【干货】深度复盘阿里、京东、美团、小米巨头崛起秘密（PPT）

但是组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会说谎的。如果一家企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会体现出公司的重视（业务部门、人事安排、考核管理机制），在该业务的重要岗位任命值得信任的核心人物，并对其充分赋权。

本期的智能内参，我们推荐来自方正证券的行业报告，从企业的“组织架构”这个视角出发，回溯了阿里巴巴、小米集团、京东、美团点评这四家商业巨头的发展历程，包括发展过程中的重要人物，重要历史事件。

阿里巴巴、小米集团、京东、美团点评这四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的：1）领导人风格，2）行业特征，3）企业规模和发展阶段。

正如芒格所说，市场上多数的投资者所依赖的思维模型是较为单一的，但这几家互联网巨头却分别体现了领导人不同的顶级思维模型：

1、阿里的治理体现“政治学”思维模型：

阿里是一个以创新为核心的精英组织，为了永葆创新能力，阿里建立了激烈的竞争机制，营造“必赢文化”，这也是阿里具备组织自我升级的重要原因。此外阿里的业务体系非常庞大，其重要的管理挑战包括培养接班人、防止内部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体现了很多政治学的理念。

为了打破简单的雇佣模式，阿里在创业之初采用“合伙人制”，最早期的联合创业者构成“18罗汉”，而后来者只要为阿里立下汗马功劳，也会成为合伙人，长期共享集团成功果实。阿里的创新业务（如文娱、菜鸟）更多采用“总裁负责制”。

随着企业发展壮大，新的管理挑战来自寻找接班人。阿里俞永福首创“班委制”，适用于在成熟部门培养接班人，阿里零售业务则采用“班委制”。

2、小米的文化体现“生态学”思维模型：

小米和生态链公司组成了一个“内部+外部”的创业者联盟。雷军制定了“铁人三项”战略，并制定了合作机制，确保整个生态可以实现长期共赢。此外，生态的另一个特点是“不稳定、动态平衡”，正如生态链企业都存在短期波动和风险。小米一个重要的文化是互帮互助，对个体公司短期的业绩波动都较为包容。小米系的公司更加关注如何在激烈的赛道中互帮互助，打赢团战。

3、京东的治理体现“军事学”思维模型：

零售是一个传统的行业，核心竞争力在于执行（而非创新），因此京东渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机制的设计非常精密。

京东零售集团，中高层主要来自内部培养的管培生。管培生的优势是对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。

4、美团点评的组织仍在剧烈的变化中，其发展的过程中更多体现了“博弈论”思维模型。

与阿里零售业务一样，美团外卖业务采用的也是“班委制”接班人。

对于人员较多的基层部门（例如物流配送、地推销售部门），早期企业普遍基于绩效考核，对基层员工进行晋升/淘汰，例如京东九宫格考评，美团PIP计划，末尾淘汰部门员工。

而近年来，各行各业都在基层部门进行“合伙人制度”的管理创新。合伙人制度的案例例如开放加盟，减少企业员工数量、经营亏损的同时，也更有效地调动前台的主人翁意识。

最后，随着外部竞争加剧，阿里、京东等企业先后进行了“小前台大中台”改造。

“小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军二战是以“军”为单位，越战时以“营”为单位，中东战争以11人以下小班排为单位。美军敢放小团队到前线，是因为强大的中后台导弹智慧系统的支持。然而大多数情况下后台资源无法被前台有效使用，并且更新迭代迟缓。

“中台”的存在，是为了提炼各前台的共性需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门使用，同时作为“变速齿轮”匹配前后台速录，产品更新迭代更灵活、业务更敏捷，减少“重复造轮子”。

张勇在2015年阿里集团内部信中提出“大中台小前台”概念，当时阿里已拆分成25个业务单元。张勇指出小前台是为了适应更加瞬息万变的市场，大中台是为了整合全集团资源，对各前台业务形成强力支撑。华为也很早提出了“大平台炮火支撑精兵作战”的理论。

刘强东也在2018年提出了“积木型组织”的管理理论，并基于这一理论对京东三大集团先后进行了组织架构的大改造。三大集团都重新改组成为“前台、中台、后台”，其中前台根据场景或者客户类型设置小型BU，而中台的职能是做“标准化的、统一接口的积木产品”。总部也将更多的权利下方到前线部门，包括在物流集团设置到了BIG BOSS合伙人机制。     

阿里是四家巨头中“接班”最为顺利的企业，在时间线上可以分为马云时代和张勇时代。

阿里早期创业的团队由18个合伙人组成，随后从“十八罗汉”成长为一个庞大的商业帝国。在阿里生命周期的每一个阶段，其组织结构都在不断优化。阿里的领导者不仅展示出卓越的商业智慧，更在组织构架、用人管理上展现了卓越才华。

1、马云时代

1）十八罗汉合伙创业，广纳豪杰，打造中供铁军

2）雅虎的教训：收购后不断变更，集团最终聚焦“大淘宝”

3）大淘宝10年战略，最终开启宝藏大门

4）合久必分：随着巨人体格不断庞大，阿里生态也开始出现问题。为了应对内部腐败，阿里不断拆分历史大事件包括：大淘宝1拆3，七剑下天山，25事业部。

在发展早期，阿里的管理体现几大特征：

1）扁平、裂变、事业部制：这也是淘宝茁壮成长，并不断裂变出新业务的方式
2）自我否认和纠正：包括收购雅虎，以及后续互联网寒冬之后的刮骨疗伤

3）激烈的竞争淘汰：高管轮值，必须要赢，事业部赛马、挑选培养接班人的方法

2、张勇时代

1）天猫：辞旧迎新，传承接班

2）云计算：五新时代，自我升级

3）分久必合：大中台+小前台

张勇为阿里理清了未来五十年的思路，不仅沿用“政委制度”，采用总裁负责制或班委制进行管理，还在allin云计算的清晰思路下，大中台成为阿里的宇宙中心，从树状改为网状的组织架构。

阿里巴巴的八次转身

1、1999-2005：阿里最初6年发展的4个业务板块

1999年，马云回到杭州，正式成立“阿里巴巴”，启动B2B业务，先后引入李琪、关明生、卫哲等重要高管，打造了“中供铁军”。

2003年阿里成立淘宝，发起人孙彤宇被称为“淘宝教父”，同时在淘宝内孵化了支付宝。

2004年支付宝从淘宝中独立，陆兆禧负责，陆兆禧此前为B2B华南大区负责人。

2005年阿里收购雅虎，谢文离职后，雅虎中国第一任CEO为曾鸣。

2、2007：“大淘宝战略”

马云在2007年构思了“大淘宝战略”：以淘宝为流量入口，打通支付宝、口碑等产品，通过阿里妈妈的广告变现。“大淘宝战略”的10年目标是GMV超越沃尔玛，1年目标是GMV突破1000亿（2007年GMV大约400亿）此外，十八罗汉之一的吴泳铭带队成立阿里妈妈。

一年后（2008年末），淘宝已成为垄断平台，日均GMV达到3亿，市占率79%；阿里妈妈亦成绩斐然，2008年末已成为中国最大的网络广告平台，DAU8000+万。

阿里集团在2007年进行了四大业务部门重大人事调整，包括原CEO孙彤宇（淘宝教父）离职，陆兆禧接任淘宝CEO；原淘宝CEO邵晓峰接任支付宝CEO；原CEO曾鸣调回总部，金建杭接任雅虎中国CEO。

其中陆兆禧作为内部培养的骨干，已先后在B2B、淘宝、支付宝三个重要部门高层轮岗。

3、2008-2009：聚焦零售，整理雅虎

到了2008年，7月26日，马云在内部信中号召全体员工准备过冬，明确了集团未来10年要聚焦零售。

2009年，阿里集团实行“扩容”计划，其中B2B、淘宝、支付宝招聘的员工最多，大约4500人；阿里软件、口碑网仅增加300名员工。

对于雅虎，阿里采用了裁撤雅虎策略，先将其从BU（事业部）制转变为后台部门，后陆续关停站长天下、3721上网助手、相册批量等，只保留“口碑”，张宇任口碑总经理。9月10日，阿里集团成立阿里云，总裁王坚，雅虎被整合入阿里云公司。

2009年7月22，阿里软件所有服务关停，部门整合进入阿里研究院，阿里软件总裁兼CTO王涛离职，阿里研究院由集团总裁曾鸣接管。阿里软件在2007年创立，原对标SaaS概念。

4、2010-2011：大淘宝裂变，全面探索电商模式

2010年，淘宝被拆分成“C2C+B2C+搜索”三个模式的部门，全面探索电商模式。与此同时，2010年阿里成立廉政部专职反腐，2012年设立廉正合规部，蒋芳掌管。设“首席风险官”，第一任为邵晓锋。

而到了2011年6月16日，大淘宝进一步“一拆三”，组建C2C淘宝网+B2C淘宝商城+搜索一淘网。共享技术平台，由戴珊负责。

10月18日，聚划算独立，2012年聚划算GMV达到208亿元。

5、2012：上市前夕，“七剑下天山”

2012年7月24日，阿里集团从6大子公司，拆分为7大事业群，这是阿里历史上的“七剑下天山”。7个事业群总裁直接向马云汇报。

而到了2013年1月10日，阿里继续从7大事业群继续拆分为25个事业部，并采取总裁负责制，内部赛马。马云将其评价为“阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”

在当时，京东、唯品会等对手正在快速崛起，移动端流量开始兴起，阿里的这种变革无疑是为了应对剧烈外界竞争的组织自我变革，能够重新配置资源，化解矛盾，给年轻人晋升的空间。

2013年5月，马云卸任CEO，陆兆禧接任，9月张勇被任命为集团COO执行移动。

6、2014：集团全面转型移动端

2014年3月，马云发内部信，宣布集团全年战略“Allin移动端”，移动端负责人改为张勇，移动产品重心调整，仍然以电商零售为主。

其次天猫、聚划算CEO由原淘点点总经理王煜磊（乔峰）接任，其曾任天猫副总裁。原聚划算、本地生活事业部由张建锋（行巅）负责。此次调整前，零售业务、移动端转型分别由张勇、陆兆禧负责。

7、2015-2018：“小前台、大中台”的组织架构革命

2015年，张勇在集团内部信中宣布了新的组织架构——“小前台，大中台”。

其中“大中台”是DT时代的大中台战略，由张建锋担负“中台”，兼具技术、商业背景，集团总构架师。中台下辖搜索、共享、数据、产品部，以及闲鱼、淘宝头条等创新业务。

“小前台”则为了打破树状结构，改为敏捷小前台。前台下辖淘宝、手机淘宝、天猫三大部门，张勇直接率领，在管理安排上采取“班委制”，班委由年轻骨干担当，7位80后负责。

此外，2017年马云还提出了全面拥抱“五新”战略：新零售、新金融、新制造、新技术、新能源。由于大数据、云计算正成为新经济时代的石油和引擎，阿里要从过去自上而下的“树状”管理结构变成更加灵活高效的“网状”管理结构。

2018年，阿里合并“中台+阿里云”=“阿里云智能事业群”，张建锋任总裁（CTO），战略：打造“商业操作系统”，发力2B市场。

与此同时，天猫升级裂变为大天猫，升级为三大事业群，天猫+超市+进出口，提拔新人作为总裁。

8、传承：马云宣布张勇成为集团未来接班人

2018年9月10日，教师节的这一天，马云正式宣布张勇为接班人，一年之后他将全面完成交接，并在公开信中盛赞自己的接班人。

张勇于2007年在猎头引荐下进入阿里，担任CFO，花名逍遥子，此前在盛大担任CFO。正如上文提到的，张勇不仅参与打造阿里B2C业务，接管“淘宝商城”，打造双11，打造天猫；还完成移动端转型任务，并为集团理顺长期发展战略——从电商转型为“大数据、云计算”为基础的科技公司。

小米生态链实际上是雷军和兄弟企业组成的“创业联盟”，组织文化最为自由包容。

小米和其大部分生态链企业基本都是硬件企业，行业竞争激烈。但恰恰是这种激烈竞争的行业属性，决定了小米生态链组织文化的可行性——小公司最好的出路，是成为大公司的一部分。其生态中的每个个体可能短期会遇到波动、风险，但生态组织的稳定性、竞争力非常强。

小米作为生态链的中心，管理重点是设计合理的商业模式，让生态链企业能够互帮互助、实现长期共赢。

小米和雷军带领生态链企业组成能够“打赢团战”的组织，这个组织的特色包括：1）共赢的机制→齐心；2）包容性和多样性→高手众多。

1、早期：单点发力时代，切入智能手机一战成名

2011年，小米成立时期的初创团队包括雷军、林斌、周光平、王川、刘德、黎万强、黄江吉、洪锋。其架构采用了极致扁平化：“创始人—部门leader—普通员工”三层，确保快速反应。

与此同时，初期小米不设KPI考核制度，强调责任感，并推行了全员持股、全员投资的计划，还提出要学习海底捞的粉丝经济，把“米粉”当作朋友来看待，给一线赋予权力

2011年10月，小米手机首次实现量产，利用互联网口碑一战成名。高通为小米站台，后高通高管王翔加盟小米，2013年之前是小米和高通的蜜月期。

此时，小米陆续形成了四大核心部门：

电商：黎万强负责，黎万强在《参与感》中阐述其营销战略

米聊：黄江吉负责，原软件工程负责人
手机：周光平、刘德负责
MIUI：洪峰负责，原米聊负责人

2、壮年：生态链企业茁壮成长，深化“铁人三项”战略

小米创立之初定下的铁人三项战略为：硬件+软件+网络服务。

硬件（手机、电视、盒子）等是引流入口，消费者选择小米硬件，是因为整体体验（MIUI、米聊等）2011年，微信快速发展，米聊逐渐淡化，手机成为战略中心。

其中手机战略是学习海底捞消费者理念，联合发烧友，单点发力开发爆款手机。小米网则最早黎万强带领，物流由凡客旗下如风达承担。营销策略是利用互联网优势，创建论坛，实现口碑营销，用最低成本卖爆手机。深化“铁人三项”战略。

小米电视/盒子项目由王川负责，其专注做硬件，严格把控现金流风险。

路由器则由黄江吉KK负责，2013下半年行业爆发，作为家庭硬件的入口设备，备受互联网巨头重视。百度小度、盛大果壳上市。

2013年，小米开启生态链投资计划，未来3年投资100家企业。早期投资部门财务负责人CFO张金玲带队，分别围绕三大领域（互娱、硬件、金融）进行投资。2017年张金玲履新后，由刘德负责投资团队。

3、危机和重生：手机销量经历滑铁卢，供应链补课

2014-2015年期间，小米手机业务遭遇滑铁卢，供应链问题爆发。

在此之前的2013年，市场上的低价带机型竞争已经趋近白热化，华为子品牌“荣耀”主打的千元机与红米厮杀正酣。与此同时，小米在高端机型方面落跑4G赛道，被酷派、魅族陆续超车。为弥补硬件上的不足，小米在公关、渠道进行补救。

在2014-2015年，小米和高通、联发科关系恶化，和三星半导体等显示屏供应商也僵持不下。2015-2016年小米的手机出货量滑坡，同时供应链缺货，小米未能及时拿到AMOLED屏幕供应。

2016年，雷军在誓师大会称“吹响二次创业的号角”，手机部门大换血，雷军亲自负责供应链，手机研发、供应链团队直接向其汇报。

2016年10月，小米MIX成为翻身仗的产品，成为创新的概念机型。在线下渠道方面，新崛起的OV把握了低线城市换机潮，小米也开始铺设线下渠道，砸钱投下线下广告，女性用户，冠名《奇葩说》，交通网点的大海报“拍人更美”。

2017年初，小米发布会以春暖花开为主题，雷军对媒体宣布“小米最坏的时候已经过去了”。

在此期间，小米还采用了手机出海战略，2014年进入印度市场，获得巨大成功，2015年开拓了非洲市场。

4、人员快速扩张，逐步推动科层化管理

在2016-2017年期间，随着小米的业务条线增加，人员快速扩张，扁平化的管理难度增加，需要进行层计划改造（2018年时小米人数最多部门包括：销售约6000人，MIUI2275人，手机部1292人、生态链955人）。

层级化改造最早在MIUI部门、电视部门试点，到现在基本扩展至全公司。目前小米的职业层级共10级（13-22），职级分为专员-经理-总监-副总裁及以上。专员级别为13级左右，经理为16级到17级左右，总监为19级到20级左右，副总裁为22级。

5、上市前：5+1次组织结构大调整

在小米2018年上市前后至今，分别进行了一次和五次组织架构大调整。

上市前，2018年7月31日，小米针对生态链进行部门调整，生态链部门改组成细分部门，由屈恒全面负责，汇报刘德。这一调整体现了小米集团对IoT业务战略的重视度进一步提升。

2018.9.13，小米上市后第1次组织架构调整：原电视、互娱、MIUI、生态链重组为10个新业务部门。

2018.12，小米上市后第2次组织架构调整：在销售部门中增设中国区，解决中国的手机销量，王川肩负重任。

2019.2.18，上市后第3次组织架构调整：在手机部增设核心硬件部门，从研发、创新、部件出发，确保手机的竞争力。

2019.2.26，上市后第4次组织架构调整：提升人AI、云技术战略高度，并在销售运营部门增设两大部门。提出“手机+IOT”双引擎战略，AllinAIoT未来5年在IoT累积投入100+亿元。

2019.5，上市后第5次组织架构调整：新成立大家电事业部，任命王川为总裁，深化IoT战略。       

零售是传统的人力密集型行业，企业核心竞争力是执行力。京东从零售起家，组织架构更类似于军队，企业员工数量最多，和阿里作为偏重创新的技术企业进行裂变频繁、扁平的组织架构有明显的区别。

1、2007-2012：高管来自本土初创团队，中层内部提拔

高层：徐新介绍+本土互联网企业高管：

1）副总裁严晓青：2007年加入，刘强东前上司

2）CFO陈生强，2007年加入，徐新介绍，负责公司财务，现任京东金融CEO

3）COO徐雷，2007年加入，徐新介绍，担任市场营销顾问，加入前创办好耶广告网络

4）CTO李大学：2008年加入，原天极网副总裁及CTO

5）刘爽，总裁助理并负责集团战略，主导：规划了POP开放平台、收购优购网

中层干部则70%内部培养和提拔，其中京东的管培生计划被外界称为京东干部的快车道，6个月的部门间轮岗。

2、2012-2014：第一次管理革命，引入职业经理人担任高管

京东的第一次管理革命发生在上市前后（2012年）。刘强东首次引入职业经理人并对其进行充分赋权。

在此期间，京东聘用了大量海外背景的职业经理人担任高管并大量赋权。其中8名职业经理人职级为CXO，直接向刘强东汇报，其余依次从VP、SVP、CXO向上。CXO为京东上市做工作，包括组织结构梳理、业务流程优化。

2013年，徐雷重返京东，商城集团人事调整，密集融资并舍命狂奔。京东商城业务追求规模、增速，在更有利的估值下，进行融资以投入物流建设。京东集团同时也成立10个部门BU，从职能化架构改编为事业部。

2014年，京东成功赴美上市，形成“2个集团+1个子公司+1个事业部”的架构。

3、2015-2016：刘强东重新亲自掌管京东商城

然而，但在职业经理人的带领下，京东的执行力并未达到刘强东预期，后续刘强东再次亲自执掌京东商城，重用徐雷等初创骨干和内部培养的管培生。

2015-2016年京东的核心业务、创新业务群组分别为3大核心业务：京东商城（刘强东）+京东金融（陈生强）+京东物流（蓝烨）；3大创新业务：到家业务、国际业务、智能业务。

这一阶段京东践行“倒三角理论”，管理呈现出几大特色：高度集权、纪律严格、KPI鲜明。军事化的管理使京东的执行力极强，也存在一定的弊端，比如创新业务发展迟缓，和赋能不足、缺乏资源支持有关；比如帮派危机较为严重，和KPI考核指向性过强，部门间利益关系过于鲜明有关。

在此期间，京东商城中高层岗位重点任用内部人才，事业部构造分品类成立了6大BU，由刘强东统领；3名核心高管调至商城集团，分别牵头无线化、后台、运营支持三大任务；中层干部中管培生中20多人晋升到总监以上级别。

4、2017-2018：京东第二次管理创新

第二次管理革命在2018年前后。随着电商行业的流量红利消退、竞争加剧，倒逼京东进行了业务、组织结构的双重改革，刘强东提出了“积木组织理论”，前台得到更多的赋能，中后台做标准化的“积木”。

2018-2019年，京东三大集团（商城、物流、金融/数科）逐步深化“积木化”改造。徐雷、王振辉、陈生强成为三大子集团的的新一代接班人，同时以物流子集团为先驱，前台开始引入合伙人机制。

1）第一次（2018.1）：按品类调成3大事业群——大快消（王笑松）、电子文娱（闫小兵）、时尚生活（胡胜利）。

2）第二次（2018.8）：整合7大虚拟板块，类似业务进行融合提高效率——7大虚拟板块包括创新、销售、平台、技术、营销、客服售后、业务支持。

3）第三次（2018.12）：划分为前、中、后台：

前台：离客户最近，负责洞察市场、产品创新、精细化运营；

中台：为前台提供专业能力的共享平台职能；

后台：指基础设施建设，专业化、服务意识、能力

此外，京东物流集团也进行了积木化改造，打散成“前中后台”，形成1844的组织架构。1是指一个大中后台，是实施营销、进行人力财务规划的主体。

844是指前台，实行“合伙人Big Boss”机制：1）8大核心业务：7大区域+KA销售部；2）4大成长业务：云仓、服务+、跨境、供应链；3）4大战略业务：X事业部、冷链、快运、海外。

同时，京东物流还采取了合伙人机制Big Boss：在100多个快递营业部、仓储园区等进行“承包制”试点，划小经营，决策前置。同时，2019年新增1万名员工及以一线员工、基层管理者为主。

当前的京东面临着重大挑战，在危机公共的背后，高管频繁轮换、离职，管理层裁员，也是为了解决历史中遗留的管理问题，适应更加严峻、激烈的行业竞争。                  

美团是中国第二代互联网创企业的代表，其阵营选择决定了企业的生死存亡。

BAT是中国互联网“第一代”创业企业，在垄断了流量、资本后，也主宰了第二代互联网企业的兴衰存亡。在三大巨头的主导下，行业2015年完成了4次重大整合：1）携程&去哪儿；2）滴滴&快的；；3）美团&大众；4）58同城&赶集。

对于第二代企业来说，选择阵营决定了企业命运，王兴带领的创业团队由高知青年组成，具备全球化的战略视野，在千团大战中完成了两轮重要融资，一举成为千亿级的流量平台。

BAT的介入让第二代互联网企业“超速成长”，节约了时间和财力美团在创业属于阿里阵营，借助阿里B2B前总裁干嘉伟的帮助，打造了地推铁军。但后续因为控股权上的矛盾，王兴倒戈进入腾讯阵营。腾讯主导了“新美大”的合并，为美团节约了大量的时间、财力。在资本的推动下，第二代互联网基本在2-3年内就确立了行业领军地位。

美团的组织架构变化频繁，和外部竞争剧烈，同时资本依赖程度高有关。

美团始终在变现之路上求索，在T型战略下，先后试水了酒旅、票务、出行等业务。“猫眼电影”最终在腾讯主导下剥离，出行由于投入过大也逐渐退出。由于资本的限制，美团的战略变化非常快，业务、组织架构同样变化迅速。

美团点评的发展历程可以分为以下四大板块：

1、团购时代，从创业团队发展为平台级公司

这一期间，初创团队为高知青年，互联网创业经历丰富。企业切入团购战场，引入阿里干嘉伟，打造了庞大地推铁军。

2、投入腾讯战营，“新美大”开启T型战略

随着互联网行业整合加速，美团倒戈加入腾讯战营，合并成为“新美大”。同时，新美大开启T型战略，探索酒旅、票务，猫眼。

3、从团购切换到外卖，试水出行领域

在此期间，王慧文带队进入外卖市场，百度外卖1号员工王莆中加盟。同时，新美大收购摩拜，上线美团打车。

4、发力2B业务，聚焦Food+战略

此时出行战场已成壁垒高立，美大一方面选择退出出行战场，摩拜、打车业务控亏，另一方面重点推广商家供应链系统RMS，发力2B端。

在此期间，公司还成立了两大创业新业务事业部，包括小象事业部（陈亮）继续探索生鲜业务，包括小象生鲜，2019年1月上线美团买菜；以及快驴事业部（陈旭东），原2016年组建的餐饮供应链B2B平台，2018.3成为事业部。

智东西认为，如果企业需要完成一个重要的战略目标，一般会调整或重组一个特定的部门，作为执行战略的主体。

对于大多数企业来说，坚持执行5年计划就已经非常不易，但阿里、小米等企业提出并成功落地了10年超长期计划，这与其领导人能力、组织架构变迁、治理文化等密切相关。组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，对于企业观察而言，是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。（来源：方正证券 文/智东西 编选：网经社）