一年干47个亿，这个品类如何拿下122个第一？

一家做电视支架起家的深圳企业，为什么会同时吸引资本、拿下多个类目第一？

倍思奇的成长轨迹里，有很多看起来“不划算”的决定。

别人忙着铺货的时候，它花两年打磨一款产品；别人追逐流量的时候，它把资源砸向研发；当行业讨论价格战时，它又开始研究AI。

所有后来被称作“远见”的决定，在当时看起来都像一次冒险。

千亿家居赛道中的“窄门”

据Statista统计，2025年全球家具市场规模已达约7297亿美元，预计到2029年将突破9254亿美元。其中，北美市场以约2534亿美元的规模断档领先，2025至2030年的复合年均增长率预计为4.39%。

与此同时，家具品类的线上化趋势尤为显著，全球家居用品线上渗透率已从2018年的24%升至2025年的36%，线上渠道正成为驱动家居品类增长的核心引擎。

这些数字揭示了一个关键事实：家居电商出海远未触及天花板，增量空间仍在，但市场正在从“遍地黄金”的粗放出口阶段，向“战略深耕”转型。

十年前更是如此。当时亚马逊家居赛道虽已挤满卖家，但真正愿意在一个细分品类上钻研、用产品力说话的团队屈指可数。

倍思奇正是早早看透了这一点，做出了一个在当时看来“笨”、事后却被反复验证的选择：把目光投向一个“不起眼”但“不好做”的细分品类。

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2016年，工程师出身的吕亚奇回国创业。在那个卖白牌都能赚大钱的亚马逊红利期，他却花了整整两年打磨一款电视支架。

2017年，这款采取创新结构和轻量化设计的人体工学电视支架，在亚马逊美国站推出后迅速冲至Best Seller第二名，单月营收最高突破80万美元。一款看起来门槛不高、被许多人视为“标品”的电视支架，让倍思奇在亚马逊站稳了脚跟。

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电视支架的成功并非偶然。吕亚奇创立倍思奇之前，在美国家庭影音支架行业深耕二十年。做过生产、了解供应链、知道海外市场怎么玩，这三重能力叠加在创始团队身上，成为倍思奇切入家居出海赛道最核心的竞争力。

也正是基于这样的深度认知，倍思奇验证了一个重要的出海逻辑：即便在电视支架、显示器支架这类看似成熟的品类中，仍有大量未被满足的细分需求。那些真正读懂用户需求的企业，才能赢得市场。

第一名是怎样炼成的

电视支架的一炮走红，只是序章。倍思奇旗下子品类仅用两年时间就成为亚马逊类目第一，累计斩获122个Best Sellers。

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到2024年，年销售额突破5亿美元，2025年预计突破7亿美元大关。子品牌已经覆盖美国、欧洲、日本等站点，部分影音类细分市场份额超过40%。

2024年，旗下站立式办公桌和显示器支架拿下美国亚马逊市场份额第一名。全球累计服务用户已超过4400万，累计获得超850项专利。

在海外竞争者们仍以基础功能为主，稳定但迭代缓慢的格局中，倍思奇靠什么实现了弯道超车？

从第一款电视支架开始，倍思奇就确立了自主研发人体工学技术和智能化设计的路径。

产品爆火的背后是二三十人的团队整整两年的深度打磨，从结构设计到工艺细节，从详情页优化到售后服务，全部围绕一款产品反复迭代。

在技术路线上，倍思奇采用了跨行业“技术迁移”的方法论。将汽车、飞机领域经过上百年验证的成熟结构技术和人体工学思路，引入到办公家具的研发中。

目前，倍思奇的产品线已覆盖影音、办公、家居、厨电庭院四大类目，其中仅人体工学椅一个品类，倍思奇就针对不同身材、不同使用场景推出了十余个SKU，部分型号在亚马逊同类目中的用户评分稳定在4.5星以上。

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倍思奇采取“冠军合作”策略，与各细分领域的头部制造企业建立长期战略联盟，通过锁定头程物流价格、与核心工厂深度绑定等方式，将采购成本与物流费用降低近8%。

供应链端的成本优势一旦建立，接下来要解决的问题就是：如何让产品触达更多消费者？

倍思奇的答案是“两条腿走路”。一方面，通过收购欧洲本地品牌获取其销售网络和渠道资源，打入欧美线下市场；另一方面，在线上持续拓展独立站、Wayfair、Walmart等多元化渠道，逐步构建起“亚马逊为主、多渠道为辅”的销售网络。

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在创业初期，倍思奇便确立了“用不同品牌服务不同客户群体”的多品牌策略。

例如Perlegear专注于影音类产品，面向追求视听体验和安装便利性的家庭用户；华诺则聚焦人体工学办公类产品，针对长时间办公、对健康有明确需求的职场人群。其中，华诺单一品牌年销售额已贡献超3亿美元。

这套品牌布局让倍思奇在多个细分赛道中同时占据头部位置，同时避免了单一品牌在跨品类扩张中面临的用户认知模糊问题。

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风口出现之前的“远见”

2021年，倍思奇拿到了两笔重要的投资——IDG资本与安克创新联合入局。这笔投资的意义不止于资金，更在于一种信号：中国最顶级的投资机构和最成功的出海品牌，同时看好这家从电视支架起步的深圳公司。

此后的四年里，倍思奇的布局从未停止。产品接连斩获德国红点奖、iF设计奖，用国际权威的设计语言降低海外消费者的认知门槛。

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同时，倍思奇拥有行业领先的全球供应链和物流系统，并在美国设有自建海外仓，产品销往美国、欧洲、日本等关键市场。

而最具前瞻性的一步，发生在2023年初。ChatGPT刚刚在全球掀起波澜，大多数企业还在讨论“AI到底能干什么”的时候，倍思奇已经悄悄组建团队，启动了智能与AI平台的自主研发。同一年，搭载AI语音控制模块的升降桌进入产品测试阶段。

2025年，倍思奇在数智化规划中明确将“AI融合”定为核心战略。但与多数企业将AI仅仅理解为“接入大模型”“做个智能客服”不同，倍思奇的切入点更加务实而系统，它将AI视为一种重塑产品定义方式、供应链响应速度和组织协作效率的底层能力，而非某个功能模块。

在产品端，倍思奇没有盲目追求“智能噱头”，而是选择了从用户真实使用场景出发。

升降桌的AI语音控制解决的是办公场景中“频繁调节高度但不愿弯腰按键”的细微痛点；正在研发的智能火桌和智能升降桌，瞄准的是欧美市场中高端办公家具智能化几乎空白的消费区间。

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在供应链端，倍思奇将AI能力嵌入到从生产计划到物流调度的每一个环节。

以装柜检查为例，大件商品在长途运输中最怕堆叠不规范导致破损，过去完全依赖人工逐一核查，效率低且容易漏检。如今，这套AI图像识别系统让物流人员只需拍照上传即可自动完成检测。

倍思奇没有把AI局限在IT部门，而是试图推动一场“全员AI化”的能力升级，目标是落地50个智能体、培养150名具备编程能力的业务人员。

在过去近十年的发展里，倍思奇始终在做同一件事，那就是提前寻找下一阶段的需求。

从影音支架到人体工学办公，再到AI驱动的智能家具，每一次业务延伸的背后，都对应着一次对用户生活方式变化的判断。

但正是这些看起来有些超前的选择，被时间一点点验证。商业世界里，真正的竞争往往不是发生在风口到来之后，而是在风口到来之前。

当所有人都看见机会时，机会已经属于下一批人了。