CASEKOO叶可及：跨境数码品牌没有完美解法，只有“不可能三角”的取舍
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12月3日-4日，第十届灵眸大赏Morketing Summit·智启，于中国上海举办。在次日，第十届灵眸大赏“智启·成熟市场”论坛上，徕芬科技国际总经理罗明波围绕《从“中国制造”到“全球品牌”--高速吹风，吹动全球市场》这一主题进行了分享。
在跨境数码配件这个高度竞争的红海市场，每个品牌都得面对一个现实：高毛利率、高专业度、高覆盖率，这三样几乎不可能同时拿下。
CASEKOO创始人叶可及，把这称作创业和品牌运营里的“不可能三角”。他认为，能不能理解这三者的取舍，决定了你能走多远。
拿手机壳这个看起来很大众的品类来说，CASEKOO并没有选择铺开全品类，而是聚焦在高毛利率和高专业度。他们在一条产品线上深耕，精细到机型、颜色，甚至用户什么时候买，这些心理细节都被拿来做决策参考。正是这种对用户行为和心理的精准把握，让品牌在拥挤的红海市场里找到自己的蓝海机会。
“创业不只是做业务，更是一场跟自己、跟团队的和解”，叶可及说。选了高毛利、高专业度的路，你必须承担每个决定带来的风险，还得让团队跟上节奏，把战略真正落地。毕竟用户不会天生忠于你，品牌能不能活下去，靠的永远是你能否理解、满足核心用户的真实需求。
以下为演讲实录，Morketing编辑整理：
我这次分享的主题是：《跨境数码品牌的“不可能三角”》。之所以选择这个话题，是我在长期运营产品和品牌过程中形成的一些真实感悟。提到不可能三角，大家可能在网上见过类似的例子，比如财富、零食、身材是否可以同时兼具，这件事未必绝对不可能。
没有完美品牌：
每个品牌都有自己的生存逻辑
从我运营一个相对客单价较高的手机壳品牌的经验来看，我对“不可能三角”的理解是这样的。
以登山、露营等户外品类为例，这是近年来消费者关注度较高的领域。在这个领域中，高毛利率与高专业度往往难以同时成立。
以迪卡侬为例，它在专业度和品类覆盖上具备一定基础，但价格体系偏低，因此很难被定义为高毛利品牌。不同消费者选择这些品牌的原因也并不相同。
迪卡侬更多承担的是“入门型”角色，消费者以性价比为主要考量：先尝试一项运动，如果不喜欢，放弃的成本较低；如果持续投入，也可以转向更专业或更高价位的品牌。在一些户外细分圈层中，也存在更垂直的小众品牌。
如果仅强调高毛利，在户外领域中，MONCLER高端品牌价格较高，但专业属性相对有限，实际户外使用场景中出现频率并不高。安踏的特点在于品类覆盖广，从羽毛球、篮球、足球到户外均有布局，并引入了如国际Tex面料等技术能力。Camel的定位相对更大众化和亲民，使用人群广泛，日常可见度较高。
而不同消费者选择这些品牌的理由并不相同。从创业者视角和消费者视角来看，耐克的特点在于可靠性，不一定强调极致专业，但基本不会出错。
迪卡侬对应的是“入门型消费心理”，以性价比为核心：先尝试一项运动，如果不适合，放弃成本较低；如果持续投入，也可以转向更专业的品牌，转卖损失也相对可控。在部分户外细分圈层中，还存在更垂直的小众品牌。
如果仅从高毛利角度看户外市场，MONCLER的价格体系较高，但其专业属性相对有限，至少在实际登山场景中的使用并不常见；安踏的优势在于品类覆盖广，从羽毛球、篮球、足球到户外均有布局，并引入了如国际Tex面料等技术能力；Camel的定位更偏大众化和亲民，使用人群广泛，日常可见度较高。
这些品牌之外，市场中也不断有新品牌出现。切换到品牌视角来看，如果我是始祖鸟，会将右侧的一些品牌视为“外行者”。虽然其存在如ACG等子品牌，但整体仍更强调“大品牌的可靠性”，核心表达是“选择我不容易出错”。迪卡侬的品牌表达则更直接，强调前者的高溢价并非必要。其他品牌同样存在各自的“内心独白”：有的强调非登山场景的高频穿着价值；有的强调国家队背书与专业形象；有的强调服务于高频、刚需人群，例如骑手等使用场景。
结论是，没有任何品牌是完美的，每个品牌都有各自的定位逻辑与生存方式。
在品牌运作过程中，关键并不在于哪一条路径绝对正确，而在于所选择的路径是否能够长期坚持，是否能够做到上下认知一致，并在时间维度上持续、连贯地推进。
基于此，我想分享自己对“不可能三角”的一些相对抽象的理解。我所理解的高毛利率，并不等同于以次充好。比如成本10元的产品，你卖1000元，这并不叫高毛利率。
高毛利率的本质在于不可替代性，它可以是专利、设计师资源，或对关键资源的垄断。
以泡泡玛特为例，产品具备相对较高的毛利率，它垄断的资源就是设计师。前期签约费用属于一次性投入，随着产品规模化生产被不断摊薄；如果它销量不足，生产出来盲盒不够多，签约成本占比实际较高。
从当前表现来看，Labubu这个IP肯定是盈利的。所以，如果要实现高毛利率，必须有强大的“专利、人才、速度”等壁垒。而且你要学会和时间赛跑。
至于对高专业度品牌来说，更重要的不是技能的拼凑和堆叠，而是长期扎根某一领域。专业能力需要在持续投入中沉淀。以无人机赛道为例，高专业度并不是你技术钻研得有多深，是你从头到尾是否一直在钻研一项技术。只要持续做同一件事，技术能力永远会不断地迭代。此外，还要和细节死磕。这个过程中，如果公司没死，就会做成一个很专业的公司。
最后是性价比，高覆盖率这件事情不是浅尝辄止，而是要用好规模效应。
亚马逊有一种生意模式，市面上什么热卖，我就去卖。我认为高覆盖率并不是像这样的浅尝辄止，以及“什么赛道都做”。而是像综合型体育品牌那样，核心能力覆盖多个运动场景，部分单品可以适配多种运动需求。真正的高覆盖率需要解决的，是本地化适配问题以及供应链能力的支撑。
换言之，高覆盖率的本质是规模效应，而不是单纯的反应速度或泛化能力。“什么都能做、什么都做得不错”本身并不是能力，而是结果。
品牌选定经营路径后，
很难在某个点上灵活游走
以上这些较为抽象的概念，是为了引出接下来对我们具体实践路径的讨论。
我本人在职场工作了十几年，之后才选择创业。我最早的工作经历是在eBay，做过品类负责人。再加上我个人是一个比较忠实的苹果用户，所以可以先从苹果聊起。
在我看来，苹果是一个同时覆盖高毛利率和高专业度的品牌，但它主动放弃了高覆盖率。举个例子，大家有没有买过Vision Pro这个产品？
我是第一批下单的“韭菜”。从结果来看，Vision Pro的问题并不是技术不够专业，而是它输给了硬件成本，也可以说是输给了用户心智。这个产品的硬件成本非常高，为了维持整个生态，还需要叠加一定的毛利率，最终导致基础售价在2.4万左右。在国内，第一批到手基本都要加价，实际价格可能在3万以上。
如果苹果用成本价来卖Vision Pro，会怎么样？这是很多国内硬件厂商常见的逻辑：先把硬件铺出去，靠后续的软件、应用和生态来赚钱。
那苹果为什么不这么做？它能不能这么做？其实是能的，但它没有。原因并不在于Vision Pro本身，而在于苹果整体的品牌和商业模式不允许它为某一个单品破例。如果苹果为了Vision Pro选择成本价卖硬件，那它的其他硬件产品就再也卖不贵了。
很多人可能不知道，苹果的耳机业务体量有多大。如果把苹果现在的几条耳机产品线单独拎出来，成立一家叫Apple Sounds的公司，它的市值会比索尼还高。所以哪怕Vision Pro最终卖得并不好，苹果依然选择坚持高定价、高毛利的模式。因为一旦在某一个单品上改了逻辑，整个体系都会被牵连。
我想说的并不是Vision Pro成不成功，而是：品牌一旦选择了一条经营路径，就很难只在某个点上“灵活”。
除了苹果，我更想讲的是eBay，它本质上是一个电商平台，也是后来很多平台，包括淘宝早期的重要参考对象。那eBay当年有哪些事情是做对的？
在我看来，eBay的选择非常清晰：它同时要了高毛利率和高覆盖率。eBay的商业模式是收交易服务费，抽成比例很高；同时，它几乎什么品类都做、什么国家都做，覆盖面极广。但eBay放弃的，是专业度。
这里说的专业度，不只是前端体验，而是电商中非常关键的底层能力，比如仓储、供应链和物流体系。在同一时期，作为全球最大的两家电商公司，eBay和亚马逊走了完全不同的路。
亚马逊选择把毛利持续投入到物流体系和自建仓储中。这件事情的前提是，贝索斯长期掌控公司决策权。在2021年-2022年之前，他是少数能够长期对抗华尔街短期回报压力的创始人之一。所以，亚马逊才能把利润用来搭建长期壁垒，最终做到在维持商业规模的同时，逐步形成高专业度，并反过来支撑更高的毛利结构。
从结果来看，亚马逊最终在实物电商领域挤走了eBay。今天的eBay更多只剩下交易属性，平台上大量是虚拟商品或非标准化交易。
如果当年eBay把利润更多投入到仓储和物流，而不是用于给华尔街的股东分红，会不会是另一种结局？我们无法确定。但可以确认的是，在我还在eBay工作时，我曾经提过类似的方向，公司内部也尝试过一些探索，只是最终没有坚持下来。因此，每个公司有自己的选择，每个公司也会为自己的选择去收获长期价值或者去买单。
打一平方米的洞，向下深挖一公里
而我们自己的品牌CASEKOO，选择的路线，整体上更接近苹果一点。
我们选择高毛利率，但不是为了赚所谓的“黑心钱”。CASEKOO的高毛利，更多体现在创新本身：比如专利、设计、人才带来的壁垒，甚至未来会延展到IP上。同时，CASEKOO也会坚持高专业度。这个专业度不只体现在产品上，也体现在所有运营细节上比如图片质量、呈现方式、整体运营水准上。
我们内部有一句话，叫“打一平方米的洞，向下深挖一公里”。
那为什么CASEKOO不去做高覆盖率？大家可以想象一下，如果你在网上买一个不便宜的手机壳，很自然会希望在同一家店，把钢化膜、镜头膜、挂绳，甚至耳机壳一并买齐。现在很多同类品牌，其实也都在这么做。
但我们没有。
第一，我们的规模还不够大；第二，在“深挖产品”和“深挖用户需求”这件事面前，我们选择先放下让现有用户买“全家桶”的冲动。
因为我们发现，在覆盖率这件事上，我们很难去抢刚刚冒头那批消费者的心智。消费者对我们的认知，更偏向于：你是一个很专业的手机壳品牌，甚至是一个非常专注做苹果手机壳的品牌。
而我们的细分程度，其实比苹果还要再往下走一级。CASEKOO基本只做Pro系列的手机壳。因为苹果用户本身就不是一个人群：用Pro和用数字版的不是一群人；每年换Pro和隔两年换一代的用户，也不是一群人；买黑白Pro的和买主推色Pro的，又不是一群人。
所以CASEKOO服务的用户非常窄。但正是这种“窄”，反而会让用户在消费心智上，对品牌产生更清晰的认同和理解。
可以做一个假设：如果lululemon去做篮球装备，会发生什么？他们在股东电话会议里提到，男装业务在过去三到五年确实带来了很大的增长。但同时，这也被认为是导致品牌口碑持续下滑的一个重要决策。这个问题本身没有标准答案，仁者见仁，智者见智。所以无论是哪一种角色，如果要把事情做成，都必须找到一条属于自己的出路。
选择本身没有对错，真正重要的是两件事：一是创始人的坚持，二是对用户需求的尊重，这两件事缺一不可。对于小企业来说，创始人的角色尤其重要。很多时候，一些看起来不划算、甚至需要“打碎了牙往肚子里咽”的决定，只有创始人自己愿意为此买单，这件事才能继续往前走。
因此，CASEKOO在用户洞察上的投入很大。比如，什么样的用户会选择透明壳？你会发现，这类用户一方面非常在意手机的保护性；但在“被保护”的同时，他们同样在意手机本身被展示出来。
那么，什么样的人会想展示自己的手机？
第一个因素是机型，第二个因素是时间段。iPhone在2025年9月12日发布，我敢说在11月1日之前，透明壳还是有很大的刚需。但11月1日之后，如果再买新手机，展示手机本身的情绪价值就下降了。同样地，对于买了白色手机的人，透明壳展现白色手机也没有太多情绪价值。2025年新出的颜色叫星宇橙，买橙色的人对透明壳的需求很大，但你又不能让其他颜色的用户感到被排斥或不被尊重。
所以在设计上，你不能只是“戳到一个用户”，而是要同时展示其他颜色，让用户产生一种想展示但又偷偷观察别人展示的心理。这就是我们研究用户心态的一种方式。
如果你真的想在电商平台上让品牌转化率产生差异，对用户洞察必须精细到“分毫”。因为转化率的微小差异可以带来很大的效果。
举例来说：如果别人转化率是10%，你是11%，搜索结果排名就会比别人高很多。这里关键不是你赢得了大多数没买的人，而是你在剩下的90%中，多说服了一个人。每100个用户里，别人10个买，你11个买，转化率就是多了1个点，但这个小变化在整体效果里意义很大。
这也是我们为什么会强调专注和深度，为什么要做得非常细致？因为每一小步的心思，都可能打中用户，推动转化。
我觉得这对于我们未来做品牌项目，也可以作为一个深挖的参考。我理解的高覆盖率，它要求的核心是：聚焦产品研发和品牌营销，深耕核心市场。
要做到高覆盖率，就必须放下高专业度。你不可能在每一件事上，都投入像原赛道王者一样多的时间去颠覆它。高覆盖率需要关注的是品类覆盖、价格覆盖，以及通过效率带来的毛利。瑞幸就是一个典型案例。它通过效率解决毛利率的问题：
根据忙时闲时，后台可以随时调配咖啡师，从就近的三五家店之间进行人员调配；
办公楼底下的瑞幸，非工作时间可能只需要一个人做咖啡；
上下班高峰期，比如午后或者早餐时间，可能同时有3-4个咖啡师。
这种模式靠效率提升毛利，但代价就是必须放下高专业度。没人说瑞幸的咖啡在口感上无可挑剔，当然如果不考虑价格，这话说得过去。但在它的价位段里，品质其实还是不错的。
而对于初创企业或者个人创业者来说，如果追求快速成长，更关键的是放下高毛利率的问题。你必须坚信一件事：如果你找到的赛道天然高毛利，要么这个赛道里有巨大的机会，要么有巨大的坑。你也不知道，高毛利率可能不会长期持续。
对于初创企业来说，更重要的不是去追求高毛利率，而是快速寻找蓝海市场中的毛利差机会。换句话说，你要考虑能不能比别人卖得便宜一点，而不是比别人贵。当然，这只是我个人的看法。
创业是与自己和解的过程
在我看来，创业其实是一个与自己和解的过程。我认识很多职场人，他们会和我聊创业的想法，但很多人没迈出那一步。其中有很多放不下的东西：年龄、家庭、经济负担……更重要的是，在职场里，你很少需要和自己和解；但创业不同。
创业时，你不仅要和自己和解，还要教团队和他们自己和解，同时团队也要理解你的决策。这种和解过程没有缓冲。我们经历过品牌的重大危机、销售危机、人员危机，危机发生的那一瞬间，你就得立刻想下一步怎么办，而以后再哭也无济于事。
对于创始人或者品牌负责人来说，有一件事尤其重要：责权利的统一。你是否能让公司坚持你的道路？你是否能为这条路上可能出现的失败买单？
如果不能自己买单，你是否有能力吸引资本替你买单？如果两者都不行，那就不要太任性。随着创业时间和深度的增加，你会逐渐把所有这些权责、选择、决策的颗粒度定义得越来越细。这是创业本身，也是做品牌的成长过程。
其实，跨境数码配件类品牌，既是一个紧箍咒，也是一个一线生机的机会。
因为这是非常典型的红海市场，中国作为全球工厂，数码配件是出口最多的一类商品之一。服饰也类似，这些成熟赛道已经有固定的经营模式和创业模式。但如果你能从里面找到不同的机会，它其实就是一线生机。
以下这张图，是香港一个筒子楼，从上面看，只是一条线。但创始人需要看到的是，天地开阔又光明。比如我们刚刚说的无人机赛道，虽然市场上70%的份额已经有人占了，但你仍然能从拍照、旅拍、女生傻瓜式跟拍等小赛道找到机会。随着未来工作时间变短、休闲时间增多，人们记录生活的需求只会越来越高，这条赛道只会越来越光明。
因此我想强调：品牌建设不是关于你想要什么，而是关于你愿意放弃什么。无论选择哪条路，都要做好心理准备：用户不会忠于你的品牌。举例回到户外赛道：耐克能收获稳定的有钱懒人；Patagonia 收获口碑和顶尖爱好者的支持；优衣库收获最多的实用主义用户和群众基础。
但他们也都必须接受代价：耐克会失去部分有进阶专业需求的用户；CASEKOO也得接受，用户觉得我们专业，但生活中方方面面没有全覆盖，他们会去买其他品牌；中低端品牌也是一样，一旦用户升级需求出现，他们就会转投其他品牌。
对外如此，对内也一样。如果你选择高毛利率、高覆盖率，放下高专业度，你能获得最大的经济效益。如果你选择专业度，你收获的是一个“未来发电”的团队，愿意为热爱投入、为品牌付出的团队。比如大疆的团队，或者做游戏的团队，他们是为爱发钱的，不是说不要钱，但即便没有钱，他们也愿意干。而做高性价比、专业度高、覆盖率低、毛利率低的业务，可以获得非常大的规模。但你也必须接受代价：不断应对成本和资本市场的冲击。
高毛利率、高覆盖率的赛道，只要有人投入比你多一倍的钱，你的市场可能就被吃掉。而高专业度的赛道，如果选择不好，增长也可能受限。低毛利率业务，你得接受：团队和你自己，即便有钱，也未必会用自家产品，这可能是小事；更重要的是，你强调的文化价值，在团队内部要做到言行一致，是非常难的。
最后，我想留下两个问题给大家思考：你是选择利润还是江山？你是追求深度还是广度？
每个人的答案不同，我也会做出自己的选择。一旦做出，就要义无反顾地往前走。
12月3日-4日，第十届灵眸大赏Morketing Summit·智启，于中国上海举办。在次日，第十届灵眸大赏“智启·成熟市场”论坛上，徕芬科技国际总经理罗明波围绕《从“中国制造”到“全球品牌”--高速吹风，吹动全球市场》这一主题进行了分享。
在跨境数码配件这个高度竞争的红海市场，每个品牌都得面对一个现实：高毛利率、高专业度、高覆盖率，这三样几乎不可能同时拿下。
CASEKOO创始人叶可及，把这称作创业和品牌运营里的“不可能三角”。他认为，能不能理解这三者的取舍，决定了你能走多远。
拿手机壳这个看起来很大众的品类来说，CASEKOO并没有选择铺开全品类，而是聚焦在高毛利率和高专业度。他们在一条产品线上深耕，精细到机型、颜色，甚至用户什么时候买，这些心理细节都被拿来做决策参考。正是这种对用户行为和心理的精准把握，让品牌在拥挤的红海市场里找到自己的蓝海机会。
“创业不只是做业务，更是一场跟自己、跟团队的和解”，叶可及说。选了高毛利、高专业度的路，你必须承担每个决定带来的风险，还得让团队跟上节奏，把战略真正落地。毕竟用户不会天生忠于你，品牌能不能活下去，靠的永远是你能否理解、满足核心用户的真实需求。
以下为演讲实录，Morketing编辑整理：
我这次分享的主题是：《跨境数码品牌的“不可能三角”》。之所以选择这个话题，是我在长期运营产品和品牌过程中形成的一些真实感悟。提到不可能三角，大家可能在网上见过类似的例子，比如财富、零食、身材是否可以同时兼具，这件事未必绝对不可能。
没有完美品牌：
每个品牌都有自己的生存逻辑
从我运营一个相对客单价较高的手机壳品牌的经验来看，我对“不可能三角”的理解是这样的。
以登山、露营等户外品类为例，这是近年来消费者关注度较高的领域。在这个领域中，高毛利率与高专业度往往难以同时成立。
以迪卡侬为例，它在专业度和品类覆盖上具备一定基础，但价格体系偏低，因此很难被定义为高毛利品牌。不同消费者选择这些品牌的原因也并不相同。
迪卡侬更多承担的是“入门型”角色，消费者以性价比为主要考量：先尝试一项运动，如果不喜欢，放弃的成本较低；如果持续投入，也可以转向更专业或更高价位的品牌。在一些户外细分圈层中，也存在更垂直的小众品牌。
如果仅强调高毛利，在户外领域中，MONCLER高端品牌价格较高，但专业属性相对有限，实际户外使用场景中出现频率并不高。安踏的特点在于品类覆盖广，从羽毛球、篮球、足球到户外均有布局，并引入了如国际Tex面料等技术能力。Camel的定位相对更大众化和亲民，使用人群广泛，日常可见度较高。
而不同消费者选择这些品牌的理由并不相同。从创业者视角和消费者视角来看，耐克的特点在于可靠性，不一定强调极致专业，但基本不会出错。
迪卡侬对应的是“入门型消费心理”，以性价比为核心：先尝试一项运动，如果不适合，放弃成本较低；如果持续投入，也可以转向更专业的品牌，转卖损失也相对可控。在部分户外细分圈层中，还存在更垂直的小众品牌。
如果仅从高毛利角度看户外市场，MONCLER的价格体系较高，但其专业属性相对有限，至少在实际登山场景中的使用并不常见；安踏的优势在于品类覆盖广，从羽毛球、篮球、足球到户外均有布局，并引入了如国际Tex面料等技术能力；Camel的定位更偏大众化和亲民，使用人群广泛，日常可见度较高。
这些品牌之外，市场中也不断有新品牌出现。切换到品牌视角来看，如果我是始祖鸟，会将右侧的一些品牌视为“外行者”。虽然其存在如ACG等子品牌，但整体仍更强调“大品牌的可靠性”，核心表达是“选择我不容易出错”。迪卡侬的品牌表达则更直接，强调前者的高溢价并非必要。其他品牌同样存在各自的“内心独白”：有的强调非登山场景的高频穿着价值；有的强调国家队背书与专业形象；有的强调服务于高频、刚需人群，例如骑手等使用场景。
结论是，没有任何品牌是完美的，每个品牌都有各自的定位逻辑与生存方式。
在品牌运作过程中，关键并不在于哪一条路径绝对正确，而在于所选择的路径是否能够长期坚持，是否能够做到上下认知一致，并在时间维度上持续、连贯地推进。
基于此，我想分享自己对“不可能三角”的一些相对抽象的理解。我所理解的高毛利率，并不等同于以次充好。比如成本10元的产品，你卖1000元，这并不叫高毛利率。
高毛利率的本质在于不可替代性，它可以是专利、设计师资源，或对关键资源的垄断。
以泡泡玛特为例，产品具备相对较高的毛利率，它垄断的资源就是设计师。前期签约费用属于一次性投入，随着产品规模化生产被不断摊薄；如果它销量不足，生产出来盲盒不够多，签约成本占比实际较高。
从当前表现来看，Labubu这个IP肯定是盈利的。所以，如果要实现高毛利率，必须有强大的“专利、人才、速度”等壁垒。而且你要学会和时间赛跑。
至于对高专业度品牌来说，更重要的不是技能的拼凑和堆叠，而是长期扎根某一领域。专业能力需要在持续投入中沉淀。以无人机赛道为例，高专业度并不是你技术钻研得有多深，是你从头到尾是否一直在钻研一项技术。只要持续做同一件事，技术能力永远会不断地迭代。此外，还要和细节死磕。这个过程中，如果公司没死，就会做成一个很专业的公司。
最后是性价比，高覆盖率这件事情不是浅尝辄止，而是要用好规模效应。
亚马逊有一种生意模式，市面上什么热卖，我就去卖。我认为高覆盖率并不是像这样的浅尝辄止，以及“什么赛道都做”。而是像综合型体育品牌那样，核心能力覆盖多个运动场景，部分单品可以适配多种运动需求。真正的高覆盖率需要解决的，是本地化适配问题以及供应链能力的支撑。
换言之，高覆盖率的本质是规模效应，而不是单纯的反应速度或泛化能力。“什么都能做、什么都做得不错”本身并不是能力，而是结果。
品牌选定经营路径后，
很难在某个点上灵活游走
以上这些较为抽象的概念，是为了引出接下来对我们具体实践路径的讨论。
我本人在职场工作了十几年，之后才选择创业。我最早的工作经历是在eBay，做过品类负责人。再加上我个人是一个比较忠实的苹果用户，所以可以先从苹果聊起。
在我看来，苹果是一个同时覆盖高毛利率和高专业度的品牌，但它主动放弃了高覆盖率。举个例子，大家有没有买过Vision Pro这个产品？
我是第一批下单的“韭菜”。从结果来看，Vision Pro的问题并不是技术不够专业，而是它输给了硬件成本，也可以说是输给了用户心智。这个产品的硬件成本非常高，为了维持整个生态，还需要叠加一定的毛利率，最终导致基础售价在2.4万左右。在国内，第一批到手基本都要加价，实际价格可能在3万以上。
如果苹果用成本价来卖Vision Pro，会怎么样？这是很多国内硬件厂商常见的逻辑：先把硬件铺出去，靠后续的软件、应用和生态来赚钱。
那苹果为什么不这么做？它能不能这么做？其实是能的，但它没有。原因并不在于Vision Pro本身，而在于苹果整体的品牌和商业模式不允许它为某一个单品破例。如果苹果为了Vision Pro选择成本价卖硬件，那它的其他硬件产品就再也卖不贵了。
很多人可能不知道，苹果的耳机业务体量有多大。如果把苹果现在的几条耳机产品线单独拎出来，成立一家叫Apple Sounds的公司，它的市值会比索尼还高。所以哪怕Vision Pro最终卖得并不好，苹果依然选择坚持高定价、高毛利的模式。因为一旦在某一个单品上改了逻辑，整个体系都会被牵连。
我想说的并不是Vision Pro成不成功，而是：品牌一旦选择了一条经营路径，就很难只在某个点上“灵活”。
除了苹果，我更想讲的是eBay，它本质上是一个电商平台，也是后来很多平台，包括淘宝早期的重要参考对象。那eBay当年有哪些事情是做对的？
在我看来，eBay的选择非常清晰：它同时要了高毛利率和高覆盖率。eBay的商业模式是收交易服务费，抽成比例很高；同时，它几乎什么品类都做、什么国家都做，覆盖面极广。但eBay放弃的，是专业度。
这里说的专业度，不只是前端体验，而是电商中非常关键的底层能力，比如仓储、供应链和物流体系。在同一时期，作为全球最大的两家电商公司，eBay和亚马逊走了完全不同的路。
亚马逊选择把毛利持续投入到物流体系和自建仓储中。这件事情的前提是，贝索斯长期掌控公司决策权。在2021年-2022年之前，他是少数能够长期对抗华尔街短期回报压力的创始人之一。所以，亚马逊才能把利润用来搭建长期壁垒，最终做到在维持商业规模的同时，逐步形成高专业度，并反过来支撑更高的毛利结构。
从结果来看，亚马逊最终在实物电商领域挤走了eBay。今天的eBay更多只剩下交易属性，平台上大量是虚拟商品或非标准化交易。
如果当年eBay把利润更多投入到仓储和物流，而不是用于给华尔街的股东分红，会不会是另一种结局？我们无法确定。但可以确认的是，在我还在eBay工作时，我曾经提过类似的方向，公司内部也尝试过一些探索，只是最终没有坚持下来。因此，每个公司有自己的选择，每个公司也会为自己的选择去收获长期价值或者去买单。
打一平方米的洞，向下深挖一公里
而我们自己的品牌CASEKOO，选择的路线，整体上更接近苹果一点。
我们选择高毛利率，但不是为了赚所谓的“黑心钱”。CASEKOO的高毛利，更多体现在创新本身：比如专利、设计、人才带来的壁垒，甚至未来会延展到IP上。同时，CASEKOO也会坚持高专业度。这个专业度不只体现在产品上，也体现在所有运营细节上比如图片质量、呈现方式、整体运营水准上。
我们内部有一句话，叫“打一平方米的洞，向下深挖一公里”。
那为什么CASEKOO不去做高覆盖率？大家可以想象一下，如果你在网上买一个不便宜的手机壳，很自然会希望在同一家店，把钢化膜、镜头膜、挂绳，甚至耳机壳一并买齐。现在很多同类品牌，其实也都在这么做。
但我们没有。
第一，我们的规模还不够大；第二，在“深挖产品”和“深挖用户需求”这件事面前，我们选择先放下让现有用户买“全家桶”的冲动。
因为我们发现，在覆盖率这件事上，我们很难去抢刚刚冒头那批消费者的心智。消费者对我们的认知，更偏向于：你是一个很专业的手机壳品牌，甚至是一个非常专注做苹果手机壳的品牌。
而我们的细分程度，其实比苹果还要再往下走一级。CASEKOO基本只做Pro系列的手机壳。因为苹果用户本身就不是一个人群：用Pro和用数字版的不是一群人；每年换Pro和隔两年换一代的用户，也不是一群人；买黑白Pro的和买主推色Pro的，又不是一群人。
所以CASEKOO服务的用户非常窄。但正是这种“窄”，反而会让用户在消费心智上，对品牌产生更清晰的认同和理解。
可以做一个假设：如果lululemon去做篮球装备，会发生什么？他们在股东电话会议里提到，男装业务在过去三到五年确实带来了很大的增长。但同时，这也被认为是导致品牌口碑持续下滑的一个重要决策。这个问题本身没有标准答案，仁者见仁，智者见智。所以无论是哪一种角色，如果要把事情做成，都必须找到一条属于自己的出路。
选择本身没有对错，真正重要的是两件事：一是创始人的坚持，二是对用户需求的尊重，这两件事缺一不可。对于小企业来说，创始人的角色尤其重要。很多时候，一些看起来不划算、甚至需要“打碎了牙往肚子里咽”的决定，只有创始人自己愿意为此买单，这件事才能继续往前走。
因此，CASEKOO在用户洞察上的投入很大。比如，什么样的用户会选择透明壳？你会发现，这类用户一方面非常在意手机的保护性；但在“被保护”的同时，他们同样在意手机本身被展示出来。
那么，什么样的人会想展示自己的手机？
第一个因素是机型，第二个因素是时间段。iPhone在2025年9月12日发布，我敢说在11月1日之前，透明壳还是有很大的刚需。但11月1日之后，如果再买新手机，展示手机本身的情绪价值就下降了。同样地，对于买了白色手机的人，透明壳展现白色手机也没有太多情绪价值。2025年新出的颜色叫星宇橙，买橙色的人对透明壳的需求很大，但你又不能让其他颜色的用户感到被排斥或不被尊重。
所以在设计上，你不能只是“戳到一个用户”，而是要同时展示其他颜色，让用户产生一种想展示但又偷偷观察别人展示的心理。这就是我们研究用户心态的一种方式。
如果你真的想在电商平台上让品牌转化率产生差异，对用户洞察必须精细到“分毫”。因为转化率的微小差异可以带来很大的效果。
举例来说：如果别人转化率是10%，你是11%，搜索结果排名就会比别人高很多。这里关键不是你赢得了大多数没买的人，而是你在剩下的90%中，多说服了一个人。每100个用户里，别人10个买，你11个买，转化率就是多了1个点，但这个小变化在整体效果里意义很大。
这也是我们为什么会强调专注和深度，为什么要做得非常细致？因为每一小步的心思，都可能打中用户，推动转化。
我觉得这对于我们未来做品牌项目，也可以作为一个深挖的参考。我理解的高覆盖率，它要求的核心是：聚焦产品研发和品牌营销，深耕核心市场。
要做到高覆盖率，就必须放下高专业度。你不可能在每一件事上，都投入像原赛道王者一样多的时间去颠覆它。高覆盖率需要关注的是品类覆盖、价格覆盖，以及通过效率带来的毛利。瑞幸就是一个典型案例。它通过效率解决毛利率的问题：
根据忙时闲时，后台可以随时调配咖啡师，从就近的三五家店之间进行人员调配；
办公楼底下的瑞幸，非工作时间可能只需要一个人做咖啡；
上下班高峰期，比如午后或者早餐时间，可能同时有3-4个咖啡师。
这种模式靠效率提升毛利，但代价就是必须放下高专业度。没人说瑞幸的咖啡在口感上无可挑剔，当然如果不考虑价格，这话说得过去。但在它的价位段里，品质其实还是不错的。
而对于初创企业或者个人创业者来说，如果追求快速成长，更关键的是放下高毛利率的问题。你必须坚信一件事：如果你找到的赛道天然高毛利，要么这个赛道里有巨大的机会，要么有巨大的坑。你也不知道，高毛利率可能不会长期持续。
对于初创企业来说，更重要的不是去追求高毛利率，而是快速寻找蓝海市场中的毛利差机会。换句话说，你要考虑能不能比别人卖得便宜一点，而不是比别人贵。当然，这只是我个人的看法。
创业是与自己和解的过程
在我看来，创业其实是一个与自己和解的过程。我认识很多职场人，他们会和我聊创业的想法，但很多人没迈出那一步。其中有很多放不下的东西：年龄、家庭、经济负担……更重要的是，在职场里，你很少需要和自己和解；但创业不同。
创业时，你不仅要和自己和解，还要教团队和他们自己和解，同时团队也要理解你的决策。这种和解过程没有缓冲。我们经历过品牌的重大危机、销售危机、人员危机，危机发生的那一瞬间，你就得立刻想下一步怎么办，而以后再哭也无济于事。
对于创始人或者品牌负责人来说，有一件事尤其重要：责权利的统一。你是否能让公司坚持你的道路？你是否能为这条路上可能出现的失败买单？
如果不能自己买单，你是否有能力吸引资本替你买单？如果两者都不行，那就不要太任性。随着创业时间和深度的增加，你会逐渐把所有这些权责、选择、决策的颗粒度定义得越来越细。这是创业本身，也是做品牌的成长过程。
其实，跨境数码配件类品牌，既是一个紧箍咒，也是一个一线生机的机会。
因为这是非常典型的红海市场，中国作为全球工厂，数码配件是出口最多的一类商品之一。服饰也类似，这些成熟赛道已经有固定的经营模式和创业模式。但如果你能从里面找到不同的机会，它其实就是一线生机。
以下这张图，是香港一个筒子楼，从上面看，只是一条线。但创始人需要看到的是，天地开阔又光明。比如我们刚刚说的无人机赛道，虽然市场上70%的份额已经有人占了，但你仍然能从拍照、旅拍、女生傻瓜式跟拍等小赛道找到机会。随着未来工作时间变短、休闲时间增多，人们记录生活的需求只会越来越高，这条赛道只会越来越光明。
因此我想强调：品牌建设不是关于你想要什么，而是关于你愿意放弃什么。无论选择哪条路，都要做好心理准备：用户不会忠于你的品牌。举例回到户外赛道：耐克能收获稳定的有钱懒人；Patagonia 收获口碑和顶尖爱好者的支持；优衣库收获最多的实用主义用户和群众基础。
但他们也都必须接受代价：耐克会失去部分有进阶专业需求的用户；CASEKOO也得接受，用户觉得我们专业，但生活中方方面面没有全覆盖，他们会去买其他品牌；中低端品牌也是一样，一旦用户升级需求出现，他们就会转投其他品牌。
对外如此，对内也一样。如果你选择高毛利率、高覆盖率，放下高专业度，你能获得最大的经济效益。如果你选择专业度，你收获的是一个“未来发电”的团队，愿意为热爱投入、为品牌付出的团队。比如大疆的团队，或者做游戏的团队，他们是为爱发钱的，不是说不要钱，但即便没有钱，他们也愿意干。而做高性价比、专业度高、覆盖率低、毛利率低的业务，可以获得非常大的规模。但你也必须接受代价：不断应对成本和资本市场的冲击。
高毛利率、高覆盖率的赛道，只要有人投入比你多一倍的钱，你的市场可能就被吃掉。而高专业度的赛道，如果选择不好，增长也可能受限。低毛利率业务，你得接受：团队和你自己，即便有钱，也未必会用自家产品，这可能是小事；更重要的是，你强调的文化价值，在团队内部要做到言行一致，是非常难的。
最后，我想留下两个问题给大家思考：你是选择利润还是江山？你是追求深度还是广度？
每个人的答案不同，我也会做出自己的选择。一旦做出，就要义无反顾地往前走。
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