洞察｜我在印尼做电动两轮车，经历了100个品牌的大逃杀时刻

ofero 发往印尼的第一批40多辆电动两轮车，有十几辆在当地转运时被磕碰划伤。团队随后把中国的装车流程拍成照片和视频，发给当地物流商照着操作。凭借对印尼市场的熟悉，几个月后，这个只有10人、尚未建立自主产品研发体系的团队，已经在印尼开出100家专卖店。

创始人王栋在 vivo 工作了18年，曾任 vivo 印尼市场 CMO，在当地积累了一批零售商关系。2022年创业 ofero 后，吸纳了不少前 vivo 员工，熟悉的渠道让公司省去了从头建立信任的时间。 

但这种优势很快面临更激烈的市场竞争。2023年，100多个中国电动两轮车品牌进入印尼。两年多后，仍在经营的约有十几个。部分退出品牌低价清理库存，行业平均零售价从约2500元降到2000元以内。ofero 没有跟随降价，成为留下来的品牌之一。

现在 ofero 进入了8个国家和地区。据公司披露，2025年销量为15万辆。王栋希望今年把销量提高到约30万辆。

两轮车创业难度远低于汽车，出海要解决的问题并未相应减少。一辆车从工厂到用户手中，要经过产品设计、生产、运输、门店销售和维修服务等多个环节。即便是次优解的决策，也要遵循对的商业逻辑。

比如起初在印尼用成熟车型贴牌、开始销售后再组建研发团队，是因为手里的钱不够多；进入哥伦比亚后，增加成本也要把固定电池改成可拆卸电池，是因为这才符合当地楼房居住和充电条件要求；第一次向哥伦比亚供货时，中国工厂因春节停工，ofero 改从印尼发货，增加的运费和关税使这批货亏损，王栋仍决定按原报价供货——他说这是步步高体系强调的“本分”。

后来，传音投资了 ofero。vivo 开拓海外时，常有熟悉的中国代理商共同进入；传音早期更多依靠当地人建立渠道。ofero 开始学习这种做法，并借助传音的代理进入非洲，先服务快递公司、配送骑手和摩的司机。

再往后，能做到什么程度可能要靠一点运气了。结合行业报告及与锂电池企业新能安的交流调研，容量3至4度的电池可以满足东南亚约四成人口的日常通勤需求，价格也在当地消费者可以承受的范围内，但这部分人群中，改用电动两轮车的比例只有约一成，电池成本、充电设施、耐用性、安全性和金融服务都影响消费者的选择。

在无锡工厂见我们时，王栋说去 vivo 印尼和创业都是“喜欢做开拓性的、有挑战的事情”。他很清楚本田、雅马哈拥有品牌、渠道和制造能力，雅迪等中国企业也在增加海外投入。较早进入市场，只为 ofero 留出一段建立产品、渠道和组织能力的时间。

“竞争永远存在，也永远会有新的进入者。怕没有用，只能把自己做强。真正等他们来正面竞争的时候，你要有足够的能力。前端的营销能力、后端的研发能力，都要尽快建立起来……我焦虑的不是能不能活下来、能不能赚钱。我更焦虑的是，公司能力怎么成长，未来才能跟本田、雅马哈竞争。” 王栋说。

以下是《晚点 Auto》与创始人王栋以及联合创始人夏立伟的对话，经编辑：

晚点：为什么创业做电动两轮车出海？

王栋：我看过餐饮、职业培训等方向，首先考虑市场够不够大、能不能做二三十年。我们在 vivo 一直讲“长坡厚雪”，段总（段永平）也总是讲这个词。当然，也要考虑团队是否具备相应能力。两轮车是耐用消费品，经营思路和手机接近，正好是我们熟悉的领域。

印尼有2.8亿人口，摩托车保有量为1.3亿辆，整个东南亚按照目前的收入和基础设施条件，还不会大规模转向四轮交通工具。非洲17亿人口里摩托车保有量只有2700万辆。随着经济发展，摩托车需求可能集中增长，逐渐接近东南亚目前的状态。

晚点：从印尼开始是因为那是你最熟悉的海外市场？

王栋：我的资源、团队和对市场的了解都在那里，从印尼开始，成功的可能性更高。有些市场竞争较少、购买力更强、毛利更高，但如果不了解当地，也未必能做好。产品和销售方式都要建立在对本地市场的理解上。

晚点：你们怎样确定产品和销售方式？

王栋：我们在印尼调研半年，访谈了几十名消费者和零售商，了解谁在买车、怎样使用，以及什么产品好卖。之后又调查当地的渠道结构、代理商和厂商，回国花两个月走访供应链。了解清楚后，我们才确定产品、渠道、配色、定价和成本。

晚点：你们调研后得出了哪些结论？

王栋：印尼很多家庭会在伊斯兰教的开斋节骑几百公里返乡，一家四口同乘一辆摩托车，两侧挂着行李。摩托车是当地家庭很重要的资产，买一辆车通常要花三四个月工资，消费者自然会担心电动车的续航。日常骑二三十公里，普通锂电池已经够用，但也有人需要长途行驶。我们正在研发适合摩托车的增程器，希望解决这部分需求。

由于现在还不能确定市场规模，所以要先尝试，再尽快验证。公司售价最高的一款电动自行车约合人民币4500元，销量在各车型中排到前三，市场反响比预期好很多，我们认为市场上可能有一批愿意为好技术付费的尝鲜用户。

晚点：既然看到了电摩需求，为什么先做电动自行车？

王栋：如果一开始做电摩，可能要研发两年才能销售。通过改造国内成熟产品来适应当地市场，开发周期短，这样可以先开展业务，产生营业额和毛利，再扩充团队，我认为更稳健。所以，第一年我们找到现有品牌的畅销车型，再从成熟产品中选择整体更好、卖点更明确的产品贴牌。

那时只有10个人，即使了解消费者需求，也没有人替我们开发。第二年，我们开始组建研发团队，目前在售产品已经切换为自主开发的产品。当然，如果一开始账上就有2亿元现金，也可以先研发两三年。每个团队的条件不同，很难笼统判断哪种做法更好。

晚点：在印尼做电动两轮车，有什么超出你们预期的？

王栋：印尼的竞争激烈程度超出了预期。很多公司听说当地有需求就来了，没有深入调研，也没有完整的商业计划，只是把国内产品搬到印尼，找工厂组装，再找渠道销售。这种做法很难持续。只有竞争者极少时，产品才可能“拿过去就卖”，但这样的市场几乎不存在。

晚点：这些品牌退出前低价清理库存，你们怎么应对？

王栋：一开始我觉得参与者越多越好，可以帮助消费者认识电动车。后来我开始担心，一些公司过度压低成本，会影响整个品类的口碑。产品卖不出去后，它们低价清理尾货，把行业均价从约2500元降到2000元以内。我们没有跟随降价，也没有做低端产品。我们调研发现，自己在印尼的销量排第四、在中高端品牌里用户认知度领先。这说明我们的方向是对的。不要太关注短期经营结果，持续做好产品，让口碑带来复购和传播，这是我们在 vivo 受到的训练。

晚点：2025年印尼销量下降，哥伦比亚为什么反而超过了印尼？

王栋：这有些超出预期。我们在印尼投入的资源最多，但当地竞争也最激烈。哥伦比亚竞争相对少，增长反而更快。海外业务要扩大规模，就不能局限于一个国家或地区。所以我们很早就开始规划东南亚以外的市场。

晚点：东南亚的竞争已经接近中国市场，为什么还要继续投入？

王栋：东南亚仍是体量最大的区域市场之一，大多数品类出海，很难找到比东南亚更大的市场。竞争会拉低毛利，也会提高对管理、产品、服务和成本控制的要求。一个市场的价值不只体现在利润。如果能在印尼建立这些能力，进入其他市场会更轻松。

夏立伟：如果国内的卷是10分，那东南亚最起码9.9，尤其在印度、印尼这些大市场，进入门槛和成本都不太高。海外市场先发优势很重要，早进入一两年，竞争格局就可能不同。

晚点：激烈竞争中还要从贴牌转向自研，最需要建立什么能力？

王栋：产品设计、品控和渠道建设的优先级比较高。普通产品不难做，难的是兼顾品质和差异化和价格，这关系到品牌的定位。当然，只有随着规模扩大、供应链议价能力提高，成本才会下降。

晚点：接下来在印尼准备怎么竞争？

王栋：我们会加大投入，自建工厂、降低组装成本、整合资源，增加价格更合适、更符合印尼消费者需求的车型。印尼有大量用户只需要一辆可靠、负担得起的代步工具。我们以前没有进入这个市场，现在开始做了。今年5月，这款车型上市后订单迅速增加，超过前5个月的订单总量。

晚点：今天出海企业都知道要本土化。你们觉得产品本土化具体要改什么？

夏立伟：本土化包含太多细节，看起来可行，真正做起来可能完全不同。比如各国的电压和家庭用电功率不同，电力条件未必有中国这么好。有时电压太低，车充不了电，或者一开空调就跳闸。因此，我们从一开始就采用宽电压设计，适应不同国家的电压条件。

王栋：印尼多数人住平房，可以直接在院子里用插线板充电。哥伦比亚大部分人住楼房，车上不了楼，停车场又没有充电设施，就需要把电池带回家。我们原来把电池固定在脚踏板下，进入哥伦比亚后改成锁扣结构，让用户可以取出电池。这些调整会增加研发投入，但能解决实际问题。

晚点：哥伦比亚市场规模有限，增加的研发成本怎样收回来？

王栋：我的零售价也可以比别人高。不要怕成本增加，或者说不能只考虑降低成本或者成本能否覆盖。只要你的产品卖点有效，能够满足用户需求，那就是它的价值。更好的产品当然可以卖更好的价格。

晚点：在哥伦比亚你们的车贵多少？

王栋：20%-30%。

晚点：其他人不会有样学样？

王栋：他们即使意识到也很难解决，因为规模小、没有自己的研发，主要依靠贴牌。代工厂不愿意替小客户做研发、开模具，因为订单规模太小且麻烦。

晚点：你们怎样持续了解不同市场？

王栋：我每个月大约一周在印尼、一周在中国，其余时间去其他市场。产品经理也经常出差，在印尼基本每月做一次定性调研，每季度做一次定量调研，了解消费者对产品的评价和具体问题，也会验证一些前期判断。

晚点：怎么知道这些调研管用？

王栋：确实帮我发现了很多问题。比如部分门店的售后价格不统一，这是消费者目前反映比较集中的问题。有的加盟门店想多赚钱，公司对门店的管理又不够细，才会出现这种情况。这也与公司仍处在早期有关，这是一个逐步往上走的过程，发现问题后逐步解决，门店管理才能不断改善。

夏立伟：这也是有些企业国内做得好，但出海未必能做好的原因。研发容易有惯性，国内好做、量又大，自然先聚焦做国内。海外业务起步时规模较小，本土化也不充分，收集到的信息可能失真。但我们只做海外，更聚焦。我们的研发人员会直接去当地市场了解情况。

晚点：在销售策略上，南美和东南亚会有什么不同？

王栋：南美消费者较多使用现金，东南亚更习惯分期付款，摩托车消费中约八成采用分期，我们已经对接了近10家分期公司。即使同在东南亚，也要分别设计渠道、销售方案和产品组合。我们在印尼以专卖店为主，泰国则以销售多个品牌的“店中店”为主。

晚点：印尼岛多、山多，你们开店前都走了一遍？

王栋：更准确的说法可能是我们所有开业过的门店，都是我们事先走访过的。我印象最深的一次，是去考察一个零售点。从山上到海边的小镇，开车花了8个小时。晚上大约11点，因为没有路灯，又全是山路，司机担心出事，不敢继续开。我们只好在途经的村子里找了一家宾馆。房间很小、很旧，也不干净，没有热水。最后实在住不下去，我们在车里睡了一晚，把房费当作停车费付了。

晚点：你们在这个过程里交了哪些学费？

王栋：刚起步时，我们不熟悉印尼的物流方式。当地用双层货车运车，车辆不装箱，只用绳子固定。第一批40多辆车中，十几辆因碰撞无法销售。后来我们拍摄照片和视频，一步步告诉物流公司怎样装车、使用什么材料保护车辆，并明确告诉他们，如果不按要求操作，损坏后需要赔偿。其实就是大量类似的细节问题。

晚点：vivo 的经历对创业起了多大作用？

王栋：非常重要。创始团队很多人来自 vivo，熟悉海外渠道、本地运营和品牌推广。过去积累的手机零售商资源，也帮助打开了渠道。因为彼此有足够的信任，当我说要做这门生意时，他们会主动问能否参与。

夏立伟：我给你们分享一组数据，2023年2月，我们第一次向印尼发货；到同年6、7月，已经开出100家专卖店。

晚点：你们完成了3轮融资，其中两轮来自传音系，为什么选择传音？

王栋：我们对很多市场缺乏了解，传音可以帮助我们认识这些市场。比如，我们原来不了解非洲，也没有进入非洲的计划。此外，vivo 开拓海外时，常有中国代理商一起出海，后来成为当地的国家代理。传音提供了另一种范本：没有中国代理商跟随，就依靠当地人建立渠道，同样取得了成功。我很想知道他们怎样与当地人合作，又怎样管理这些渠道。我们在巴基斯坦的代理，以前就是传音的代理。

晚点：与原来不熟悉的当地代理建立信任，这好像跳出了你渠道合作方面的舒适区？

王栋：对方不会一开始就完全相信你，合同细节也会反复协商。但信任可以逐步建立。我们本分、诚信地做事。遇到利益争执时，我让你三次，你还不信任我吗？我说的话我都做到，你还不信任我吗？

晚点：有什么具体例子吗？

王栋：第一次向哥伦比亚代理发货时，国内正好赶上春节，上游工厂来不及供货。我把已经运到印尼、交过关税和运费的车发给代理，仍按原价供货。这批货肯定亏钱，但代理缺货也会少赚钱。我们答应过，就要做到。我们还是在坚守一些东西。

晚点：传音又怎样影响了你们的非洲业务？

王栋：传音的创业训练营带我们到非洲调研。访谈十几个摩托车用户后，我们发现，当地更适合先服务企业客户和职业司机。我们原本就计划在菲律宾和哥伦比亚试点，为快递公司、配送骑手和摩的司机提供车辆。

我认为，两轮车的电动化会先发生在这些使用频率较高的场景。从企业客户和职业司机入手，现阶段也更适合进入新兴市场。我们开发了车辆定位和远程锁车，快递公司可以查看车辆行驶路径，也可以根据数据调整配送路线。我们还打算做租赁，建立充值账户，让暂时买不起车的外卖骑手可以先交押金，充值后用车。

晚点：传音在非洲也有两轮车生意，你们会有合作的机会吗？

夏立伟：我们在非洲会借助传音的渠道，在其他地方我们也有网点上的合作。

晚点：今年你们的销量目标是多少？

王栋：我们希望今年销量翻一倍，达到30万辆，营业额达到4亿至5亿元。目前我们已经进入8个国家，哥伦比亚和巴西是今年重点推进的市场。

晚点：进入的国家越来越多，资金压力怎样解决？

王栋：海外物流周期长，占用的资金很多。去年红海航运受阻，船期从一两个月延长到三个月，哥伦比亚业务又突然增长，现金流一度紧张，我借给公司1000多万元。我们目前现金流够用，但仍会继续融资，为后续发展做准备。

晚点：中国两轮车大厂也在出海，东南亚市场又长期由本田、雅马哈等日系企业占据。作为创业公司，未来准备怎样与它们竞争？

王栋：一个足够大的市场是可以容纳很多参与者的。之所以能共存，是因为品牌之间有清晰的定位差异，定位反映出来就是细分市场，并不是谁的资源更多，谁就能够一统市场。竞争永远都存在，永远都会有新进入者，怕也没用。我们只能把自己做强，保证正面竞争时有足够的能力。我们这些年就是把自己的能力做踏实，逐步发展，当然速度要快，尽快构建起前端营销的能力、后端研发的能力。

晚点：为什么离开 vivo 创业？

王栋：从职业规划来讲，继续向上的机会似乎不大了，对工作的激情可能也没有那么多了，逐渐变成日常维护，不像我们一开始进入市场时的那种打仗作战的感觉。我还是更喜欢做开拓性的事情。vivo 成立海外产品部时，由我负责；公司决定在印尼设立国家公司时，我也主动申请过去。如果把工作阶段分成从0到1、从1到10等等，离开 vivo 前我的工作变成如何保住100，不让它往下掉。

晚点：vivo 是你的第一份工作？

王栋：对，2004年本科毕业后，我加入步步高（vivo 前身），中途离开读研，之后又回到 vivo，一共在那里工作了18年。

晚点：你前面提到了“本分”，你们公司的愿景墙上也写着“本分”，步步高或者 vivo 塑造了你。

王栋：我们也只会这一套（笑）。

晚点：你怎么理解“本分”？

王栋：“本分”，是做对的事，把事做对。我们常讲“种因得果”，最重要的是“因”，不要盯着那个“果”看，不管做什么品类，只要能解决用户需求、给用户带来价值（因），自然就能盈利（果）。

晚点：极兔早期，很多步步高老员工、股东都参与了投资，感觉在这个圈子里，彼此之间资源互用、互相帮忙是很常见的。

王栋：对，这个体系里的人，尤其是待得足够久的“老人”，经过企业文化的洗礼，价值观比较一致。即便彼此不熟，哪怕从来没见过面，只要知道对方的背景，就能建立起基本的信任。

中国人常说的“吃亏是福”，在利益分配上愿意退一步。我们愿意压缩自己的利润空间，让合作伙伴多赚一些。只要他们能赚钱，我们自然也能赚钱。被“本分”文化洗礼过的人，大多有长期思维。当然，这并不等于“本分”就不能赚钱，而是不要为了眼前一点利益去做伤害信任的事情。

晚点：你说你一直喜欢开拓，这和你童年经历有关吗？

王栋：小时候是“孩子王”，会打架，青春期也比较叛逆，高中时试过离家出走三个月，出去打工，书都不读了。

晚点：为什么离家出走？

王栋：我爸从小对我是棍棒教育。那一次回家晚了，上晚自习有同学心脏病发作，我送同学去了医院，等到病情稳定下来后，已经半夜了，家里人不知道我去了哪，很担心。回家之后，我爸以为我在骗他，就揍了我一顿。我受不了做好事还要被揍，第二天就坐火车从甘肃天水去了河北秦皇岛投奔朋友，想着离家里越远越好。

那三个月，我在餐馆里打工。河北很冷，虽然餐馆包吃包住，但住的地方没有暖气、没有空调，烧的是大煤块，我早上6点多就要起来砸煤块，砸完搬上三轮车后，就蹬到店里去。白天生火和面、擀饺子皮、剁饺子馅，晚上卖羊肉卷。天天守在泡着羊肉的冰水旁，伸手拿肉，手脚都冻烂了。

餐馆旁边是一所大学，我看到大学生的生活，意识到如果不读书，只能靠体力劳动谋生。三个月后，我回去继续读书。

晚点：创业后面对的竞争，与 vivo 时期有什么不同？

王栋：vivo 出海时品牌已经有一定认知度，公司可以调动的资源也更多。但现在作为创业公司，我们面对的条件完全不同。本田、雅马哈拥有品牌、渠道和制造能力，一旦集中资源发展电动车，竞争门槛会迅速提高。中国两轮车企业也在增加海外投入。足够大的市场可以容纳定位不同的品牌，但我们仍要尽快建立营销和研发能力。

晚点：未来三到五年，有哪些事情一定不能做？

王栋：无论遇到多大困难，都不能为了低价降低产品品质，也不能拖欠供应商货款。这既是本分，也是我认为企业做好、做大的根基：不能伤害消费者和合作伙伴。

晚点：这是段永平所说的“有所不为”。

夏立伟：“有所不为”体现在产品定位上，如果像一些企业一样只做低价产品，成本压到一定程度后，亏损会迫使企业继续降本，最终导致产品和品质变形。

晚点：从大公司出来创业，这几年你最大的感受是什么？

王栋：我是真的喜欢做这件事。创业这几年，确实感受到压力和焦虑都很大。但我焦虑的不是“活不活得下来”“赚不赚钱”。我压根没考虑这个东西，我们知道只要做对的事情肯定就会赚钱。我更焦虑的是公司能力如何成长，才能在未来足够可以跟本田、雅马哈这些品牌竞争。