骞里眼 | 海尔全球化：世上无难事，只怕有心人

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海尔在一开始走向国际市场的时候，就决定走自主创牌的路子，坚持做品牌全球化而不仅仅是产品全球化。当时大多数企业采取贴牌代工，出口创汇的模式，难度低、见效快、风险小。企业只需根据要求完成生产制作，便可在短期内获得回报。但光鲜亮丽的背后隐藏着许多问题：出口企业处于价值链的低端环节，话语权小，利润低，无法获得长久的竞争力，很容易被替代。与之相比，品牌出口前期投入多，难度大，回报慢，但经过长期积累，品牌效应逐渐显现，会发挥巨大的作用。企业可真正摆脱“薄利多销”的模式，进入产业链的高附加值环节，牢牢把握话语权和品牌溢价权。

海尔的品牌理念也随着时代变化不断更迭。在《物联网生态品牌白皮书》的卷首语，张瑞敏提出了品牌的三次迭代：在传统工业时代，企业要么成为世界品牌，要么为世界品牌代工；在移动互联时代，企业要么拥有平台品牌，要么被平台品牌所拥有；在物联网时代，企业要么转型为生态品牌的引领者，要么成为生态品牌的合作方。海尔不断根据时代发展新特点更新其品牌战略，完成了由产品品牌到平台品牌再到生态品牌的转变。

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海尔全球化采取的是先难后易的策略：先进入发达国家的市场占据一席之地，打响品牌知名度，树立良好形象，再以发达国家市场的成功带动发展中国家市场的成功。欧美等发达国家对产品质量的要求高且有着极为严格的认证标准，高门槛带动了海尔的快速成长。为进入发达国家市场，海尔花了大力气提高产品质量，相继通过多种严格的质量标准认证，如美国UL、欧盟CE、日本S-MAR等。面对激烈的竞争环境，海尔加大对关键技术和核心技术的研发力度，跟上国际先进科技发展脚步，提高产品的核心竞争力。

欧美国家市场经济制度较为成熟，基础设施建设更完善，为企业发展提供了良好的环境。同时，海尔可从这些成熟的市场中学习到先进的管理经验和前沿技术，进入发展快车道。由此可见，海尔在欧美等发达国家市场的布局十分具有意义，是海尔布局全球化的关键一步。

海尔不仅专注于提高产品质量，更着眼于让产品更好地满足用户需求，提升用户体验。于是，海尔采取本土化运营策略，深入当地市场。日本独居人口逐年增多，且因为日本人不喜给别人添麻烦，对家电的噪音控制有着很高的要求。对此，海尔在日本推出“小而静”的洗衣机，深度贴合当地市场。针对俄罗斯用户衣服又厚又重的特点，海尔则推出了大筒径洗衣机，受到了当地市场欢迎。

海尔的本土化仅仅是某一环节的本土化，而是实现了设计、制作和营销三位一体的深度本土化。海尔会针对当地市场需求进行设计与生产，并将产品投入海外主流渠道、销售主流产品，做到真正走进当地市场。为此，海尔在全球各地建立研发中心、工厂和营销中心，布局全球市场。2007年，海尔在泰国建立空调工厂，这是东南亚规模最大的白电三位一体基地，借此海尔成为唯一打破日韩系在泰国垄断的中国自主品牌。2019年海尔在俄罗斯建立海尔洗衣机互联工厂，这是海尔在欧洲的第一家互联工厂。目前，海尔在全球拥有10+N开放式创新体系、28个工业园、122个制造中心、108个营销中心，全球销售网络遍布160多个国家和地区（数据来源于海尔官网）。

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海尔没有局限于原有专一品牌的打造，而通过一系列并购整合布局其品牌矩阵。海尔于2011年收购日本中高端品牌AQUA，2012年收购新西兰国宝级品牌Fisher & Paykel，2016年收购北美第二大家电制造商通用电气集团旗下GE Appliances，2018年收购意大利品牌Candy，完善品牌布局最后一块重要版图。目前，海尔已构建起包括海尔、卡萨帝、统帅、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA、意大利Candy七大品牌的全球第一家电品牌集群。海尔完成收购后，并没有让这些品牌局限于当地的市场，而是借助其研发、生产和营销的全球网络，推动这些品牌的国际化发展。由此，海尔完成了单一品牌全球化向多品牌全球化的转变。针对全球某一市场，七大品牌可协同满足当地的个性化需求，为用户提供更多样的选择。