“中国企业在非洲,容易犯一个心态上的错误”
中国人引以为豪的英语能力，为何一到非洲就翻车？中资企业的属地化持久战——从翻译谈起
属地化的艰难一例——过不去的语言关
即使已经在非洲工作了整整三年，每次需要和当地业主开会，或者需要和当地工程师沟通的时候，我仍然会感到无比的头疼——虽然我们说的并不是什么复杂生僻的非洲当地语言，而就是平平无奇的英语。
平心而论，我的英语并不算差。上学的时候，我的英语成绩很好。读博期间，也可以用英文熟练地撰写学术论文，可以用英文在国际学术会议上和同行们谈笑风生。但是这仍然改变不了一个事实，那就是在和非洲人或者中东人用英语开会时，我只能瞪着无神的双眼，茫然无措地等待着会议结束，然后灰溜溜地回来看会议纪要。那种难以名状的挫折感是我或许一生都无法忘怀的。更要命的是，即使这样的会开了整整三年，我仍然毫无长进，在一切的会议上始终一头雾水，更不可能独当一面。我开始理解学生时代坐在后排的“差生”们——当年幼稚的我只是愤懑于他们的“不上进”，而今天的我也成了这样的“差生”，我才知道，这种毫无抓手的“无进可上”，实在比最辛苦的劳动还要摧残人。
我一直以为这种命运无法可解，直到最近，我跟随某民营企业考察团来到西非的马里考察项目。这是一个法语国家，人民除了讲法语之外，只会讲他们本民族的班巴拉语，普遍不会英语，与我彻底无法沟通。考察团干脆为我配备了一名中文翻译。他是马里人，在中国留过学，中文虽不甚流利，但只要说的足够慢，就可以应付。我带着他，去和地方政府的官员开会。没想到，这次会议成了我前三十年人生中体验最好的一次工作经历，不仅圆满完成了我的全部工作任务，更让我重燃了对于工作的信心，让我从此不再惧怕任何与外国人的正式沟通。更重要的是，整趟行程下来，雇佣翻译所需的费用并不高，相比起考察团的总开销而言根本不值一提。但正是这不值一提的开销，极大地提升了工作的效率，甚至获得了许多我原本预期之外的信息。
可想而知，我，作为一个清华大学的博士，英语水平无论如何都应该是远超绝大多数驻外员工和管理层人员的。如果连我都觉得不带翻译地与当地机关开会如此头疼，那么其他管理者，只会比我更加头疼。由此带来的工作上的失误，也是不可避免的。那么，为什么明明是平平无奇的、大家在学校里都学过的英语，会让茫茫多的中企驻外管理者感到头疼，甚至阻碍工作呢？
究其根源，要与属地社会建立起严肃有效的沟通机制，并没有我们想象的那么简单。在非洲的大部分国家，对于其中的许多人来说，英语、法语这些宗主国的语言，其实也是第二语言。他们虽然也能相对比较流利地使用，但日常状态下，他们更喜欢用自己本民族的母语，比如坦桑尼亚的斯瓦西里语，赞比亚的奔巴语，马里的班巴拉语等。正如中国人很容易把英语说成“Chinglish”一样，他们在使用英语时，也会融入自己的口音和语法习惯，这些习惯与英语不同，与汉语更不同。这就意味着，非洲人与中国人沟通时，双方都要经历两次翻译，其中的每一次都不熟练。两次翻译下来，语言的丢帧极其严重。偏偏正规的会议本身又是既严肃又重要的场合，专业性极强，即使都用汉语开都未必开得明白、谈得拢，更何况管理者们还要分出精力去理解语言？这相对于给参会人员平白增加了很大的工作量。在想象中，你也会英语，我也会英语，我们的交流好像可以很简单。可实际上，在严肃高压的工作中，这种所谓的“会英语”并没有太高的实用价值。语言障碍是附加在困难工作上的额外负担，是压垮骆驼的最后一根稻草。
作为中国企业的管理者，与驻在国人员必然要进行相当高强度的交流和往来，语言这一关是无论如何也躲不过去的。作为实体行业的企业，我们的管理者多为技术人员出身，当中许多学历不高，根本就不会外语；有些虽然有一定的学历，但业务主要侧重于技术方面，语言方面相对短板。语言是开展一切业务的大前提，故而针对这个老大难问题，公司的高层领导也早已有所重视，采取了一些手段，企图提高中方员工的外语水平，主要包括：
1.加大对驻外企业管理人员的语言培训。比如聘请一些网课教师，在驻外人员下班之后，占用员工休息时间，对大家进行线上语言培训。
2.针对派驻海外管理人员的语言能力进行筛选，只选拔语言能力达标的人员派驻海外，舍弃语言不达标的人员。
3.建立与薪资挂钩的语言考核制度，对驻外管理人员进行定期考核，依据考核结果进行奖惩。
这些举措都不难想到。我打听了一下，不光是我们公司，大部分规模较大的在非中资企业，尤其是国企，都有类似的促进中国管理人员提高语言水平的制度。但是这些制度最终发挥的作用并不尽如人意。为什么这些举措起不到高层管理者想象的作用呢？只要领导肯和基层换位思考一下，其实不难理解：
驻外管理人员的精力有限。无论何种行业，驻外管理人员的劳动强度和肩负的责任普遍相当大。员工普遍加班加点，严重缺乏休息。精力应付本职工作尚且不足，遑论学习。
人的天赋有限。大部分驻外管理人员都还是天资平平的普通人。在业已胜任技术和管理工作的基础上，再进一步学习一门外语，并且要达到熟练掌握、流利沟通的程度，所需投入的时间和精力实在太大。
事实上，这种通过给中下层员工加压，企图低成本或无成本地提高企业运行效率的思想，在如今的企业管理中是十分常见的。这种“没本的买卖”是违背经济基本规律的，从逻辑上就不可能实现，遑论道德。
聘请翻译的老方法，为什么不受欢迎？
在解决驻外人员语言问题的实践中，聘请当地翻译这样古老的“笨方法”，有时反而效果更好。究其原因，在商务会谈这样的严肃场合，本来气氛就相当紧张。如果双方都要使用自己不熟练的第二语言去进行，相当于在自身表达和领会对方思想上都设置了额外的阻碍，这就进一步增加了紧张和相互不信任感。而如果有了一个翻译在其中缓冲，双方都可以用自己的母语进行熟练表达，紧张关系自然就得到了些许缓解，交流会变得更加顺畅。去掉了语言这个大压力之后，大家都可以把精力更多地放在会谈内容本身上，大大提高了效率。
如果单从经济成本来看，在非洲国家聘请当地中文翻译，价格并不高。即使是汉语相当流利、有一定工作经验的资深翻译，用人成本也远低于从中国国内雇佣翻译，更远低于我上述所列的一系列“加强中方人员外语水平”的举措。除了显著提高交流效率，为中方管理人员减负之外，聘请当地人员作为翻译，还有着更加深远的正面作用，这些正面作用可能是很多不直接接触一线管理的中国出海企业的高层管理者未能深刻意识到的：
1.相比起语言不通的一般属地员工，中文翻译对中国企业的忠诚度会更高。系统学习过中文的翻译，对中国文化的了解程度都远高于一般当地员工。语言是思想文化的外在体现，学习一个国家的语言久了，逐渐接纳了这个国家人民的思维习惯，自然而然地就会增进对这个国家文化的认同，这是人之常情。因此，这些中文流利的翻译相比起一般员工更适合于企业的长期培养。
2.土生土长的当地翻译对当地文化的了解程度是中方人员无法比拟的。加强对中文翻译的使用，可以极大地扩展中国企业的信息获取范围和深度。外国的企业管理者在驻在国开展工作时，先天就面临着许多的劣势，这些劣势中的相当大部分是无论如何都无法直接弥补的。如果换一种思路，我们加强对这些翻译人员的业务培养，让他们协助中国管理者去从事获取信息、与当地人员打交道的工作，那就更有利于减轻可能存在的摩擦，大幅提高工作效率和工作成功的概率，不至于让中国企业陷入“两眼一抹黑”的状态。
3.从长远来看，增加学习中文的当地翻译的雇佣，或在雇佣当地员工时尽量偏向懂中文的求职者，有利于鼓励驻在国青年积极主动地学习中文，提升中文在驻在国的普及程度，甚至提升中国文化在驻在国的认可程度。在长期中，有利于中国企业在驻在国的可持续发展。
可以说，多雇佣驻在国当地懂中文的人员，从做翻译起步，随后逐步培养成中、高级管理人员，在出海中资企业的远景发展中是较为有利，而且现实可行的人员培养决策，是中资企业要想在国外长久发展就必须要做的基础设施建设。那么，既然有明明廉价有效，并且利益深远的解决方案摆在这里，为什么还有那么多的中国企业非要“舍近求远”呢？
从上层的角度看，是出自一种对于属地化管理脱离实际的乐观主义。许多的国有企业，或者规模过大的私营企业，由于科层过多，结构过于复杂，在实际的运转中会变得相当臃肿，进而使得企业运转的目标，以及对管理层的考核模式发生了异化，“能折腾”成为了企业高层的重要业绩考核指标。同时，脱离基层太久的高层领导也不再能体会到基层的痛苦。哪怕基层怨声载道，哪怕赔了钱，那也是领导的“业绩”。从上层的视角来看，我只需要给基层下达几道命令，他们就得勤勤恳恳把自己变成“非洲通”，属地化管理的难题迎刃而解。而老老实实地雇翻译，岂不是说明我们企业的属地化进程走在了后面？
而从中资企业的基层管理者视角来看，则是另一番光景。直接学习语言，诚然是一种煎熬；但雇佣翻译，也并不意味着舒坦，而是另有一番额外的工作量。由于中非之间文化差异巨大，加之他们在国内习惯于管理上一代极其吃苦耐劳、极其逆来顺受的中国员工，这使得这些基层管理者面对非洲的属地员工时极度不适应，产生了抵触情绪，甚至给当地员工扣上了“懒”，“坏”，“偷”的大帽子。加之有些时候，由于生活习惯的不同，属地员工会聚在一起，形成“小圈子”，与中方员工产生隔阂，这就更加剧了中方基层管理者对当地员工的不信任。因此，很多时候他们宁可高价从中国雇佣翻译，甚至亲历亲为，也不愿意雇佣当地人来做翻译，与自己同吃同住——即使雇佣当地翻译无论如何都比自己亲自来做要容易得多。此外，聘请当地翻译后，中方企业管理者的日常工作，就要难免或多或少地受制于这些当地翻译。在某种程度上，翻译人员垄断了中方与当地社会沟通的渠道。如果中方基层管理者对业务的熟练程度不够，使得翻译失去制约，那这些翻译人员就很容易借助这一权力寻租，从而给企业带来损失。这也使得许多中方管理者对雇佣当地翻译，甚至一切当地员工，都有所忌惮。最终执行下来，就变成了语言也不学，翻译也不雇，活能干就干，干不下去了收摊回国了事，留下烂摊子给后人解决去了。
如此一来，就严重限制了当地翻译的雇佣和使用。其实，这些所谓的阻碍，要么是出于主观的偏见和管理学误区，应当及时纠正；要么则是比较容易克服的困难。如果我们雇佣的翻译数量稍微多一些，并在他们之间建立职级制度，形成监督和制衡，那么权力寻租的问题就能得到明显的缓解。这是非常浅显的管理学实践。
然而，对于基层来说，在工作的重压下，任何额外的工作量都会让人寸步难行。大家对工作的追求，很快就会坍缩成“大点干，早点散”，赶紧干完回国，一丁点儿的长期基础建设都不想做。在当前的工作强度下，必要劳动已经占据了基层管理者太多的精力，属地化建设这种“重要但不紧急”的劳动自然就成了被牺牲的对象。
从“翻译”说开去：一场属地化的“持久战”
无数历史经验证明，不论年代、地域、政治体制、社会思潮如何变迁，任何跨国业务的开展，无论是经济贸易，还是非经济的业务，都必须依赖属地国的人员才能做好。我们必须清醒地认识到，不同文明之间的差异是不可能完全弥合的，一个外国人，即使在当地生活了几十年，也不可能彻底融入当地的圈子，总会存在这样那样的隔阂。只要出海企业想在驻在国发展，那就必须要逐步扩大属地员工的规模，并逐步向可信赖的属地员工放权，让他们去一线开展业务。在非洲的大部分国家，一名普通的女佣月工资只有几百块，大学生也只要两三千，增加对本地人的雇佣，可以显著地提高当地人对公司的好感，同时大幅减轻中方员工的工作压力，而这一切的成本都相当低。前文也提到，扩大雇佣配合科学的管理方式，还有助于在当地员工之间形成制衡，增加中方管理者在面对雇员时的话语权。
然而，增加属地雇佣，对中方的企业管理者们也提出了更高的要求。打铁必须自身硬，他们必须要有足够高的专业素质和属地人才管理能力，要对当地社会足够了解，语言足够熟练，这样才能有效地约束和管理好属地人才为我所用，才能放心大胆地任用属地高管，而不必担心公司的业务和长远发展为其所制。从这个角度讲，许多中国企业高层加大力度培养中方基层管理者的语言能力，强化中方管理者的自身素质，从思路上讲，并没有错。之所以收效不好，并不是因为方向错误，而是因为脱离实际，操之过急。
不论是国企还是私企，就目前而言，大部分的出海中国企业，相比起英、法等国的企业而言，都处于发展的初级阶段。从经济上讲，中国企业开展的业务，大都属于产业链的中下层，工作繁重，容易得罪人，但利润率却不高。从文化上讲，在中国驻外人员的思想中，还远未形成认同属地、扎根属地、热爱属地的文化氛围。我们目前社会舞台上的这一代中国人，机械理性观念较重，在文化上并不能真正认可经济相对落后的非洲。故而，大多数在非中国人，无论他们在非洲待上多久，对当地这个不甚发达的社会也很难有太深的认同感。大多数人来到非洲的目的只有一个——就是赚钱，尽可能多地赚到钱，然后拿着这些钱头也不回地回家。他们对非洲的社会没有兴趣，对当地人也没有交流的欲望，在非洲的每一天，都是掰着手指，数着日子度过。他们来到非洲数年甚至十数年，只要有糊涂面在，就不愿意主动地吃一次当地特色的美食。非洲的时光，对他们而言仅仅是一个煎熬但高薪的工作，或者一份高风险但高收益的生意，但绝不是可供回忆的一种生活方式。那么显然，由这些人员组成的中国企业，在长期中究竟能多大程度地“扎根非洲”，这是要画一个问号的。与之相对，在非洲的欧洲人则往往是些真正热爱非洲生活的人，他们来非洲就是为了离开欧洲那个阴冷的故土，享受阳光和纯粹。因此，在很大程度上，中国企业与欧洲企业在非洲的生存理念就有着本质的差别。
在这样的大背景下，我们就必须清醒地认识到，在非洲进行属地化建设，对我们而言是一项十分艰巨的任务。如果我们还想逐步扩展中国企业在非洲的业务，逐步让企业扎根非洲，那就不得不实事求是，从比较低的水平线上一步一个脚印地发展，把办法交给时间，而不能幻想一口吃个胖子。如果只是一味地指责中方员工与管理者、投资者们“排外”，“不思进取”，那对于解决问题毫无帮助。我们真正应该做的，是为这些客观上确实不认同非洲的中方人员提供一个相对舒适的人文和自然环境，尽可能地减轻大家内心的反感和压力，让这些中方人员逐步降低排斥心理，逐步适应非洲。在此基础上，再逐渐地增加他们与当地社会接触的强度，让他们逐渐对非洲文化有所了解，有所理解，最终有所认同。
我在本文中大篇幅叙述的“翻译”问题，就是这样。最终，我们当然希望中方管理者个个都能熟练地使用当地的语言，让中国员工在非洲游刃有余，个个都是“非洲通”，那样才是真正的“属地化”。但在眼下的形势下，如果直接去除掉翻译这一环节，把中方管理者直接丢到当地的语言环境中摔打，那步子未免迈得就太大了。在目前，大量地聘请翻译，应该是我们漫长的属地化持久战中的必要一步。
其实，类似的思路在实践中还有许多案例，其中比较典型的就是产业园区的建设。目前，中非之间存在着很强的信息不对称，许多中国企业有对非投资的意愿，但却在安全方面以及和当地各方势力的关系构建方面有着很大的顾虑。作为长期生活在非洲的人看来，这些顾虑有许多是没有必要的，但我们总不可能强迫这些中国企业抛弃顾虑来非洲投资。这时，“产业园区”就是一种十分实用的中间模式。我们可以先和非洲国家的政府商谈，划出一定的区域，成为半封闭的中资企业园区。对园区进行安保和集中管理，显然比分散式的企业要更加容易高效，这就有助于消除中方投资者的安全顾虑和关系焦虑。对于普通的中国雇员而言，在半封闭的园区中，继续中国式的生活方式和工作节奏，也明显比直接接触非洲社会要压力更小。
诚然，从长远来看，在企业的远景业务扩张和属地化建设方面，相比起让企业直接接触非洲社会的分散模式，产业园这种半封闭式的企业集群管理模式下的企业确实会相对偏弱一些。但是就眼下而言，在海外建立安全而稳固的产业园，无疑会加速中国企业的出海进程。等待将来若干年之后，中国企业的出海具备了一定的规模，成了气候，其中自然会有对属地社会适应程度高的佼佼者脱颖而出，在当地社会间开枝散叶，而产业园也就实现了它的历史价值。
实事求是——永远的原则
不论是积极雇佣当地翻译，还是建立中国企业产业园，其大原则都是一致的，那就是：在尊重现状的前提下，采取最务实的对策，一步一个脚印地往前走，而不是寄希望于迅速把一个中国企业转型成一个地地道道的非洲企业。
我们必须意识到，相比起英、法等西方国家的出海企业，我国的出海企业在诸多领域都有着显著的短板。不同于经济上的差距可以快速地弥补甚至反超，属地化这件事是需要慢慢积累的。中国员工与非洲员工之间的磨合，中国人对非洲文化的逐渐熟悉和认同，逐渐赢得当地社会的好感，乃至逐渐形成市场势力和品牌地位，这些都需要漫长而艰辛的积累，是急不得的。它可能需要一两代人前赴后继的切实努力，乃至我们文化最深处的思想转变。
但我们同时也要意识到，无论问题有多么的复杂棘手，它们最终都一定是能够解决的，只是这些解决方案都必须要结合眼下的实际情况，循序渐进地推进，急躁不得。我们必须在字典中把“毕其功于一役”这六个字，替换成“功成不必在我”。速胜论与速败论，都不可取。
中国企业的属地化，必然是一场持久战。
头图｜Pixabay
本文来自 文化纵横，作者 曹丰泽。
