现今跨境电商都流行自营+POP模式？数数那些做开放平台的坑
16180最近各大独立站都纷纷开始做起了开放平台，好像说“自营+POP”是必然的趋势。首先，我们来盘点下POP（开放平台）这种模式有什么好处：
1.拥有丰富的SKU。商家自主入驻，意味着平台有更多商品可以选择售卖。通过这种方式，新款式、新品得到快速补充，为销售额的增长提供强而有力的贡献。可以说在现在电商流量的特殊性质下，商品种类就“等于”销售额。
2. 降低库存风险。纵观各大自营平台卖家的财报，库存问题动不动就是几个亿，十几个亿 ，而POP这种先进模式的诞生则在很大的程度上解决了库存的问题。用一个简单的公式理解：随着POP商家销售额的贡献比重越大，库存的风险就会越来越小。
3. 供应商“部门化”。产品开发、拍图、编辑、上架、质检、包装、发货、售后等等问题对于一个自营平台来说，这些都是必做的事情。随着我们的平台扩大化，每个动作都需要一个团队来做。但是POP模式，可以将上述大部分的工作让供应商来完成，平台只需要配置相应的商家服务团队即可。可以说，这种模式之下，一个供应商相当于一个“部门”，而平台的职责就是指导、管理各个“部门”。
4. 能充分利用供应商自主研发或开款能力。开放平台模式可以让供应商更加主动，更多发挥自身在新品上的调研开发能力。专人行专事，很多供应商本身扎根于一个行业，对于该行业的热点、需求嗅觉灵敏，因此能发挥出更好的新品开发能力，并且最终将效果转化为平台的力量，完成更大的销售额。
像疫情期间，这种特殊时期，POP优点貌似又格外地凸显，那么“自营+POP”这种模式又有什么问题呢，这里让我一一给大家道来。
我想优先讲的是团队的协作问题。一直以来，自营平台依托团队在营销、产品、供应链方面的努力，已经建立一套非常成熟的流程体系。在不引入POP模式的情况下，团队自身就可以确保基本的销售额以及销售额增长。那么将POP引入自营体系，首当其冲的问题是什么？是大量的SKU。
拿销售来说，新品、款式肯定是自营团队最迫切需要的。其中需要考虑的事情比如：1.需要用产品充分运营自有流量2.推广需要用爆款引流。于是乎我们的问题就凸显而出：当大量的SKU通过POP端接入平台，运营和推广如何在海量的产品中选出 “心仪”的产品？对于供应商来说，我费劲上传的这些SKU究竟有没有得到的“回报”？
这时候大家就会想出各种各样方法调整组织架构。这中间会诞生一个人，他干什么：挑---挑产品、挑供应商。简单来说，供应商上的产品先不直接对接自营体系，而是让一个深耕自营体系理解玩法的人先挑一遍，再推给自营体系。这个人就显得异常关键了。个人认为他需要具备素质有：十分了解产品、是各行业专家；理解流量规则，能告诉推广这个是爆款；对平台用户群了解，知道他们喜欢什么。是不是感觉像个全才？至少我是这样认为的。
OK，假设这个口子卡好了，我们再继续往两边推，讲讲招商团队。他们做什么---负责POP商品最初的来源。假如这个团队能够和上文中的“中间人”素质差不多，是不是就很完美了。我总是希望供应商和平台能够形成一个良性循环，哪怕供应商少，但大家都可以赚到钱，那么什么交期、账期、深度合作之类的都好谈。
一些开放平台早期因为快速扩张，招商团队的标准和自营体系存在一些偏差，其实也是一种隐患，未来可能导致的问题就是很多商品选不过来，供应商得不到充分的考核，更多细节上的标准无法建立完善……结局就是供应商不陪玩，潜力产品流失，深度合作方面的机会也逐渐流失等，总之良性循环无法形成，团队总是在补救，非常被动。
既然是开放平台，就要有个开放的价值观---大家都能得益，这样才是个生态。严格控制商家质量以及产品的质量，使得在管理过程中流量端能够被充分利用，商家也能够充分得到考核。当然这是一种理想状况的设想，放诸实际我觉得这并不是易事。
说到这里，来看看供应商管理和商品管理的一部分。供应商考核，很大程度上依托于前端销售额。那么对于供应商来说，把握前端的市场需求就显得尤为重要。前端市场掌握在哪里？其实最清楚的是市场部负责运营的同事们。首先他们直接面对客户；其次他们有数据：广告数据，网站数据等；第三他们直接对接各种营销渠道。反观供应商自己，最多是放出来一些非常有限经营数据，除此之外就只能逼自己利用有限的资源，疯狂盲目开发新款上架。当然这个过程也会形成，我们叫“手感”的能力。特别是对于一些有一定客户群体，定位清晰的平台，这种手感可能比较容易形成。但是很多品类丰富，比较杂的平台，个人感觉，渠道流量才是一个风向标，这样情况就比较复杂了。无论对于市场部还是供应商，似乎及时有效交流沟通是明智之举，但你懂得，这两个环节如果交集，问题就又大了。因此这里是有一定“代沟”的。
供应商准入标准，这是最开始的环节。这个环节如果太严，商品就少，太松，商品就乱。这块的制定需要平台管理层多下功夫了，因为他们更能理解自身平台调性，从全盘出发去设计，这只是开放平台的起点……后面还有很多环节会因为这个起点的疏忽而产生很多麻烦。文中很多地方都有解释。
考核商品，我觉得只靠人不一定可行。从供应商层面，我们严格考核了供应商，讲道理按照供应商维度我们确定他是合格的，并且还不错，我们应该给他的所有上新产品一个机会。但是从产品层面切入，供应商上的产品，我们却需要先选一遍。那么按之前说的由人来挑，没有数据又肯定是有问题的。所以我们也只能设想有这么一种理想情况：既然我们严格审核邀请了供应商入驻平台，任何产品都应该给一定的表现机会，通过数据，比如一定曝光的程度下，点击率、转化率等指标来考核，这样给供应商、给平台的都是准确公正的依据，大家依此也能井然有序的发展……然而，这是理想。
今天就先写到这里，这些是我做开放平台项目时候的一些想法，一直没有时间好好整理自己的思绪，借此文既是帮助自己复盘想法，又帮助大家拓展知识。这个领域其实还有很多可以详细展开的，因篇幅有限，先分享这么多，未完待续。
END
图文：Charlie
责编：Elle
最近各大独立站都纷纷开始做起了开放平台，好像说“自营+POP”是必然的趋势。首先，我们来盘点下POP（开放平台）这种模式有什么好处：
1.拥有丰富的SKU。商家自主入驻，意味着平台有更多商品可以选择售卖。通过这种方式，新款式、新品得到快速补充，为销售额的增长提供强而有力的贡献。可以说在现在电商流量的特殊性质下，商品种类就“等于”销售额。
2. 降低库存风险。纵观各大自营平台卖家的财报，库存问题动不动就是几个亿，十几个亿 ，而POP这种先进模式的诞生则在很大的程度上解决了库存的问题。用一个简单的公式理解：随着POP商家销售额的贡献比重越大，库存的风险就会越来越小。
3. 供应商“部门化”。产品开发、拍图、编辑、上架、质检、包装、发货、售后等等问题对于一个自营平台来说，这些都是必做的事情。随着我们的平台扩大化，每个动作都需要一个团队来做。但是POP模式，可以将上述大部分的工作让供应商来完成，平台只需要配置相应的商家服务团队即可。可以说，这种模式之下，一个供应商相当于一个“部门”，而平台的职责就是指导、管理各个“部门”。
4. 能充分利用供应商自主研发或开款能力。开放平台模式可以让供应商更加主动，更多发挥自身在新品上的调研开发能力。专人行专事，很多供应商本身扎根于一个行业，对于该行业的热点、需求嗅觉灵敏，因此能发挥出更好的新品开发能力，并且最终将效果转化为平台的力量，完成更大的销售额。
像疫情期间，这种特殊时期，POP优点貌似又格外地凸显，那么“自营+POP”这种模式又有什么问题呢，这里让我一一给大家道来。
我想优先讲的是团队的协作问题。一直以来，自营平台依托团队在营销、产品、供应链方面的努力，已经建立一套非常成熟的流程体系。在不引入POP模式的情况下，团队自身就可以确保基本的销售额以及销售额增长。那么将POP引入自营体系，首当其冲的问题是什么？是大量的SKU。
拿销售来说，新品、款式肯定是自营团队最迫切需要的。其中需要考虑的事情比如：1.需要用产品充分运营自有流量2.推广需要用爆款引流。于是乎我们的问题就凸显而出：当大量的SKU通过POP端接入平台，运营和推广如何在海量的产品中选出 “心仪”的产品？对于供应商来说，我费劲上传的这些SKU究竟有没有得到的“回报”？
这时候大家就会想出各种各样方法调整组织架构。这中间会诞生一个人，他干什么：挑---挑产品、挑供应商。简单来说，供应商上的产品先不直接对接自营体系，而是让一个深耕自营体系理解玩法的人先挑一遍，再推给自营体系。这个人就显得异常关键了。个人认为他需要具备素质有：十分了解产品、是各行业专家；理解流量规则，能告诉推广这个是爆款；对平台用户群了解，知道他们喜欢什么。是不是感觉像个全才？至少我是这样认为的。
OK，假设这个口子卡好了，我们再继续往两边推，讲讲招商团队。他们做什么---负责POP商品最初的来源。假如这个团队能够和上文中的“中间人”素质差不多，是不是就很完美了。我总是希望供应商和平台能够形成一个良性循环，哪怕供应商少，但大家都可以赚到钱，那么什么交期、账期、深度合作之类的都好谈。
一些开放平台早期因为快速扩张，招商团队的标准和自营体系存在一些偏差，其实也是一种隐患，未来可能导致的问题就是很多商品选不过来，供应商得不到充分的考核，更多细节上的标准无法建立完善……结局就是供应商不陪玩，潜力产品流失，深度合作方面的机会也逐渐流失等，总之良性循环无法形成，团队总是在补救，非常被动。
既然是开放平台，就要有个开放的价值观---大家都能得益，这样才是个生态。严格控制商家质量以及产品的质量，使得在管理过程中流量端能够被充分利用，商家也能够充分得到考核。当然这是一种理想状况的设想，放诸实际我觉得这并不是易事。
说到这里，来看看供应商管理和商品管理的一部分。供应商考核，很大程度上依托于前端销售额。那么对于供应商来说，把握前端的市场需求就显得尤为重要。前端市场掌握在哪里？其实最清楚的是市场部负责运营的同事们。首先他们直接面对客户；其次他们有数据：广告数据，网站数据等；第三他们直接对接各种营销渠道。反观供应商自己，最多是放出来一些非常有限经营数据，除此之外就只能逼自己利用有限的资源，疯狂盲目开发新款上架。当然这个过程也会形成，我们叫“手感”的能力。特别是对于一些有一定客户群体，定位清晰的平台，这种手感可能比较容易形成。但是很多品类丰富，比较杂的平台，个人感觉，渠道流量才是一个风向标，这样情况就比较复杂了。无论对于市场部还是供应商，似乎及时有效交流沟通是明智之举，但你懂得，这两个环节如果交集，问题就又大了。因此这里是有一定“代沟”的。
供应商准入标准，这是最开始的环节。这个环节如果太严，商品就少，太松，商品就乱。这块的制定需要平台管理层多下功夫了，因为他们更能理解自身平台调性，从全盘出发去设计，这只是开放平台的起点……后面还有很多环节会因为这个起点的疏忽而产生很多麻烦。文中很多地方都有解释。
考核商品，我觉得只靠人不一定可行。从供应商层面，我们严格考核了供应商，讲道理按照供应商维度我们确定他是合格的，并且还不错，我们应该给他的所有上新产品一个机会。但是从产品层面切入，供应商上的产品，我们却需要先选一遍。那么按之前说的由人来挑，没有数据又肯定是有问题的。所以我们也只能设想有这么一种理想情况：既然我们严格审核邀请了供应商入驻平台，任何产品都应该给一定的表现机会，通过数据，比如一定曝光的程度下，点击率、转化率等指标来考核，这样给供应商、给平台的都是准确公正的依据，大家依此也能井然有序的发展……然而，这是理想。
今天就先写到这里，这些是我做开放平台项目时候的一些想法，一直没有时间好好整理自己的思绪，借此文既是帮助自己复盘想法，又帮助大家拓展知识。这个领域其实还有很多可以详细展开的，因篇幅有限，先分享这么多，未完待续。
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图文：Charlie
责编：Elle
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