跨境电商公司应该这样带新人才真的有用。

我其实一直都不太愿意聊关于职场的话题，因为我本身并不擅长所谓的团队管理，我的性格决定了带不了特别大的团队，之前曾经在这上边吃过大亏，所以最近几年一直都没有特别花心思在扩大团队规模上。

有小伙伴看了我的文章希望我能够聊一聊关于新人培训的问题，这方面我倒是可以稍微展开说一说，原因很简单：我带过很多徒弟，有成长起来的，当然也有不太合适的。

很多跨境电商公司老板总希望能够招一些上来就能立马用的员工，所以就出现了不少公司招聘的条件动辄有三年以上跨境电商经验，有独立操盘项目经验的“老运营”，开头我说的不少公司老板懂的还不如员工多并不是胡诌的。

事实上小公司核心靠的是老板，大公司靠的是从方法论中提炼出来的流程，一个真正懂行的老板基本就决定了这个公司能不能活下来，也决定了能不能真的把新人带起来，让他产生巨大的价值。

我之前曾经说过：所有新人进团队的第一堂课都应该是如何做生意。到现在为止，我依然是这样的看法，因为在我看来，了解事物运行的规则才有可能真正理解具体工作需要注意的细节，也能够真正理解自己工作的重要性。这里的前提就是老板或者管理者首先自己得知道如何做生意。

很多公司新人需要做的第一件事儿就是自我介绍，我更倾向于一上来先跟新来的小伙伴聊我们是做什么生意的，我们的目标客户是谁，我们的产品有哪些，我们是如何推广产品的，核心的成本有哪些，风险点和红线分别是什么。并且需要说的是，这绝对不是一次性就能够解决的，而是需要每隔一段时间就要对齐的一项工作，让员工了解公司，了解业务，了解我们的方法论对我们至关重要。

意识和方法论上的统一高于一切，这个是很多团队没有做好的培训工作。真正的团队培养应该像军队训练一样，不要指望员工今天刚进新兵连，明天就可以直接上战场。我的一个小窍门就是带着小伙伴跑流程，只有训练的次数足够多，在训练的过程中可以得到动作上的不断指正，真正上战场才知道如何拉枪栓，如何瞄准，如何射击，如何躲避敌人的子弹。

之前很多朋友质疑我为什么要花那么长的时间去搞词库，搞竞品，分析推广渠道，事实上我们正是在做这些的过程中培养小伙伴对产品，对用户，对运营的认识，要求新同事必须要射出五万十万发子弹之后才送他们上战场，否则的话，刚听到枪声就吓得直哆嗦的人被迫上阵也只能充当炮灰。

相信我，商业的感觉是可以通过训练获得的，一方面是对流程的学习，另外一方面就是让新人在战场边听炮火的声音。我们会给新进入的小伙伴学习的机会和时间，同时也会让他们在班长的身边，近距离感受战火，这需要足够的坦诚，也就是说内部的沟通必须是无障碍的。

前天我们一个项目组开了一个简短的复盘会，主要就是围绕近期付费流量的成绩和问题展开的，我和搭档讲了一下最近的数据情况，每个渠道的投产，花费，出现的问题以及相应的补救措施和具体的工作分配，确保小伙伴理解问题的同时，获得改进的方法和流程，这样下次遇到相同的问题，他们知道如何判断，如何解决，而不是没有方向或者干脆沉默不说直到隐患彻底爆发。

还有一些团队的管理者或者老板有一种心态：不让员工了解全貌，只学习片面的技术，只参与部分的工作，为的是避免学会了之后，小伙伴直接离职单干或者跳槽。坦白讲，这样的心态要不得，因为如果没有系统性的思维，属于自己的本职工作大概率也是做不好的，跨境电商是一个一环扣一环，环环相扣的工作，这就像读一本小说一样，没有看上一篇的内容，根本就无法理解剧情为什么要这么走，只研究自己的那一部分工作，很有可能是工作的成果是完全错的，无法支撑流程有效地往下走。

1、先让小伙伴理解生意是如何运行的；

2、给小伙伴讲清楚我们整个的运营流程是什么样的；

3、讲清楚具体工作需要怎么做，标准和模板是什么；

4、带着小伙伴在一段时间内全流程跑几遍，确保他们全面掌握；

5、师父带徒弟，师父做，徒弟看，徒弟做，师父看，徒弟改进；

6、正式进入真实项目，团队成员对齐目标和工作安排，阶段性复盘调整。

最后值得说的是：千万要切记，你的方法论，你的工作流程，一定要清晰，不要模糊，一定要简单，不要复杂，一定要落地，不要悬空。永远不要给员工安排你自己都还没有搞懂，自己还没有掌握，自己还没有熟练的工作。