电商公司如何考核供应商绩效
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电商部门绩效是如何考核的
电子商务公司绩效考核方案旨在强化部门整体工作效率与质量，激励员工提升职业水平，增加销售业绩，以绩效考核结果作为工资调整依据，促进员工与企业共同成长。
考核方向涵盖网站的营销、推广、客服、美工、采购等岗位，主要评估员工的工作态度、能力、销售贡献度和执行力。
考核采用百分制计分，每月进行一次，10%工资作为绩效考核工资。具体计算方法如下：分数小于80分，工资=基本工资-绩效工资*（100-分数）%；80至90分，工资=基本工资；分数大于90分，工资=基本工资+绩效工资*（5-（100-分数）%））。绩效工资从销售毛利中提取，若销售毛利低于奖励金额，则以实际销售毛利为准。
连续两个月被评为差评员工将被警告，连续三个月被差评将予以劝退。同时，每月将评选优秀员工，给予绩效奖励。连续三个月被评为优秀员工将获得年终特别奖励。
通过上述绩效考核方案，旨在打造高效、积极的工作环境，激发员工潜能，推动电子商务部门的持续发展与进步。
电商绩效考核方案
电商团队的绩效设计会根据企业电商团队规模和电商工作开展成熟度分为三个阶段。不同的阶段，采用不同的绩效管理方式，如下图所示!
1.初期:项目管理
公司初步建立电商团队，往往是只有一两个人或者三五个人，这么小的团队，需要做什么工作，工作内容，工作技能，把工作做到什么程度，得到什么样的效果，可以说是非常容易理清。
绩效设计：
（1）团队原则：项目管理思维，以工作内容为主线，按月制定工作目标，规划工作内容，考核工作结果。
（2）三要素：工作目标，工作内容，时间节点。
（3）推荐工具：Tower甘特图
（4）绩效组成：工作业绩（70%）+主管评价（20%）+互评（10%）
考核项：
（1）工作业绩：工作任务完成度（能量化一定要量化）+工作质量完成度。
（2）主管评价：饱和度，主动性，创新，协作能力，学习能力，出勤等。
（3）互评：协作能力，主动性，知识分享，创新，学习，形象等。
2.成长期:项目管理
这个阶段一般是在团队成立一段时间之后（半年到一年以上），团队达到一定规模，岗位明确，工作分工与工作内容都确定下来，团队与个人都可以制定出明确的工作目标来。
考核项：
（1）核心指标：询盘目标（任务）
（2）关联指标：询盘成本
理论询盘成本=（推广费+人力成本+管理成本）÷询盘数。
成交询盘成本=询盘总数×理论询盘成本÷成交询盘数。
询盘任务数=（推广费+人力成本+管理成本）/理论询盘成本
（3）工资结构：
基本工资*职级系数+基本工资*浮动工资系数*绩效系数（0-2）+激励+其他
（4）核心指标：
询盘任务完成度，询盘质量度，工作任务完成度，主管评价互评
绩效设计：
（1）激励：询盘奖励
（2）原则：阶梯式奖励
（3）核心指标：询盘任务（团队和个人），询盘质量（询盘判断标准）
3.成熟期:项目管理
到这个阶段，整个电商团队已经是非常牛了。这个阶段需要抓住两个重点：第一是业绩，第二是利润。
考核项：
（1）核心指标：销售额完成度（利润额完成度）
（2）关联指标：月任务完成度（工作任务；询盘量+询盘质量）
绩效设计：
（1）月任务完成度（工作任务；询盘量+询盘质量）
（2）设计技巧：阶梯式提成方案，把利润分给团队。提成比例与销售任务挂钩，越努力提成越高。引入工作年限维度，加强团队稳定；引入配合人角色，加强团队协作。
如何对电商团队的工作绩效进行考核
确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。
团队KPI指标提取可以遵循日事清的工作流程，有以下六个步骤：
第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：
1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；
2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；
3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；
4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；
5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。
在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评能否实施的关键环节。
第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。
第五步：参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。
经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。
