“一件也做吗？”，他们说：做。

2010 年前后，SmallRig（斯莫格）还只是个做跨境电商的小团队，主营汽车显示器。SmallRig（斯莫格）进入影像配件行业的起点，来自一个非常有趣的偶然：一位海外用户为了摄影设备有更大取景画面，把汽车监视器装到相机上，但没有合适的电池固定方案，只能用胶带把电池绑在脚架上。

对很多企业来说，这可能只是一个太小、太碎、不值得投入的需求。但对 SmallRig （斯莫格）来说，这恰恰是一个未被满足的真实痛点。

于是SmallRig（斯莫格）找了个小工厂，做了一个极其简单的转接板，一头连接电池，一头固定在显示器背面。方案虽粗糙，但解决了问题。这次产品改造让用户很满意，他把方案发到了当时海外摄影圈流行的 BBS 上，说这个来自中国的产品解决了自己的问题，SmallRig（斯莫格）也因此收到了五六十个订单。这个看似偶然的瞬间，把 SmallRig（斯莫格）带进了影像配件赛道。

对卖家来说，这是一条非常可落地的方法：不要只看用户“想买什么”，而是要看用户“真正的问题是什么”。后者往往更接近真正的创新入口。

如果只是偶然解决了一个用户痛点，可能只能做出一个产品。但 SmallRig（斯莫格）真正值得复盘的地方在于，它把这种“从用户中来”的方式，沉淀成了一套可持续运转的共创机制。

SmallRig（斯莫格）至今已向市场和用户投放约5000个产品，其中有相当一部分的产品线索直接来自用户共创。目前，SmallRig（斯莫格）每天的产品迭代和创新速度约为2.5款。

这样高频的上新数据背后，可以发现：很多企业也在收集用户反馈，也会看评论、看差评、看退货原因，但这些信息往往停留在客服、运营或售后层面，很难真正进入产品定义和研发流程。而 SmallRig（斯莫格）的不同在于，它把用户反馈变成了产品线索，把产品线索变成了研发输入，再通过组织机制和供应链能力，把一个个碎片化需求转化为可生产、可销售、可放大的产品。

这句话很重要。因为很多卖家一提到用户共创，容易理解成“建一个社群”“收集一些建议”“让用户参与投票”。但真正的共创，远不止于此，他应该是一套从用户中发现问题、从组织中筛选问题、再用产品解决问题的机制。

按照高海燕的分享，这套机制至少包括五个部分：公益化机制、社区化机制、柔性供应链机制、组织化机制、数字化机制。

在 SmallRig（斯莫格）内部，共创并不只是一个商业方法。高海燕提到，SmallRig（斯莫格）曾被用户称为“一件产品也做的公司”。如果一个需求被团队甄别出来，发现它过去在市场上并不存在、但场景真实且确实有特定的价值，那么即便暂时看不清市场价值，也会尽力把产品做出来。

比如，一位德国摄影师因为坐轮椅，无法像普通摄影师一样解放双手拍摄。SmallRig（斯莫格）判断这是一个真实问题后，便联合工程师、产品研发同学和供应商，把拓展套件、支撑套件与轮椅结构结合，帮助他完成拍摄。这背后不是不考虑商业价值，而是没有让“ROI成为需求被看见的唯一标准”。对卖家来说，这个机制的启发是：不要过早用“规模不够大”否定一个真实需求。一个人需要，可能只是定制；一类人持续需要，就可能长成新品类。

SmallRig（斯莫格）并没有只把用户反馈放在客服、销售或市场部门里，而是建立自己的用户社区且不是以营销为导向的社区。这里并不会用来推销产品、讨论打折、优惠等等，而是讨论产品想法、使用场景和解决方案......

这意味着，用户不只是向品牌提需求，还会彼此讨论、修改图纸、完善方案。很多时候，用户几乎把半成品图纸送到 SmallRig（斯莫格）面前，品牌再通过需求管理系统和研发流程进一步确认产品。

也正因如此，高海燕说：

对卖家来说，用户群不等于社区。用户群解决的是触达，社区才可能沉淀需求、激发共创。

用户共创听起来很美好，但真正难的是：用户提出的个性化需求，企业能不能做出来？

如果供应链只能做大批量标准品，就很难响应细分需求；如果研发流程只能服务少数大项目，就很难承接高频迭代；如果打样能力不足，很多创意就会停留在纸面上。

SmallRig（斯莫格）的特殊之处在于，它把自己理解为一家满足用户个性化需求的公司。高海燕提到，他们做的是“如何满足规模化的个性需求”。他用一句话概括这种模式：

单个个性化需求看起来很小，但大量真实需求叠加起来，就可能形成产品矩阵，甚至构成品牌壁垒。但要做到这一点，必须有足够的产业运营能力，使它能够支撑“小批量、多批次、多品类、高频次、半定制”的创新节奏。

很多企业并不是没有好想法，也不是没有用户反馈，而是不愿做、做不了、做不快、做不起。因此，如果卖家想把用户反馈真正变成产品创新，需要同步思考三个问题：①有没有快速打样和小批量测试能力？②有没有能承接多批次、多品类需求的供应链伙伴？③有没有机制判断哪些小需求值得继续放大？

只有前端能听见用户，后端能接住需求，产品创新才不会停留在想法层面。

如果说公益化机制解决的是“小需求也能被看见”，社区化机制解决的是“如何持续发现高质量需求”，柔性供应链机制解决的是“需求能不能被做出来”，那么组织化机制解决的就是：这些共创动作能不能在企业内部持续发生。

SmallRig（斯莫格）将共创进一步体系化，形成了Co-Design（联名共创）、DreamRig（用户定制）、壹起创Co-Create（产业共创）等体系。在组织上，SmallRig（斯莫格）做了内部创新和外部创新的拆分：产研部门主要负责内部研发，同时设立共创事业部，专门做外部研发整合，并让两个组织体系打通。同时，SmallRig（斯莫格）也建立了层层转化的流程机制。

这一步非常关键！因为用户共创如果没有流程，很容易变成热闹的讨论；如果没有组织承接，很容易卡在某个部门；如果没有责任机制，很容易变成“听了很多，但最后没人推进”。

SmallRig（斯莫格）还特别强调了共创者的共赢机制。高海燕提到：

因此，在 SmallRig（斯莫格）的共创体系中，任何一个有创造性贡献的环节，都有机会参与分润（有定义价值的标准和设定的基准比例）。这套机制的意义在于，它让共创不只是“拿来主义”，而是让参与者也能分享到创新价值。

对卖家来说，这一点同样值得思考。用户共创如果只是品牌单向索取，很难长期持续；只有当用户、设计者、供应链伙伴、渠道伙伴都能在其中获得价值，共创关系才可能稳定运转。

除了上述四个机制，SmallRig 还特别强调了数字化机制。原因很简单：当一家企业既要做个性化需求，又要把个性化需求规模化，还要让大量项目并联推进时，单靠人工经验和部门协作很难支撑。

高海燕提到，SmallRig 在 IT 化、数字化、AI 化上都紧跟不落，因为只有这样，才能处理大规模创新网络、产业网络和需求网络之间的并联。

对卖家来说，这一点也非常现实：当用户反馈越来越多、SKU越来越多时，创新不能只靠人盯人，也不能只靠创始人判断。企业需要把用户洞察、需求管理、研发进度、供应链协同和销售反馈尽可能沉淀到系统里。只有这样，创新才不会因为人变动、部门壁垒或信息丢失而中断。

当用户共创机制跑起来之后，SmallRig（斯莫格）面临的下一个问题是：如何让这些从真实需求中长出来的产品，在全球市场释放更大价值？

高海燕提到，SmallRig（斯莫格）从一开始就是“生而全球化”的企业，第一个产品就卖向海外。如今，SmallRig（斯莫格）已远销全球160多个国家和地区，海外营收份额占比约85%。但在他看来，今天的全球化，已经不只是“把产品卖到更多国家”这么简单。

过去，一个产品上架多个站点、触达更多地区，就可以被理解为全球化。但现在，SmallRig（斯莫格）更关注的是“深度全球化”——不仅要卖过去，还要真正理解不同地区用户的需求，让产品、运营和品牌都能在当地扎下去。这背后可以拆成四个关键词。

虽然 SmallRig（斯莫格）已经触达全球，但核心生意仍然相对集中。接下来，品牌需要在更多区域寻找增长机会，而不是只依赖少数成熟市场。高海燕也提到，去年欧洲站点增长了30%，这给了 SmallRig（斯莫格）深耕更多区域的信心和经验。

SmallRig（斯莫格）不同地区的消费者，设备使用习惯、内容生产方式和消费场景并不一样。比如，有的手机创作需求更强，有的仍以专业摄影摄像设备为主；有的地区更偏生活方式内容，有的地区更偏商业生产工具。这意味着，全球化不能只是复制同一套产品和运营打法，而要让产品定义、品类备货、内容表达更贴近当地用户。

对创新型卖家来说，做好产品只是第一步。全球分货、履约、合规、交付、仓储和物流，同样会影响创新产品能否真正抵达用户。高海燕提到，企业只是一个端口，需要和亚马逊形成更高效率的协同，把企业能力和亚马逊的能力结合起来，才能让创新产品更顺畅地走向全球。

SmallRig（斯莫格）未来希望“共创”不只发生在一个语言、一个地区里，而是让更多国家和地区的用户参与产品定义。因为不同地区的用户会提出不同场景下的真实问题，这些反馈反过来会推动产品本地化和创新全球化。同时，要在全球市场站稳，也不能只依赖功能本身，还需要品牌信任、用户社群和长期价值贡献。

所以，SmallRig（斯莫格）的故事并不止于“一根胶带带来一个新品类机会”。更重要的是，它展示了一条从用户共创到全球化放大的路径：先从真实场景里发现需求，再用组织机制把需求做成产品，最后通过区域深耕、亚马逊协同和品牌建设，最后推动创新产品在全球市场持续增长。

对更多卖家来说，这也是 SmallRig（斯莫格）案例最值得学习的链路：高价值出海不是单点动作，而是一套综合组织能力。听见用户，是起点；做出产品，是能力；让产品在不同市场被理解、被信任、被持续选择，才是真正的全球化竞争力。