“净利润”这本经，跨境电商大佬们是如何念的？
141222018年是惊心动魄的一年，有一个现象不容忽视，利润的“消失”。从大卖的财报来看，虽然企业总体销售额有了一定的增长，但是净利并不如想象中的美好，流量和订单都被大卖家控制在手中，那净利又去了哪儿？如果大卖家尚且如此，何谈小卖家？
究竟是谁动了跨境电商卖家的净利？
面对2019年，利润与成本的竞赛拉锯战中，谁能把成本控制得更低，谁能更多的获取利润？一场圆桌，激情辩道，四位大咖谈利润。
主持：易仓科技副总裁陈贤亭
嘉宾（排名不分先后）：
深圳市利朗达科技有限公司副总裁张喜龙
深圳市星商电子商务有限公司合伙人宋洪晓
环金科技副总裁Jacky Zhao
广东卓志跨境电商供应链服务有限公司执行总裁李金玲
2018年，那些被卖家忽略的成本
Jacky Zhao：2018年，环金科技做了一个很重要的决定，不要增量要利润，整个运营都是围绕利润来进行。我们做了几件事让销售额没有翻倍，可是净利得到了提升。第一，提升所有SKU的毛利率。第二，调整公司的人员结构，2018年，我们将整个公司销售人员的占比提升，减少了整个后端支持部门的人员数量。举例，500个仓库人员减到300个，照样运转，当单量提升，250人也够用。IT人员100多人，减至100人、甚至80人也能正常运转。但是销售人员需要增加，账号增加，其他的支持部门的成本减少。第三，深耕供应链，做零售少不了货品，我们在供应链方面做了很多的工作。
李金玲：卓志在成本端看到很多行业内普遍的数据，2018年有几个特别重要的关键词。
第一，中美贸易战，给外贸进出口政策环境和关务环境带来的成本，以及合规成本。中美贸易战给美国线的卖家带来很大的影响和冲击，欧洲一系列的关务和外贸环境的变化也带来很多不确定性的成本。包括海外的物流成本、清关时效带来的衍生成本，税负可能带来的额外安全性，不仅是成本，还是公司存亡的安全性问题。在行业普遍趋好的时候，这些问题是被绝大多数卖家认为普遍现象的，环境波动给卖家带来了很多额外费用和额外成本。
第二，库存，这是很多卖家容易忽略或者本身很重视一直苦苦寻求解决方案的。如何合理配置库存结构，在海外仓的库存占比和国内直发的库存占比，以及爆品的库存占比和新品的库存占比里面，如何更优的去库存，是卖家永恒的话题，也是供应链筹划和供应链解决方案里面一直要做的事。2018年我们发现有很多解决方案，包括共享库存、如何行业协同做代发、如何做工厂直发的源头供应链等等。归根到底这都是库存层面如何要效率和成本。
宋洪晓：我认为有三个方面的成本容易被忽视：
人工试错成本。特别是中大型企业，中高层高管空降，实际上时间和机会的成本是很大的。高管能否落地、能否给公司的战略方向带来变化，这是很多公司容易忽略的成本。
工时成本。普通人员上，工时容易浪费。正如Jacky 所说供应链上300人做的事，其实250人也可以做，这就是工时的浪费。
获客成本。卖家都运营第三方平台或者自有平台的账号，很多时候可能会忽略获客成本，真正把流量带到你的店铺或者自建站，这个成本往往是比较高的。卖家都知道这个成本，但是会忽略精细化，会忽略这块隐性成本。
张喜龙：我们从两个因素看：
一是外部因素，外部环境给我们带来的各项成本。
二是内部人的成本。成本一定对应效率，如果在可以框定的成本范围将效率提升1-2倍，这个生意一定是可以做的。如何看待这个问题？由于企业在不同规模、不同发展阶段都会有不同的考量模式，比如利朗达当前的发展阶段与环金科技发展阶段考量的方式和对KPI的预测是不一样的，他们要利润，我们要规模。我们在2017年有800多人，在2018年约涨到2300多人，但我们的净利润比去年好很多。
主要从公司层面的管理方式、方法和如何提高人效和提升管理效率、提升物流效率和供应链效率，甚至IT和信息化来提升整体的公司的运营效率来降低边际成本和提升毛利。
我们在提高人均效率的层面上做了很多的探索和数据研究，把一个人一个月、一个星期、每天、每天分三个阶段的数据拉出来，从一个团队一个人时时刻刻每天跟进看他的成长速度，从他的成长速度和学习能力以及整个知识的扩展和服务水平上去要每个人的效率。在这个层面如何做好它，更多的人应该思考这个问题，从每个人而不是整个公司的层面。
2019年卖家如何降低成本？
Jacky Zhao：对于我们这种泛SKU的卖家而言，供应链是很重要的部分。2018年我们很重要的一个事情是砍SKU，特别是动销率不高的SKU，这些SKU占据很大的开发成本、美工的成本，还有库存成本和刊登成本。
其次，前面卖得量多的SKU占据20%，二八定律在每个行业都存在，销量占据比较高的SKU，跟供应商好好谈，这是很重要的工作。逐一拜访供应商，希望有更好的合作，从产品的包装、产品的品质和未来三个月的订单给出一个数量，要最低的价格。
第三，对筛选出来的SKU花上更多的美工、文案、视频，把它做到最好，快马加鞭。卖不好的花精力在上面没有用，只有卖得好的快马加鞭卖得更好。
另外，打造爆品，不管是做亚马逊还是做其他的平台，都要像亚马逊一样打造爆品。头部的SKU要花更多的时间做好图片、描述和文案，这部分是帮助整个销售提升毛利很重要的因素。
有时候外部的环境大家一样面对，国际环境谁都不能改变，能改变的是卖家能控制的事情。
宋洪晓：星商是技术型公司，分为自营的品牌和不同平台的铺货，这两块管理不一样。
一，铺货多SKU。这时的管理更考验系统的能力，可以通过系统降低物流成本。举一个例子，我们做了一个系统，把货代、物流商提供的产品，不同的国家、不同的线路全部在系统里面呈现，并与不同的平台打通，不管是eBay、亚马逊还是Wish，打通了链条。2018年我们的物流成本降低了15%-20%。因此卖家做铺货，更多要用系统管好。
二、自营品牌。这个阶段通过系统优化，主要是优化“不该扣的钱被扣掉了”。这些钱可能大家没有重视，特别是亚马逊很多货在仓库里面找不到，你是否要向他索赔。广告的钱不该收的被收了。亚马逊不该收的钱大概是0.3%-0.5%，这部分靠人工很难做到，主要是靠数据和系统做，我们与美国的一个公司合作，用他们的系统。
通过系统把物流成本降低15%-20%，自营品牌这块通过系统从亚马逊拿到0.3%-0.5%的应得款项，从这两个例子看，能把很多成本优化好、控制好。
张喜龙：
第一，找到低成本的人才。除了招人、育人、留人和人员的回炉培训上下功夫，向每个人要人效的基础上，我们是否可以跳出国内的圈子向海外看？比如国内的人工成本底薪，一个新人五千元，而今天东南亚有6.39亿人口，这其中有很多人想通过跨境电商做生意，如何与这些人合作？即使去到东南亚，去马来西亚、印尼雇人，他们的人工成本不到我们的一半。也就意味着，到东南亚，可以使用一半的成本做到原有的规模，如果管好了，人效更高呢？
第二，找到低成本的资金。当规模越来越大，卖家需要越来越多的钱把生意转起来。用什么样的战略、什么样的战术拿到市场上的钱、银行的钱、金融机构的钱。现在我们接受股权投资的钱，但是我们认为不合适就没有拿。首先是怎么拿到便宜的钱，二是拿到钱之后怎么让钱用的效率更高，拿2亿的钱转4次和转8次，它的成本和效率是不一样的。
第三，找到低成本的产品。如果你在某些品类与供应商、产品提供商是深度绑定的，他给你货的同时又能给你钱，或者还可以给你账期，怎么和他们进行深度合作？如果他给你货，给你账期，同时在你需要资金的时候以比供应链金融公司的成本较低的钱给你，是不是就可以更好？
第四，和中型卖家借势，依托他们低成本的供应链合作。
中小卖家，我认为接下来可以更多寻求有供应链能力、强大IT能力、非常丰富的跨境电商运营经验的第二甚至第三梯队的卖家来进行合作。因为他有成熟的运营经验和成熟的培训体系，有非常多的资金渠道，有很丰富的产品的供应商，甚至他们整合全球化的物流，用规模拿到相对较低的物流成本，这些是中小卖家拿不到。
第一梯队可能不会理你，第二、第三梯队卖家可能会和你合作，前提是你必须寻求和他们的合作。他们也有开放的心态，把IT的能力开放给你，把培训和经验的能力开放给你，把资金的能力开放给你，把他们的资源能力开放给你，和他们进行合作，对你来讲就是做生意。
增加利润：2019年卖家应该怎么做？
Jacky Zhao：2019年很难，卖家若没有足够的资金，赚不到钱，很难撑下去。如果跨境电商卖家第一年做生意没有赚钱，我认为应该放弃了，因为顶不下去的，赚钱的压力将越来越大，尤其是亚马逊。如何赚取更多的钱，招数很多，总的就是开源节流。
节流：2019年需要卖家省下每一分钱。在过去的2018年，许多卖家在刷单等各种服务上，耗费了许多钱，但其实并没有多大的效用，还不如踏实做好产品，适当运营。但要尽量控制好支出。
开源：提高售价。不要觉得电商就是在卖便宜的东西，网上的消费者更多的是懒人，不想逛商场才买。因此卖家不要认为将自己的毛利一味降低，单量就能攀升。
李金玲：从供应链的角度我有几个建议：
首先，定位。处于不同阶段的卖家在2019年需要给自己一个重新的定位。因为整个市场环境不像过去几年一样大势上升，环境是宽松的。2019年是拼内功的时候，大中小不同层级的卖家，首先要对自己有清晰的定位，我现在处于什么阶段，在这个阶段到底是要利润还是要规模，还是要品牌。当把自己的战略重新想清楚之后，卖家要做的事情和决定以及方法是都完全不一样的。
其次，聚焦。因为在如此开放的竞争和恶劣的环境下，我们再广撒网，投入产出是很差的。当卖家明确定位之后一定要聚焦你的优势领域，比如优势的单品，怎么打造爆品，高毛利的产品和盈利的来源，怎么突出你的服务能力，然后把那些你还需要的但未必是你擅长的部分开放出来，跟上下游的合作伙伴合作。并不是所有人都要做一体化的卖家和一体化的服务商，每个人只专注好自己一个环节，然后开放的心态去跟别人合作和链接，也许你的世界会更大、活得更好。
第三，开放和合作。
宋洪晓：从节流的角度来讲，通过系统、通过技术能力把成本降下来，这是每个公司都做的。
而在开源角度，新兴市场要拓展，包括中东、“一带一路”、东南亚、非洲。我认为新兴市场上不能重复发达市场的老路，在做铺货的同时，卖家要做品牌沉淀，一定要把品牌意识树立起来，这样才能对以后的长远发展有动力。而在老牌竞争激烈的市场上，卖家应该练内功，主要是产品的内功，跨境电商对产品的重视度，特别是在贸易型卖家并没有那么高。像欧美市场、日本市场一定要提高品牌意识，把自己的品牌塑造好，这样才能在后来的竞争中处于不败之地。
另外卖家在进入新兴市场如何保证尽可能少亏钱或是一开始就赚钱？不管是印度还是东南亚其它国家，首先是对这个市场的熟悉。就像国内，你这么熟悉国内的文化和各种制度、人，赚钱都不一定容易。对陌生的国家，如果连当地的东西不熟悉，更难赚钱。
我们在印度设立分公司比较早，扩张也很快。在印度市场，我们约有5-10人的国内的高管团队，轮番在印度驻扎，包括招聘，包括制度建设，熟悉他们的清关政策和税务政策。除了高管之外，我们还与本土团队结合来做市场。借助本地的力量，聘请高校研究生，成本稍高一些，但是对国家的政策把握相对较好。
另外要解决物流问题和资金流问题，任何新兴市场，物流清关都非常重要。东南亚的清关、印度的清关问题还是比较多的，卖家要和本土公司合作，这样才能够打通清关环节。资金流，因为做生意，钱来钱往，如何让你的资金更安全，更顺畅，这可能在任何一个卖家开拓新兴市场的时候需要考虑的问题。
张喜龙：首先提高人效。2019年，我们内部着重在管理上有聚焦，现目前我们的规模比较大，管理对我们来说存在诸多挑战，人才、组织结构、绩效考核的方式，甚至是企业文化，我们都要有一系列的措施出来，否则会让人的效率不够高。
其次，对内的层面，2019年，中国对跨境电商的政策还是要好好研究。很多企业，特别是年轻的创业者不太擅长研究国家的政策，这是需要好好研究的。杭州和西安的政策不一样，西安和武汉的政策不一样，国家层面和地方的政策不一样，中国和国外的政策又不一样。
对外的层面，对新兴市场的研究。卖家一定要关注新兴市场崛起的消息，这对未来的发展是非常重要的布局，要看到新兴市场的机会，同时要了解这些新兴市场的。中国的跨境电商公司有做得非常好的产品的品牌，在国际化的产品上排名已经靠前。总体而言，我们的产品还处在非常前端的阶段，所以我们觉得2019年跨境电商一定要注重品牌，产品向品牌化转化的方向，特别是某个品类的某个产品上，或者聚焦在某个场景的产品上做品牌的研究和推出新的品牌是非常重要的点。
