AI 时代，公司需要更多的人

上个周末去参加了三天蒋晖老师的战略管理课，是第二次参加了。

回来之后，我一直在想，这些内容跟我自己正在做的事情，到底有什么关系。

用了 AI 之后，我自己做事确实更快了，能尝试的项目也更多了。但做出一个东西，跟让一个项目持续跑下去，还是两回事。

新项目要判断、测试，老项目要维护、迭代。

越来越多的事情都能做，反而更要想清楚：谁来负责，谁来跟进，谁来把它持续做好。

下面是结合课程和自己最近的思考，整理的心得，有些来自老师的分享，有些是我自己的理解。

01．战略，战略，核心是“略”这个字

多一个项目，多一个渠道，多一个产品，好像就多一个机会。

但每多一件事情，都要分走一部分注意力。

哪些值得认真做，哪些可以交出去，哪些暂时不做，要有选择。什么都想要，最后很容易什么都做不透。

课上有一句话：“战略能力强，可以同时做一个 S 级的生意；组织能力强，我可以同时做四个。”

我才意识到，同时做四五个项目，光靠 AI 的效率是不够的，核心还得看有没有组织接得住。AI 让我自己做事更快了，但项目能不能持续，还得看有没有人守着老项目、有没有帮着迭代新项目。

AI 可以提高效率，但是判断还是需要人。

02．别指望招一个强人，把所有问题都解决掉

想招一个人，既懂业务，又会管理，还能带团队，最好来了就把老板解放。

当然很理想，但这样的人很少。

课上有句话：“你只能带那些比你低三五档的人。”所以招了好几个总经理都不满意，也就不奇怪了。

课程把角色拆成了四类：S 做策略创新，A 接手复制，M 管理推动，P 执行。

按照课上的分工，S 去试出新方法(或者做新项目），A 接手并继续改善，P 按照明确的步骤和标准执行，M 把流程、培训和协作推动起来。

执行中发现的问题，再反馈回来，继续改方法。

这样，一个人的成功经验，才有机会变成整个团队可以反复使用的能力。

擅长开新业务的人如果被困在日常维护里，公司看起来留住了一个高手，最后却把他困在了越来越多的琐事里面。

一个没配助理的运营，每天忙到夜里十二点，其中八成干的是五千块月薪的人能干的事。

你给他三万工资，他自己也很感动，但其实是浪费。

浪费老板的薪资，也浪费了顶级人才的时间。

03．业绩增长的密码：十倍投入

想要公司业务增长十倍吗？

非常简单，就是十倍投入。

大多数电商公司，项目成功的来源一般就两个核心点：更好的产品，更好的流量方式。

怎么找到更好的产品？就是测品。

怎么有更好的流量？就是测试更多的视频或者图文模板。

所以答案有了，但难的是，怎么做到呢？

这就涉及到组织的问题了。

一个组织，不需要有太多全能的人，需要的是把职责划分清楚。

比如，工作，其实主要分为：工作质和工作量。

而人，主要也分为三类：做策略的人，做执行的人，做管理的人。

工作质，交给做策略的人完成，工作量，交给做执行的人完成。

OKR 用来考核工作质，KPI 用来考核工作量。

AI 时代，越来越适合组织的方式，就是小组织。

一个小组，三四个人，只需要一个做策略的人，带着几个做执行的人，然后去独立完成多个店铺或者多个账号。

而管理的人，不需要多，三四个小组，配一个管理的人就够了。

做策略的，做执行的，做管理的，全部都拆开。

而不是让业务做得好的去做管理。

这样的组织方式，能够让组织在不需要那么多“能人”的前提下，就能放大十倍的工作量。

写到这里，让我想起来任正非说过的话：集体评议往往会埋没人才。'歪瓜裂枣'很多，我们的专家要识别他特殊能力的一面就行，也不用全面评价一个人。

任总真是人性和管理大师，他还说过：

什么叫完人？刚出生的小孩就是完人，无所作为的人就是完人。我们不需要完人，我们需要能做出贡献的人。

以及：

我们不要给高级专家担负太多管理人才的责任，不要搞'拉郎配'，要给他们自由度，他有多大能量就发挥多大能量。

而以上这些话，最适配最典型的案例，就是余承东。

余承东他自己都承认：我肯定是一个有缺点的人，不擅长和人打交道，性格东冲西撞，一不小心可能就树敌了。

华为内部叫他“余疯子”，外面的人叫他“余大嘴”，开会拍桌子、放狠话、树敌一片。按传统干部标准，这人“不够成熟”，然后，不宜提拔。

但任正非怎么看？

“就让'余疯子'去搞黑与白，我们多做点灰度，正好和他对冲一下。

谁不支持余承东的工作，就是不支持我。

我骂他，是因为爱他。余承东太疯狂了，多骂他才能保证他不走弯路。”

任正非没有要求余承东学会管理、补齐短板、面面俱到。

华为的做法是：用他的长板去打仗，用组织去补他的短板。

战略上他冲锋，管理上有人兜底；他负责把牛吹出去，组织负责让牛真的实现。

优秀的人才，从来不是完人。优点极突出的人，缺点往往也极突出。

所以组织最重要的事，不是把猛将改造成管理者，而是：

华为这么牛的公司都这么操作，我们又凭什么要求团队里的销冠、爆款操盘手，又会打仗又会带人又会开会又会写周报？

04．学管理之前，先看看这个生意值不值得做

一个学员来找蒋晖老师，想学股权激励。他觉得生意不好，是因为激励不够。

聊到一半随口提了一句：他们有个品类是中年男士帽子。老师立刻叫停：等等，给我好好讲讲这个。

80 后买帽子不是保暖，是脱发，是臭美。需求在变，市场在涨，竞争水平还很低。

他后来关掉了另一块业务，全力做帽子，两年从两千万做到三个亿。

生意已经很难赚钱了，我们很容易继续想办法：员工再努力一点，流程再细一点，成本再省一点。

行政每月审核的金额是五百八十块，努力做好了流程，优化到了四百块，有价值吗？

当然有价值，但是这投入产出比太低了。

我们总是很容易陷入：因为管理动作看得见，就把所有问题都当成管理问题。

05．过去能赚钱，真的只是运气

我在 flomo笔记里写过一个比喻。

假设自己只有十分，但当时同行只有零分、五分，于是我赚到了钱。

后来，有了资金和团队之后，能力会增加，但不代表一下子就有了九十分，可能只是提高到了 20 分。

换一个行业，面对四五十分的对手，如果我们没有清醒的认知，可能志得意满地冲上去，最后灰溜溜地失败而归。

这些分数只是比喻。我想提醒自己的是，做新事情之前，要讲清楚优势到底在哪——是更懂产品？更懂用户？还是流量、组织比别人强？

开公司，做项目，就像打仗一样，是严肃的算术题，多算才能多赢，不算就是凭运气罢了。一次两次能成功，多次之后，肯定失败更多。

蒋晖老师也在课上讲了他自己的经历。

2019 年他的公司接近四百人，利润三千多万，是高峰。但 16、17 年立的项目，到 19 年已经不挣钱了。他试图去救，发现“你救它的速度，只是延缓了它的衰老，不能够让它重新生长”。

2021 年起把手上的项目百分之百换掉。

我们做项目，不能最后只剩一句“我能坚持”。

可是，对手也会坚持。

课上提到过一个人，每个月亏五万还在坚持，问他为什么，他说“我也不知道干什么，干别的不会”。

已经亏了两年了。

06．市场不必追求最大，但要有自己的位置

有个轻食品牌的案例。鸡肉轻食行业老大拿了四亿融资，卷到不允许盈利。

老板过来咨询，蒋晖老师让他报一报自己正在做的产品，报了十几个别的产品，报到“牛肉轻食”的时候被叫停了，蒋晖让这个老板重点做牛肉，而不是鸡肉。

老板很困惑：牛肉市场远不如鸡肉市场大。

“你目前在鸡肉轻食里拥有 5% 到 10% 的市场份额，但如果换到牛肉领域，你是有可能拥有 50% 的市场份额，何况后者的利润率要差好几倍：一个三个点的利润，一个十个点的利润。”

结果牛肉做到了第一，连鸡胸肉也顺带做到了第一。

大市场我们打不过，那我们能不能在一个小市场理解得更深、做得更好？

07．专注的本质不是业务，是能力

有个案例让我印象很深。

一家做 K12 教材的公司，月销五千多万。老板临走时随口问：下面有个团队做青少年保健品，月销一百万，跟主业不搭，已经让主管出去单干了，怎么看？

蒋晖老师听到“青少年保健品”几个字就叫停了：把你们的战略变成青少年保健品，无论什么代价，把这个项目拿回来。

老板不理解：一个卖书的，一个卖保健品的，这样是不是就不专注了？

老师说：第一，人群一样；第二，你们不是卖教育，你们卖的是家长的教育。

后来全面聚焦，2025 年这个生意做了约二十个亿。

专注的本质，不是业务，而是业务背后，可以被复用的团队的能力。

08．事情多的地方，不一定值得花最多时间

课上讲了一家公司，三块业务。天猫二十多人，老板天天在处理。跨境网站只有一个人，还是个能力一般的老员工。

但跨境网站的净利润率是 40%，而且差不多两年没人管，业绩一直在上升。

老师的原话：“老板们总是习惯用‘事情多’决定自己的时间投入方向，而不是用 ROI 决定。”

后来的解法其实很小：再做两个网站，加一个新人，老板自己花一万多学费补了个 SEO 课。三个月后，网站销售额从五十万突破一百万。

这个习惯其实很常见。哪里出问题，我们就往哪里跑。但问题最多的地方，未必有最大的增长空间。

09．先花一两万，验证一个明确的问题

蒋晖老师讲，他们公司一年做十个、几十个项目，单个项目的测试预算，平均一万到两万。哪怕现在做三五千万营收的项目，也是先投一两万测试。

已经有一定规模的公司，仍然在控制第一次判断的成本，这点让我很有触动。

他还说了一句：“如果你有一百万，我要教你去做五十个项目，而不是一次投完。”

具体花多少钱，要看项目。但测之前总要知道自己想验证什么：用户有没有需求，愿不愿意付钱，还是这个渠道能不能找到客户。把问题和判断标准先写清楚，花出去的钱，才更容易换回有用的反馈。

我有时候会陷入完美主义，尤其有了 AI，总觉得再改一下还可以更好。

但从六十分做到九十分，可能要花十倍的时间。这个投入不一定划算……

卖得好和体验好，哪个更重要？

我们必须先证明卖得出去，然后才有预算把它做好。

10．每个动作都要算账，包括老板自己的时间

蒋晖老师说，他们公司有一条铁律：每个人都得讲清楚，成本是什么？收益是什么？

开会、培训、写 SOP、开发内部工具，都有成本。

很多事情看起来没花钱，只是没有把人的时间算进去。

我最近做 AI 工具也有这个感受。做出来只是开始，后面还有维护、修问题、教人用。

同样，老板亲自做一件事，也要算一算，它占用的时间，本来可以拿来做什么。

一切都是 ROI，一切都是成本。

少举事。

11．增长的业绩可能掩盖了问题

蒋晖老师说，这样的企业他聊过不止一百家：销售额年年高速增长，但四年下来利润率从 11% 掉到 2%，人效从 1.1 掉到 0.13。

老板很容易被三种情况蒙蔽然后忽略了公司其实正在变差：销售额在涨，利润也在涨，人还在变多。

全公司没有危机感。利润率下滑也被解释得“非常合理”，竞争变大了嘛。

但不是销售额高了，利润高了，公司就更好了，有的时候，这两者越增长，公司可能正离倒闭越来越近。

有一个简单的判断标准，衡量公司的健康情况，就是人效。

人效+税前净利润除以全部员工工资总额。

小于 0.5 危险，1 到 2 健康。

同时，小公司要记得把老板自己的工资算进去。

人效太低了，说明经营状况很差。

同时人效不是越高越好，越高可能导致两个问题：同行的觊觎和扩张机会的错失。

12．招人，要分清楚买的是经验，还是学习能力

电商经验的保质期不超过半年。

投放、直播、达人这类岗位，甚至可能一两个月一变。

如果公司自己有成熟的方法，其实更需要基础素质好、愿意学的人。

只要公司的 sop 是合格的，跨行业来学电商的人，一个月能上手，三个月能超过老员工。

反过来，需要强专业经验的岗位：要么买最好的，要么完全不要，中间全是水货。

如果自己还没想清楚，却只按“做过几年”来筛人，就很容易花了买经验的钱，最后还得从头教。

所以还是十倍投入的思维。

你要的是执行力，那就把薪资预算放在学习能力和基础素质上面。

你要的是这个人的现成经验，那就把薪资预算放在经验上面。

13．低谷不裁人

蒋晖老师说他们公司每三五年一个大低谷，但从来没裁过人，而且下滑期员工收入反而要涨。

理由是：下滑期承受的压力更大，心情更差，同时能力提升更快。

他还说了一句玩笑话：“这就好比以前的衙门，好年景的时候赚钱了，就把粮食存起来，坏年景的时候，就打开仓库，给大家赈灾嘛。”

当然，前提是上升期没有把钱发过头。

老板容易从公司角度想：我已经给得不少了。

但是员工会看，自己在外面还能找到什么工作，能拿多少，能学到什么，离家远不远，未来有没有空间。

所以薪酬不能只在公司内部比较，公司想长期给出有吸引力的收入，也得有更好的业务和更高的产出。

14．考核越多，管理越差

一个岗位列十几个指标，看起来很全面，但员工可能根本不知道重点在哪。

更应该先找到，当下哪个指标改善了，最能带来实际收益。然后围绕它研究方法，投入资源，检查变化。

课上说，提升关键指标，90% 的精力应该放在方法，10% 放在考核。

有个例子。

一个学员本来想开掉一个员工。后来定了关键指标，这个人变成了全公司第一。员工说：“以前你啥也不管，我们就摸鱼了；你现在管了这个指标，而我又擅长，我就把它做好了。”

一个人不会做，光告诉他目标再高一点，没什么用。

否则所谓管理，就变成不断把数字往上调，再让员工自己想办法。最后目标没有完成，双方都觉得对方有问题。

人的注意力有限，考核也得做取舍。

15．目标要落到动作，也要允许改方向

老板说，“这个月需要提升转化率”，这只是一个愿望。

员工需要你提供方法，而不是听你许愿。

蒋晖老师举了一个例子，他女儿暑假数学考得不好，孩子妈妈让每天做一张卷子。

但是蒋晖老师分析之后，发现小孩成绩不好的核心原因是某一类题型，所以没必要做所有题目，应该重点主攻这一类的题型。

所以在公司里面也是一样。

业绩下滑，必须先分析，原因在哪里。

是点击率掉了？还是转化率掉了？还是复购率变差了？还是客单价低了？

只有先找到问题，然后才能围绕问题制定策略，才能形成方法，员工才知道怎么去做。

同时，执行过程中，如果发现原来的判断不对，也要及时调整。不能因为月初写进了计划，月底就一定要把它做完。我们要对结果负责，也就要允许方法变化。

16．SOP 要从问题里长出来

为了做知识库，一口气写几十份文档，看起来很有成果，但未必有人用。

课上有句话我印象很深：做一个 SOP 的时候，必须思考，这个月做什么 SOP，这个月马上就能多赚钱。

更实际的做法是，从一个反复出错的地方开始，把步骤、标准、案例整理清楚，看看下次是否真的少出错了。

课上另一位老师讲了一个猫课自己的例子。

销售主管看聊天记录，发现有个销售特别会做一个动作：遇到学院提出的难回答的问题，不自己回答而是直接转发蒋老师出镜的视频号的视频。

主管马上安排专门开了视频号去拍销售最常卡住的问题，然后考核销售是否知道每条视频应该在什么场景下去发给客户。

17．自己会做和教别人做，是两回事

老板能写出好内容，能判断产品，能找到客户。

但是，这是老板自己的能力。

换一个人还能不能做？做出来的质量稳不稳定？出了问题能不能知道原因？

有家公司打算招聘一批直播中控岗位，老板亲手写培训的SOP，从“什么是曝光”讲起，文邹邹的，像大学课件一样。

后来在蒋晖的提示下改了SOP，改为：开播前做什么，开播中做什么，变成了 to do list。

再后来更直观了，改成表格，做完一个就打钩，同时附上验收标准。

区别是什么？

区别是个人来了，第一天就可以马上上手照着做。

课上还讲到一种很常见的情况：老板带着运营选产品的时候，十个提案九个满意。

一放手，立刻又不行了。

怎么把选品感觉传给别人？先定选品标准，让他们老板的最高按标准先看够一百个一千个，他自然就有了感觉。

后续开始正式跑的时候，让运营要把每个选品的信息都写入表格，然后交给老板批示，合格的打勾。

而且审批时不能光打勾，不通过的也要写明理由。

有两个好处，第一，可以作为后续新人的培训资料，知道了好的产品和不好的产品的区别，有了直观的对比。

同时也可以作为语料，投喂给 AI，作为选品AI 的辅助判断标准。

18．什么是公司的核心竞争力

当公司有了一定的规模的时候，每个老板都应该思考：

我自己的公司的核心竞争力到底是什么？

一般来讲，大多数电商公司的核心竞争力就来源于两点：

第一是产品能力。

第二是流量的能力。

但这两个其实都不是本质，更本质的应该是组织的能力。

因为组织就像是土壤，只有土壤好了，才能源源不断产出好的产品，才能源源不断地发现更好的流量方法和流量渠道

这是我第二次听蒋晖的管理课。去年第一次听的时候，我回去之后只落地了 OKR 的部分。但是今年再次听之后，我对组织的理解就更深了一步。

其实蒋晖讲的是一整套体系，从战略到组织，到管理，到考核，这里面的每一个步骤其实是环环相扣的。而要让这每一个步骤扣起来，其实有一个隐性的要求，就是老板必须对业务有足够高的理解。

因为如果你对业务的理解不够深，你就无法提供更好的业务方向，公司的利润就不够高，你就养不活高质量的人才，同样的公司就不会有更好的策略，也就无法在持续变动的环境下更好地生存。

以前即使老板对业务没那么懂，他也可以招一个足够优秀的人。

但现在是 AI 时代，一个足够优秀的人就拥有了大量的 AI 员工，那他们自己创业的概率也就越来越高了。

相对应的，老板要留下这些人的成本也就越来越高了。