单品分析报告要怎么做(单品分析怎么写)
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超市损耗分析报表怎么写
1、国内零售企业对损耗还没有明确和统一的定义,美国零售业对损耗(Shrinkage)的定义是：不明原因的库存短缺金额,而把已知原因的库存减少，如报损的商品称之为损失而不是损耗,报损商品相当于商品毛利的损失,是降价金额的一部分。这种定义方法让管理者把精力更多地放在控制不明原因的损耗上,突出了例外管理,是比较科学的；国内大部分零售企业则把不明原因的库存短缺和报损商品金额合在一起作为损耗,这种方法的观点是，损耗是未对销售产生贡献的商品金额,强调了损耗对利润的影响。
2、损耗的种类：大致分为两种。一是不明原因的库存短缺金额；二是已知原因的库存减少，如报损的商品。
3、损耗率的计算：
损耗率有两种计算方式：
1）零售价法。零售价法计算方法：（实际盘点库存-账面库存）÷账面库存×100%。实际盘点库存为年终盘点时所有商品的零售价乘以库存数量的总和。账面库存=期初库存+收货金额-销售额-∑降价金额，∑降价金额=(原售价-新售价)×商品现货数量；
2）成本价法。成本价法计算方法：（实际盘点库存-账面库存）÷账面库存×100%。实际盘点库存为年终盘点时所有商品的成本价乘以库存数量的总和。账面库存=期初库存+收货成本-销售额成本。
分析报告主要从这几个方面内容，
1：小分类分析，对比各项数据，如：销售额与去年同期增减的数据分析增减原因、毛利额与去年同期增减的数据分析增减原因、毛利率与去年同期增减的数据分析增减原因。
2：二八销售原则分析：今年的销售额前20%的商品与去年同期的增减的数据分析增减原因。今年的毛利额前20%的商品的增减的数据分析增减原因。
3:损耗分析对单品的进、销、存的数据分析数量和毛利额损耗原因。
4：总结今年哪些方面做的好与不足。怎样改进等。
商品分析-品类篇
最近写了篇关于品类的分析，这里记录和分享下思路，刚才提前写了下品类之间关联性的文章，可以参考下：
最后的结果，貌似不太好，哈哈哈，好像没什么关联性，目前看来是这样的
这次做商品分析，其实想从单品、系列、品类展开的，我这里的系列和品类都是基于商品的维度，大概有这些
就是对商品的不同分类规则
开始写分析报告之前，先要有一个目标，就是确定写些什么内容，分析的维度/方向有很多，我们没有必要大而全，所有的内容都写，只要有一个点，或者讲明白我们这一次想要表达的内容就行，太多了，反而不突出重点
所以，这次一开始是想写商品分析，想着得写单品、系列、品类吧，写着写着发现，内容会很多，干脆，分成3篇好了，单品篇、系列篇、品类篇，一个主题，3篇内容，相互独立，又有关联，看不同篇的时候，心里也有些重点，容易理解。
当确定了些品类篇的时候，就要想想，关于品类，写哪些内容呢？
因为这次还是基于我们小程序来的，所以，想着，不如就看看19年，每个品类的表现情况吧，边做边探索，看有没有别的发现
因为主题，还是商品，所以，从商品来看，就有常用的指标：
有了这些基础指标，我们可以看看销量Top的商品，给商品分个ABC、也就是和用户类似的分层运营，因为商品的特殊性，我们选择这款商品上市，会先对它有个定位，比如引流商品，高毛利商品，等等等
再深入，其实就类似商品画像了，这个的话，是从单品角度看的，后面在单品篇可以说一下。
比如看看购买人数多的商品，销量、销售是不是也很高，购买率、复购率都怎样，平时的曝光如何？都是可以去探索的点
在写的过程中，还想到价格这个因素，可以看看购买人数集中在哪个价位，销售额都集中在哪个价位
本来是想从价格带的角度出发，展示话，因为品类也挺多的，所以最好一个品类一个品类的展示
偶然间呢，发现一个散点图，seaborn中的，就来个了价格的分布图，感觉也够用了其实
这里不用关注每个单品，可以看出商品价格的集中性，不错
关于散点图，参考： seaborn实例-stripplot-散点图
这个就用这种面积图，加上个占比，就是帕累托图，应该就够了的
这里，就说明了，不同品类在这几个指标的表现情况
比如浏览人数多的品类，购买率高的品类
这里要关注表现好的，也要关注表现差的，好的，想想为什么好，差的，为什么差，差的那些怎么改善
单纯从数据上，我们可以发现问题，但是更多的还是要结合运营，和运营的同学一起去探讨下，比如有些品类可能经常做活动，所以销售业绩好。
这里的话，我们可能会发现，有些品类，曝光度够了，但是购买率很低，这就是一个问题，还有相对的就是曝光很少，但是购买率很高，这类商品要是提高曝光度了，会不会是潜力股呢？
这都要推动运营去做，去测试的，我们只是发现了问题，但是运营策略如果不变，答案我们也不会知道
这里需要深入探索的品类，就可以从价格带角度来看看，结合价格，看看各项指标
这就要去看单品了，看是整体表现都不好，还是某几个单品的影响
这个好像叫象限分析法，可以识别不同品类的定位
类似的，还有购买率 VS复购率
好了，品类篇大概写了这些内容，收工先。
怎么写商场的损耗报告
家乐福与普美德斯合并，1999年销售额达789．7多亿美元，居世界第二，欧洲第一。到2000年底，家乐福在国外店铺数比沃尔玛国外店铺还多。家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。
一、选址科学化
1、开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。
2、3－5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
3、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司，以保证预测的科学和准确性。
4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。
二、强大的商品管理机构
1、在全球采购商品。一个商品进入家乐福，厂商首先要与总部谈判取得认可，各分店通过系统订货，不进系统，无法结算。家乐福设有国际商品部，负责在全球寻找资源，介绍给各国家乐福店的采购部门，采购部门向他们订货。家乐福通常是一种商品全球销售。
家乐福对全球供应商素质要求是：
拥有出口权厂商或出口公司价格具有竞争力
良好品质保证（不是品牌）大批量生产与供货能力
有乐意学习新知识的欲望
1999年家乐福在亚洲采购3．92亿美元商品，其中中国商品占52％（2．04亿美元），包括日用品、鞋和纺织品等。
2、建立强大的商品管理机构。商品是店铺运营的中心，家乐福十分重视商品管理。公司设立商品部总监，管理5个商品部。即快速消费品、生鲜、日用百货、家电用品、纺织品每个商品部设有总监，管理7个职能部门，即销售发展部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、培训部。
三、强大的电脑支持功能
中外零售企业最大的差距是系统管理，主要表现为信息系统的完整性、指导现场管理的方式。现场管理以电脑为主，人绕着电脑转。
1、电脑功能。家乐福电脑发挥着11大功能，即订单管理、自动补货、收货、退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告。
2、查询与报举功能。发挥电脑查询和报告功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。（1）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数。（2）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的具体走向。它是寻找损耗原因的工具。（3）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。（4）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。（5）最大销售额分析报告（20％A类商品如何管理）：单品、售价、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要占店营业额的50－52％，占不到，品种有问题）。（6）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间。
四、简洁的组织结构
开店前有三件事要做：选址、选址、选址；开店后有三件事要做：建立机构、树立经营理念、进行现场管理。
1、建立简洁的机构。家乐福店铺由店长负责管理，店长有了，指定一个处长负责。另外有值班经理（处长或服务部门课长）。
2、树立家乐福特有的经营理念。家乐福经营理念有5条：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。具备这5条就是超市，想成功就把这5条做细。超低售价不是每种商品都是超低售价，有的零毛利，有的可达15％。超市不是百货店、不是五星宾馆，但必须提供自助服务条件，让顾客便利找到，不开口说话，就能找到商品和价格。促销品至少有两个价格牌。如果顾客或员工60％的人问商品，40％问价格，这就表明商品陈列有问题。超市没有服务员，只有理货员。
3、现场管理。家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。（1）巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。具体项目包括：高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在待加工区、照明浪费否、卫生安全否。（2）商品部经理每日必做：详细巡查货架；条形码与价格相符；商品是否缺货；检查系统报告；促销商品单独订货；依每月报告制订促销、定货；检查价签和说明书；根据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的加大陈列面。100个品种不超过3次补货；检查安全和清洁。（3）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描测试，安全等。
五、家乐福的企业文化
1、家乐福的企业文化表述。我们的使命：我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。
我们卖100元，有1．5元退货才满意；有2元退货太高；没有退货，表明顾客不满意。第一不缺货，第二便宜。我们的员工：我们最主要的资产是士气高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神，团结互助的工作态度，为公司整体利润而努力。员工不是成本，而是资产，好资产要更新，进行知识培训，资产要投入。我们的资源：我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势，最大限度使用它。我们的目标：国际化。我们的价值：我们需要协调与合作伙伴的关系，达到双赢，双方如发生矛盾，由离顾客近的决定。我们的价值观：关注顾客；积极主动；诚实正直；积极决策；参与管理；遵守承诺；树立榜样，团结合作，忠诚信实。这里有一个案例，一个员工偷吃饼干，承认了，另一个看到的员工说没看见，后者被开除了。
2、家乐福的四大政策。
1979年家乐福总结出四大政策：
资产政策人力资源政策商品政策财务政策
经营理念组织种类预算
关注顾客培训质量投资
企业形象晋升价格成本
专业技能薪酬排面设计管理
营业额、市场分额管理采购程序
卖场互相交流流程
沟通
六、强烈的防损意识
1、日常损失防范（保安）队伍。（1）三米原则：每个员工在你三米之内就问候顾客，非贼会认为有礼貌，贼会担心而放弃偷窃。（2）后仓管理：不许有开箱、不许有代用箱，否则财码；高于商品平均价，高单价商品锁上，有保安见证。（3）条码管理：条码掉换是损失重要的原因。供货商买条码同去购，很危险。（4）收银钱管理：每月允许40元以内长短额，长的免寄大于缺款。每次查看箱底、管底，漏扫每天超过1000元，还有没查的；整箱的要开箱。（5）磁码原则：纺织品、鞋、CD／VCD，烟，酒都贴，每家商场用2－2．5万元。（6）提包控制原则：采取存包制度。提供防盗包，女士随便。
2、周期盘点／大盘点。做出不流动商品报告（或条形码错、或丢等）、负库存报告（一查到底，找到原因）和进行免费赠品控制（单独控制）。
3、审计制度。定期对商场日常营运主要环节进行核查。不向店长汇报，向总裁汇报。以保持商场营运标准，提供现场培训指导。实际上最大损耗是商场制度没有被执行。因此，家乐福每天把空箱登记，进入系统作为当日损耗；每天顾客打翻的瓶子，进入系统作为当日损耗；生鲜食品1．5－2％损耗，进入系统作为当日损耗。
（本文选自北京锐迪流通经济研究所的“世界零售百强发展模式研究”）
