蓝色光标的“AI原生”革命：一家30岁代理公司的“新生”
5122对于绝大多数企业来讲，走到而立之年，这意味着企业至少经历过2次以上的经济危机和行业洗牌，拥有可持续的商业模式，同时也已经积累了稳定的客户关系、供应链信任、品牌认知度乃至行业经验，而这些隐性的品牌资产，几乎已经确保了企业有了稳定的立足之地。因此，30周年理应是回望辉煌、总结功勋的时刻。
但在蓝色光标CEO的语境中，并不会因为过往30年的成绩而庆祝或狂欢。相反，摆在蓝色光标面前的只有一个核心任务——“把过去的东西全部推翻，重新变成一家创业公司，一家新的AI公司。”而这种决绝的姿态，构成了解读蓝色光标最新财报乃至未来三五年战略最重要的注脚。
这个战略首先关乎于蓝标定位的革新：“在AI时代，我们做的最重要的一件事情，就是摆脱代理公司、营销公司的定位，成为一家真正的AI（营销）科技公司，一家真正的全球化公司。”蓝色光标CEO潘飞日前接受Morketing访谈时强调。
这毫无疑问是极具颠覆性的一项决策。因为时至今日，代理业务仍占蓝标总营收的80%以上。但AI的高速发展已经对代理业务造成了强烈的挑战，潘飞在群访中表示，往后看十年，AI几乎会做得比大部分营销人更好，而到了那时，“代理公司”这一商业模式本身将面临存在性危机。
这也直接推动了蓝标在AI领域的巨大投入和持续转型。自2023年提出“All in AI”以来，蓝标已经在AI领域疾步狂奔整整三年时间，那么，3年后的蓝标究竟在AI领域走到了哪一步？AI又如何驱动了蓝标经营模式的新方向？
量化“AI浓度”：
当Token消耗成为新的业绩标尺
尽管AI已经为行业描绘出了兼具诱惑力和危险性的未来蓝图，但绝大多数公司（尤其是营销行业的公司）仍然采取了相对保守的应对态度，多数人把AI当作一个高级版的效率插件：用ChatGPT写写文案，用Midjourney做做配图，用即梦生成几条短视频素材。本质上，还是在用新技术跑旧流程。对此，潘飞打了个比方：“相当于把崭新的发动机装在拖拉机上——短期也能跑得更快，但拖拉机终究变不成跑车。”
这种“用”与“变”的差别，构成了理解蓝色光标AI战略的分水岭。在潘飞看来，如果只把AI定位为降本增效的工具，那它确实能帮公司省下一些人力成本，但从长期来看，这样的策略永远解决不了AI带来的生存难题。当AI发展到足以实现“自动驾驶”的全链路闭环运作时，一家纯代理公司似乎也就没有存在的必要了。
在这样的危机意识的驱动下，蓝标选择了一条更重、也更难的路：自研底座，从头重构AI范式下的作业流程。
“没有自研底座，所有的结果数据、过程数据、客户数据就没法沉淀，AI也就无法二次学习，更谈不上构建智能壁垒。”潘飞解释。在他看来，用大模型厂商的通用接口固然方便，但那意味着蓝标的核心能力始终建立在别人的地基上，既形不成数据飞轮，也长不出真正的护城河。
这条路需要真金白银的投入。2025年，蓝标在AI上的研发成本（含人员）约1.8亿元。而潘飞给出的方向更决绝：未来几年，蓝色光标的研发费用还会继续快速增长。“对我们这个行业，如果每年能有5到10亿的研发费用，那就是超高的门槛了。”
比钱更难的是人。营销公司组建工程师团队，本身就是一种跨界挑战。蓝标目前已经拉起四五百人的产研人才与AI种子（链接业务和技术的人才），CTO出身于百度，核心产品负责人是清华系背景，达人业务负责人是浙大本科、哈佛归国。从2026年起，公司正式启动面向清北、浙大、复旦等顶尖高校的AI人才定点招聘，打破传统应届生薪资体系，直接对标科技公司。“人才在AGI到来之前永远最重要。”潘飞说。
另一个颇具象征意义的细节是：蓝标允许任何员工使用全球最好的AI产品，产生费用一律报销且额度不做限制，去年最高一人报了30多万。“但我们要创造这种极其宽松的All in AI土壤——有很多员工Token消耗量非常大，也许在我们业务体系内很快就会出现第一个Token消耗过千亿的个体。这是我们AI文化的象征，只有敢试错、才会有真正的创新。”
也正是在这样大规模的投入下，蓝标内部以营销多模态平台BlueAI为核心引擎，衍生出多条清晰的AI产品线。
在达人营销端，星合AI将千万量级的达人筛选从数小时压缩到分钟级，它的目标不是帮人更快地找达人，而是让达人策略变成可复用、可进化的数字资产。
在广告投放端，AdsWin智能投放等产品覆盖从数据洞察到内容生成全流程，且投放自动化方面的应用程度还在不断提升，人只负责输入任务和最终复核——这是对“代理公司”模式最彻底的自我革命。
而在内容生产端，BlueAI心影创作平台已接入Veo、Adobe、字节豆包、快手可灵等国内外一线视频生成模型深度耦合，在端云联动的视频生产场景实现技术突破；在内部重点场景中实现素材产能翻倍，仅2025年就生产素材50万+条，到2026年一季度更是飙升到30万条。但潘飞对它的期待远不止于此：“未来我们希望BlueAI创作的内容能出现在春节的电影院里、经典的广告片里，按分钟向顶级影视公司收钱。”这意味着，蓝标正在试图从“帮客户做内容”进化到“用AI成为内容本身”。
三条产品线乍一看仍然是对现有营销业务的延伸，但同时也对应着三种对未来的押注。它们的共同点是：都不满足于让旧流程跑得更快，而是试图定义AI原生时代的营销新范式。
尽管相比起互联网科技巨头，蓝标身处的营销行业在体量和技术硬实力上都是后来者，但潘飞也希望在衡量蓝标的AI变革时，采用Token消耗量这一更加通用的标准，“Token消耗量意味着你在场景上的AI浓度和智能含金量。”2025年，蓝标技术平台全年Token消耗量达万亿级；进入2026年，这个指标在2026年一季度依然保持着飞速增长，仅3月单月，推理模型的词元数量就已经突破2000亿，而生成模型估算的词元数则约六到八倍之多。换算下来，接近 3 万亿 Token 消耗，是2025年全年三倍。这个数字规模已经在一定程度上反应了蓝标AI化的进程，也是蓝标“All in AI”的积累和底气。
出海2.0：
从消费电子到跨境电商，从游戏到短剧，中国企业的全球化浪潮在过去几年里一浪高过一浪，而蓝标抓住了这波红利，成为Meta、Google、TikTok for Business等平台在中国最大的广告代理伙伴之一。出海业务也成为了蓝标目前业务的顶梁柱，它贡献了蓝标80%以上的营收，是公司当之无愧的基本盘。
但硬币的另一面是，这套模式的利润结构并不性感。头部媒体的返点政策透明且趋于收紧，代理商的议价空间有限，毛利率长期承压。市场也一直在问同一个问题：靠流量差价的生意，天花板到底在哪里？
潘飞对这个问题的态度很坦然：“在这个粗放增长的环境里，我们的做法是先把市场占有率做到第一，先成为客户走向世界的信任伙伴。很多人说Meta、Google不赚钱，你们为什么还做？但你要知道，中国有多少小企业就是从Meta和Google的广告投放里，一步步变成了今天的巨无霸？这是一个必经过程。”
必经过程，不等于终点。蓝标同样希望在这套被命名为“出海1.0”模式的基础上找到新的突破口。按照潘飞的设想，“出海2.0”的升级方案，除了要继续保持市场占有率第一，还要落实三件事。
第一， 是5-3-2新准则。这实际上是蓝标对于未来出海的收入和利润结构的构思，即50%来自三大头部媒体，30%来自腰部媒体，20%来自自建流量和技术平台。
简单来说，就是要在Meta和Google之外，找到新的增长点，让另外50%的比例从“有”变成“强”，彻底改变利润来源的单一性。
第二，是海外办公室的本土化建设。蓝标去年已在全球设立了7家海外办公室，计划未来扩展至10-20家左右。选址逻辑很清晰：去最近的地方（东南亚）、去最远的地方（拉美）、去最难的地方（欧美）。以越南办公室为例，约50人的本地团队今年已进入规模化盈利阶段（2026年有望实现净利润2000-5000万元），客户结构中既有中国出海企业，也有约30%的东南亚本地客户。潘飞给海外办公室定的盈利目标是“平均每家1000万以上”——如果20家都能达标，仅此一项就能贡献2亿以上的利润体量。
第三，是技术驱动的流量新通路。潘飞提到，海外流量结构与国内截然不同：“中国是BAT加字节加小红书，80%-90%的流量就没了。但海外，即便是三大头部加在一起，还有20%-30%的野生流量分布在程序化交易平台上。”这正是The Trade Desk、AppLovin这类公司能在全球做大的土壤。蓝标正在基于自己的技术能力构建海外自有流量平台BlueX、AI竞价引擎BlueTurbo，结合10万家客户的信任基础和AI的投放优化能力，试图在这个“非头部”的流量池里建立自己的分配权。
最后，要实现这些目标，仍然要回到“All in AI”的方向上来。潘飞指出，在中国市场，由于人力成本相对可控，“人+AI”是大多数企业的自然选择——招一些人，配上AI工具，效率就能提升不少。但在海外，面对几十种语言、上百个市场、完全不同的文化背景，这条路走不通。“在海外，第一性原理的求解就是AI，因为人的成本和管理复杂度太高了。”潘飞判断，“AI加全球化，反而更容易诞生新模式。”
而这些抓手，共同构成了蓝标出海2.0的完整图景。在出海1.0时代，蓝标是一家帮中国企业到海外投广告的代理公司；在出海2.0时代，它试图成为一家用AI技术帮助品牌进行全球化经营的科技公司。而只有通过对“出海服务”的彻底重新定义，才能驱动企业。
投资未来：
寻找“后天思维”的钥匙
谈及蓝标的未来，潘飞认为，真正可能颠覆蓝标的，不是字节跳动、Google之类的巨头，这些巨头未来三五年的重心一定是AGI，而不会把营销当作主战场。真正的威胁，来自那些“还在筒子楼里创业的小公司”。在蓝标看来，这些公司拥有“明天和后天思维”。“今天我们很多人的讨论范式还是‘今天思维’——昨天的成功路径是什么，今天大概会怎样。而我看到的优秀创业者，压根不想昨天发生的事，就想明天后天大概是什么样，就瞄着那个去做。”潘飞说。在他看来，当一家公司的决策逻辑始终围绕“过去怎么成功”展开时，它就已经把自己锁在了旧时代的船舱里。
因此，2025年是蓝标开启战略聚集AI市场投资的第一年，并迅速组建了专门的AI投资团队。目前已投资6家AI Native公司，覆盖完整AI营销闭环，包括：多模态视频生成、AI达人营销、数字员工与Agent基础设施、GEO生成引擎优化、AI广告投放决策五大方向。
投资的逻辑非常明确。潘飞定了三条铁律：只投战略相关、只投AI原生、套壳公司一律不碰。 更重要的是对创始人的筛选标准——“我们最看重创始人到底是明天思维、后天思维，还是今天思维。”潘飞坦言，部分标的的估值已经翻了好几倍，如果单纯想赚钱，明年退出就能收获可观回报，“但赚钱不是最重要的，战略协同才是”。
投资之外，蓝标内部的组织基因也在经历一场静默但剧烈的改写。
一个标志性的动作是管理层军令状中的“AI权重”。潘飞透露，去年所有管理层的考核中，AI相关指标占比已达30%。“也就是说，一个特别厉害的人给公司赚了一个亿，但如果AI干得不好，他本来拿100万就变成70万。明年这个比例会到50%-80%——你在蓝标的晋升和收入，很大比例由AI表现来决定。”
与之匹配的，是岗位体系的重构。蓝标开始大量招聘过去营销公司不会碰的人才：算法工程师、数据训练师、全栈开发。内部甚至诞生了一些全新的组织名称，比如“Blue Master”——一群专门承接顶级影视级AI内容制作的创作者，他们产出的内容按分钟向客户收费，标准是“能不能打动人、能不能传递情绪价值”，而不只是“像不像AI做的”。
潘飞用一个比喻来描述这种转变：“过去我们按传统方式区分产品经理、技术、产研、算法，现在流行的叫法是‘AI Builder’——不再按职能画格子，而是按谁能用AI把一件事从头到尾建起来。”
但硬件和制度的改造，终究要靠文化来消化。蓝标内部正在刻意营造一种“极度宽松的All in AI土壤”。比如前文中提及的报销AI工具费用不设上限的政策，在潘飞看来这个公司政策的关键其实是让员工真正愿意把时间“浪费”在AI上。他自己就是一个样本：“过去几年，我每天差不多8小时都在跟AI交流，已经不太愿意跟人聊了。AI经常能让我陷入长时间的思考，甚至直击灵魂。”
这种文化改造的底层逻辑，指向一个更残酷的认知：AI不会缩小差距，只会放大差距。 “一个AI加持下的优秀选手，能力可以百倍、千倍、万倍放大；但一个平庸的人，在AI加持下也就那样。”潘飞说。所谓的“营销平权”，在他看来至少在企业竞争层面短期内不会发生——顶级创作者和普通操作者之间的鸿沟，反而会因为AI而急剧拉大。
那么，什么才是AI时代真正稀缺的能力？
潘飞给出了几个关键词：
构建信任的能力。机器可以生成方案，但人与人之间的信任仍需面对面建立；
高级的审美和品味。决定AI创作上限的不是模型，而是使用它的人的判断力；
IP资产的AI化运营。经典叙事的内核——人性对奋斗、美好、共鸣的渴望——从未改变，AI则赋予了让它以更低成本、更高频次被激活的新可能。
这些判断，最终被潘飞浓缩成一句改编自李叔同的话：“身在AI之内，心在AI之上。”
这句话或许最能概括蓝标当下的状态——既要扎进AI的最深处，把Token消耗量做到万亿级，把投放决策交给机器，把内容生产变得更精细更有质感，推动营销走向全链路和更高度的智能化；又要始终站在AI的上方思考，哪些东西AI永远无法取代，哪些东西会在AI时代变得更有价值。
对于一个做了30年代理生意的公司来说，这不亚于一场“自我消亡”。但潘飞的态度很明确：“我们今天做的很多事情，未来会不会一定有效？我也不知道。但你必须做投入。”在他看来，AI时代目前只开了“15%到20%”的头，真正的重头戏还在后面。而蓝标要做的，是在大幕完全拉开之前，完成从代理公司到AI原生公司的物种进化。
但谁又知道这会不会成就一场酣畅淋漓的蜕变与新生呢？或许，这才是那份财报数字背后，最值得被记录的叙事。
当被问及AI重构对收入结构的影响时，潘飞答案干脆利落：“我们不区分AI和非AI的业务。原则上不应该再有非AI的业务。”
这或许是对一家“AI原生公司”最精准的定义。30岁的蓝色光标，正在用真金白银的投入、万亿Token的消耗、以及一场彻底的组织自我革命，试图在AI时代的营销版图上，刻下一个属于自己的新坐标。
这场重构才刚刚开始。按照管理层的判断，AI时代目前只开了“15%到20%”的头，后面还有更多“看不见的、意想不到的惊喜时刻”。对于蓝色光标而言，财报上的数字只是这场漫长征程的一个路标——真正的好戏，还在后天。
