度，对组合而成的4个方面也列出相应的内容。
对于自身的优势同时也是机会的部分要放大并加以利用；对于自身的劣势却是机会的部分要改进以迎合机会；对于自身的优势却是威胁的部分不能冒进、要持续监控和跟进；对于自身的劣势同时也是威胁的部分要尽可能地消除。
SWOT模型不仅可用于企业，还可用于对自身的分析，例如竞争一个岗位，就可从优势与劣势、机会与威胁来分析评估。将自身情况套入SWOT模型进行分析得到的结果，由此可以全方位地审时度势，认清自己能力的同时从容地应对外部的挑战。
5W2H模型又叫“七问分析法”，即以5个以W开头的英文单词和2个以H开头的英文单词为引子进行提问，从提问中发现答案的分析方法。其在企业管理中用得较多，此外，还可以进行用户行为分析、营销方案制订等。这7个英文单词如下。
① What：以“什么”为结尾的提问，如要做什么？目的是什么？
② Why：以“为什么”开始的提问，如为什么要做？为什么是这个方案？
③ Who：以人为关键词的提问，如谁来负责？目标受众是谁？
④ When：以时间为关键词的提问，如什么时候开展活动？什么时候活动结束？每一步分别何时开展？
⑤ Where：以地点为关键词的提问，如在哪里（实地/线上）开展活动？渠道有哪些？
⑥ How：具体的实施步骤，越详细越好，如怎么做？如何优化？
⑦ How much：涉及程度的提问，如成本几何？预算多少？配备多少人员？做到什么程度？
会问问题也是一种能力，问问题能帮我们理清思路，查漏补缺。
4P模型是经典的营销分析理论模型，最早于20世纪60年代提出。
4P指的是4个“P”开头的英文单词，即Product（产品）、Price（价格）、Place（渠道）、Promotion（促销）。可以从这4个因素出发进行营销组合，分析产品的现状，调整推广手段。这种分析模型围绕着产品展开，是站在公司层面来说的，因此也是典型的“以产品为中心”的营销战略支撑模型。
①产品（Product）：公司主推何种产品（包括有形/无形的产品），分析时要考虑到产品的内容是什么、有什么特色、性能如何等。
②价格（Price）：该产品的售价，分析时应该考虑该产品的生产成本、售价与竞争对手的价格相比如何及利润空间有多大等因素。
③渠道（Place）：该产品从生产到交付的流程，分析时要考虑产品的承包商、中间的制作环节、后期的流通方式等。
④促销（Promotion）：该产品的宣传和推广方式，包括线上如何宣传、线下如何销售等。
4C模型是1990年美国营销专家罗伯特·劳特朋（Robert F.Lauterborn）教授提出的与4P模型相对应的营销理论模型。4C指的是4个以“C”开头的英文单词，即Consumer（客户）、Cost（成本）、Convenience（便利）、Communication（沟通）。
与4P模型不同的是，4C模型从客户的角度出发，是典型的“以客户为中心”的思维。
①客户（Consumer）：要了解客户的需求，根据客户的需求定制产品。
②成本（Cost）：包含4P模型中的价格（Price），同时还应包含客户的购买成本；从客户的角度出发，研究客户能否在金钱、时间和精力上接受该产品。
③便利（Convenience）：该产品应为客户提供最大程度的便利，如方便支付、方便维护等。
④沟通（Communication）：该产品应该做到能和客户随时随地进行有效沟通，及时听取客户建议和意见以更好地优化产品，如客服系统、收集并处理投诉等。
决策树模型运用逻辑树来分析问题。
决策树又叫“树图”，常用来层层拆解某个问题，直至找到末端原因。
在运用决策树模型时，要首先找到互相独立、不交叉的几个相关因素，再从这几个相关因素逐层推导出第二层相关因素，最后得出末端原因。
第一层相关因素就是决策树的“大树枝”，第二层因素则是“小树枝”，这些树枝构成了整个树图。
决策树模型可以提醒读者不要被眼前的表象所迷惑，要一层一层逐一剖析，找出真正的问题所在。
1：为什么要搭建客户运营分析模型？可以运用SWOT模型指出客户的运营分析模型存在的必要性。
2：怎么搭建，从哪些角度搭建？可以运用逻辑树模型，结合PEST模型，从外部宏观环境和企业内部的储备方面分层思考，如客户价值、客户活跃度、客户流失预警等。
原因分析有哪三种常用方法,试分别举例。
原因分析常用的三种方法是（CDE）。
A.调查表B.统计图C.因果图D.树图E.关联图
用于原因分析的工具有因果图，相关内容如下：
一、释义
因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。
二、原因
问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，因其形状如鱼骨，所以叫鱼骨图。
鱼骨图(Fishbone analysis method)是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图主要用于工商管理中建立分析模型。
头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
三、案例分析
鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析。
此主题相关图片如下：图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。
根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。
在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。
下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。
例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。
如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20﹕80”原则，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。
鱼骨图同样广泛运用于制造业，在制造业应用在问题的分析上，主要从人、机、料、法、环几个方面进行总结，这样有利于全面地分析与探讨问题，最后找出问题的真因，解决并改善。
