啥？自有工厂80%订单来自海外亚马逊卖家？那何不自己当卖家！

刘总眼里，现在国内大家说的“传统外贸”其实已经越来越不传统，虽然还是订单模式，但是过去的订单多是来自国外贸易公司、大型商超，而现在越来越多的海外订单是在给亚马逊等电商的海外卖家供货。对比下来，来自传统商超的外贸订单虽然单次量大，但下单随机，排产比较无序，反倒是亚马逊的客户订货更有规律，计划更长期，订货量也在稳步增长。

体验过电商型客户后，刘总明显觉得排产节奏感和可控性更好，也感知到海外电商的迅速成长和健康状态。看着从自己要货的海外卖家订货量不断增加，很明显自己的产品完全能符合海外电商市场消费者的要求，这让刘总坚定了探索跨境的决心。

美国的一个客户A，在美国找了一个贸易公司B，然后贸易公司B找到中国的贸易公司C，C再找到中国工厂D……每次想到传统的外贸链条，刘总都会感叹太长太长了，他举了个自己的例子来说明传统交易过程中的效率损失：

而亚马逊跨境让中国的工厂能直接接触到海外的消费者，解决了整个交易效率。刘总说，现在同行小伙伴都在做这个事情，深圳的跨境电商最多，义乌的跨境小伙伴擅长自发货模式，而杭州的跨境电商偏好使用FBA，成都因为亚马逊的关系，很多跨境卖家聚集，有的连基地都设在成都了。

疫情中的2020 格外动荡，然而刘总还是选择在疫情中开设了美国站，因为觉得动荡期同时也是机会窗口期。

欧美整体经济大环境不好，就业情况不乐观，消费者的消费能力也受到影响，但这正好是以低价低利润切入市场的好机会。协盛和把现在消费者的高价格敏感度作为突破点，对基础产品做一些微改观，把利润放得很低，以基本不赚钱的价格去参与竞争，争取消费者来尝试自己的新店新品牌，把市场撕开一条口子。

国际物流效率下降则是协盛和利用的另一个动荡期机会，大家物流情况都不理想，这时候协盛和自有工厂交货快速的优势就突出了，美国站货品生产完成就立刻转运，别的卖家都补不上货的时候，协盛和新品就5个集装箱，抢市场舍我其谁。

刚开始接亚马逊卖家客户的订单，还只是贸易商的协盛和经常被卖家要求按亚马逊标准把产品的包装、体积限制在标准范围内，同时亚马逊客户的翻单的频次和翻单的增长都比较快，这样的测试和生产要求，下游供应商很难满足配合，协盛和面临“有客做不大”的困境，眼看着单子就流失去其它工厂。

为了满足电商客户对生产和包装的要求，刘总建立了自有工厂，完全根据电商客户的要求测试、排产、生产、包装。被电商客户反复锻炼到现在，刘总对自家工厂的“电商基因”特别满意又自豪。

这个小细节很多工厂做不到，而对协盛和的厂来说，已经是每个员工的习惯动作。再比如质检，协盛和厂里，每一个质检员都已经明白亚马逊的要求，“这个脏污是不能过的，而那个脏污能洗掉且对面料没有损伤，是能过的。”之前不同亚马逊客户的订单，已经让他们掌握了整个亚马逊的规则要求。

初试跨境，刘总深知自己作为市场新入者，在家纺这样的传统红海市场必须避开正面竞争，所以选择放弃大品类中的传统流量款，而是挑选几个细分分类来切入。他的选品标准是：

这样两方面一组合，就锁定了容量大而竞争还不激烈的细分市场。在做产品设计时，协盛和又有意设置稍微有别于其他卖家产品的特征，质量把控也较同行标准更高一层。如此这般，目前美国站推出的几款销量都还不错，评价成绩也好，顺利站稳脚跟。

谈到广告推广，刘总有自己的理论，他认为一定要把广告和关键词、产品页面看成一个整体，在做设计的时候，关键词、标题、页面描述，加上广告，要一整套一起做下来，做到信息一致，画面和关键词强关联。这样广告打出去效果才会好。在协盛和的运营团队里，设有一名美工兼摄影师，负责与合作的视频和平面设计基地对接，即使是小细节也会由专业团队进行修图和设计。

美国站才开张几个月，刘总已经计划明年尽快开设欧洲站。对他这样的工厂型卖家来说，生产规模直接决定了成本高低，“比如某一款的面料，到面料厂去订货，采购1千米和直接采购1万米、2万米，价格肯定不一样。”

整个欧洲加起来的市场容量和美国差不多，同时欧洲市场的用户消费习惯与美国市场基本一致，产品能通用，站点一起开，销售一起做，不但能让产品能够快速周转，降低生产成本，在很多一次性投入，比如产品数据分析，产品研发等方面，都可以分摊降本。在欧洲市场中，协盛和决定先做市场容量最大的亚马逊欧洲传统5站：英国、德国、法国、意大利和西班牙。

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