东南亚电商物流老兵的三条教训
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2014年成立于新加坡的Ninja Van（能者物流），曾经是东南亚电商物流市场最有代表性的独立物流公司之一，业务一度覆盖东南亚六大主要市场。不过，随着极兔以及电商平台自建物流不断扩张，Ninja Van这些年也面临不小的压力。公司近年经历多轮裁员，退出了包括越南在内的多个市场的电商快递业务，并开始向B2B、冷链和跨境物流等领域调整业务重心。
我们的印尼朋友Aaron Michael曾在Ninja Van工作七年，担任特别项目负责人，参与了包括跨境物流、国内航空货运在内的多项业务。最近，他写下了自己离开公司后，这些年在Ninja Van的一些经验和反思。
墨腾获得作者授权，以中文发表本文。文章内容仅代表作者个人观点，不代表墨腾创投的看法。
我们认为从一个海外的视角去看一个对中国业者来说很清晰的问题，还挺有意思的。
对Ninja Van的业务调整，我们是不看好的。本质上有一个核心矛盾是管理层一直把一家物流公司看成一家科技公司。而Ninja Van不是犯这个方向性错误的唯一一家VC投资的电商物流公司（好像说得有点绕 😂）。
原文标题：经历六个市场后，我想对第一天来到Ninja Van的自己说些什么（Six markets in, here's what I'd tell my first-day self at Ninja Van）
——在Ninja Van的七年里，我学到了三个教训：电商物流说到底还是货运；价格战没有赢家；与其拼低价，不如打造真正有竞争壁垒的产品。
我13年的职业生涯，有一半都在Ninja Van度过，整整七年。离开这家公司，心情确实很复杂。一方面，要离开一支自己从2021年开始组建、从最初（包括我在内）的两个人，到如今超过100人、包括办公室和地面运营人员的团队，并不容易。另一方面，过去几年，我感觉自己的成长逐渐遇到了瓶颈，工作也进入了一种相对稳定的状态。如果已经没有什么新项目可以推进，继续留在特别项目负责人这个位置上，似乎也没有太大意义。
我一直觉得，很多人把电商跨境物流想得太复杂了，甚至包括政府部门。大家总觉得这门生意的核心是一个个包裹，但实际上，在货物进入分拨中心之前，它仍然只是一批集中运输的货物。这些年，我见过不少类似的情况。而在电商物流行业待了这么久，我也发现了一件始终没变的事：决定竞争的往往不是什么解决方案，也不是产品创新，而是成本。电商物流这个领域，最终几乎总会陷入价格战。至于竞争有多激烈，我只能说，用“残酷”来形容都算轻的。
毫无疑问，这是一个充满挑战的行业。下面是我在Ninja Van这些年学到的几件事。
※别把电商物流当成什么特殊的物流
这种情况实在太常见了，也真的很烦人。总有人一提起电商物流，就说它有多专业、多定制化、多么与众不同。得了吧。说到底，不还是货运吗？真正明白这一点的人，反而能赚到最多的钱。为什么？因为货运就是货运，就这么简单。
在Ninja Van负责特别项目期间，我组建了一支国内航空货运团队。这件事做得相当不错。我们把服务时效（SLA）从72小时缩短到了不到24小时。为什么能做到？因为之前的运营流程太长、太绕，而且有太多不必要的环节。最重要的是，整个流程根本不是按照货运的逻辑来设计的，而是按照所谓的“电商物流”来做的。
把事情拆开来看，到底是什么？假设我要通过公路运输，把包裹从一个分拨中心送到另一个分拨中心。这不就是一辆卡车把货物从一个地方运到另一个地方吗？当然，你可能会说：“可是，这些是包裹啊……”对，天才，我知道是包裹。但这些包裹已经在所谓的“分拣中心”完成扫描，然后被装进纸箱或者袋子里，再装上卡车。从供应链的角度来看，这不就是普普通通的公路货运吗？卡车根本不在乎箱子或袋子里面装的是什么包裹。它只需要知道自己要提走多少件货物，比如50件，确认提走的是正确的货物，然后把它们送到指定地点就行了。
把这么简单的事情搞复杂，只会增加不必要的环节，最终也增加出错的机会。
那我究竟是怎么把SLA从72小时缩短到不到24小时的？
砍掉多余的交接环节。 原来的流程是，我先把货交给本地中段运输团队，他们再交给货运代理，货运代理最后再交给航空公司。什么鬼？谁会这么干？更麻烦的是，每一方都有自己的截单时间，整个流程自然被拖得越来越长。
直接跟航空公司合作。 我一直不理解，为什么大家这么害怕直接跟航空公司打交道。甚至有位过去在卡塔尔航空工作过、有货运经验的同事，也坚持要通过代理合作（没有冒犯的意思）。理由是运价。我觉得这很蠢。我选择直接合作，第一个月先忍受比较差的运价，之后才逐渐谈到合理水平。最终，我们与三家航空公司都建立了直接合作关系，也实现了成本优化。
训练团队用货运的思维，而不是包裹的思维来做事。 好了，说到这里，总不用我再解释为什么了吧？
说真的，我对这件事非常自豪。我们从2022年开始运营这项业务，一直持续至今。团队多次获得航空公司的奖项，因为我们已经成为它们在国内货运业务中最大的客户和货量贡献者之一。
有一次旺季，我们的业务量增长超过200%，其中一家航空公司还专门给我颁了一个“特别奖”。
※价格战最终总会出现
如果我告诉你，价格战终有一天会结束，或者只要你具备某些能力，就可以避免价格战，那就是在胡说八道。价格战无处不在，尤其是在物流行业，不管你做的是哪一个细分领域。我觉得真正应该关注的，不是价格战本身，而是你当初为什么会把自己卷进价格战里。
以前负责特别项目时，我最讨厌听到的一句话就是：“Aaron！我们的成本太高了，有人给T公司的报价比我们低10%！”说实话，我的业务合作伙伴实际听到的降价请求，只占团队向我提出的所有降价请求的10%。你可能会觉得，这样的话，我根本没有尽到自己的职责。如果你是正在读这篇文章的前同事，你可能还真有资格这么说。但我的想法是，在我力所能及的范围内，尽可能让业务维持得更久一些，而不是轻易加入这场没有底线的降价竞争。
告诉你们一个秘密：最后我们还是走到了那一步……
不管你觉得自己能把价格战控制得多好，一旦参与进去，长期来看总会付出代价。听着，我并不反对通过优化成本来赢得生意。但在电商物流行业，客户对供应商根本没有什么忠诚度。这是一个弱肉强食、竞争极其残酷的行业。一旦你选择应战，每降一次价，就相当于往自己的棺材上再钉一颗钉子。
※打造一个真正有壁垒的好产品，就不用再跟别人拼个你死我活
写到这里，我开始觉得，这篇文章可能会同时招来很多喜欢和讨厌它的人。不过，那又怎样？都2026年了，大家还在担心自己会不会因为说错话而被抵制。我已经厌倦了说话之前反复过滤自己的想法。以前这么做，让我陷入过一些再也不想经历的处境。所以，如果你看了不高兴，那就自己找个角落哭去吧。
有竞争壁垒的产品。到底是什么意思？听着，价格战一定会发生。即使我们打造了一个很好的产品，价格战还是会慢慢找上门来，露出它丑陋的嘴脸。你觉得我在乎吗？不在乎。为什么？因为这个方法确实有效。
好，我们拿清关来说。清关是一项相当标准化的服务，本身不会有太多变化。当然，在菲律宾这样比较特殊的市场，还会涉及一些人脉关系和政治因素。但说到底，财力更雄厚的一方往往会赢。如果你的目标是赚钱，就别老想着打价格战。因为最后所有人都会输。
印尼市场就经常经历这样的循环。大家不断压低清关价格，最后才发现，已经没有人能赚到钱了。砰，市场崩了。然后呢？你猜怎么着？只有老庄仍然能赚钱，再往后市场规律还是会起作用，价格又涨回去了。
所以，别再想着怎么打赢价格战，而应该开始思考怎么建立自己的优势。还记得我前面提到的国内航空货运团队吗？最初，这个想法可能来自我们的商务团队，也可能来自客户，我也记不太清了。总之，需求最后传到了我们这里，我们得把它做出来。我看了一遍原来的流程，觉得根本说不通，于是就问了一句：“为什么我们不自己来做？”
然后，我们还真就自己做了。我们不仅是当地市场第一个采用这种模式的团队，而且和航空公司建立了非常深入的合作关系，最终拿到的运价几乎没有人能够竞争，连当地货运代理都做不到。这就是我们的竞争壁垒。当然，这并不是说其他人没有尝试发起价格战，或者没有去找别的航空公司争取更好的运价。但至少在相当长的一段时间里，我们都保持了领先优势。
没有经历过混乱，就谈不上真正的平静。所以竞争和混乱是不可避免的。但正是因为我们建立了这样的能力，并且投入资源建设相关基础设施，才让我们的竞争优势能够维持得更久。如果当初没有做，或者晚一点才做，情况就完全不同了。因为我们入场足够早，最终也收获了之前投入所带来的回报。
※如果重来一次，我会怎么做？
说实话，第二次回到Ninja Van时，我告诉自己，要变得“温和一点”，也要“更愿意合作”。上一次在这里工作时，我得罪过一些人，也犯过一些错误。所以这次回来，我刻意收敛了自己的锋芒，努力表现得更温和、更容易合作。我想，我之所以能够走到今天，靠的其实一直是自己过去处理工作和生活的那套方式。但当时我告诉自己，是时候成熟一点了。现在回头看，也许我的脾气确实需要改，说话也应该更注意分寸。但我处理工作的方式，其实不应该改变。
我承认，自己做过一些并不值得骄傲的决定。有一个项目，我始终坚信，如果当初能继续做下去，到今天它本来完全有机会发展成一项成熟、利润丰厚，而且可以独立运营的业务。但这个项目最终被砍掉了，而我选择了退让。直到今天，这件事仍然让我感到羞愧，尽管它已经是2023年或2024年的事了。
我还年轻，但我知道，每当我的直觉强烈地告诉我某件事时，它通常都是对的。
我想，在过去的某个时刻，我渐渐失去了对自己直觉的信任，开始觉得妥协和让步才是更好的选择。而2025年让我学到的最残酷的一课，就是相信自己到底有多重要。不管别人怎么想，也不管会有什么后果。
