各位亲爱的跨境电商卖家，下午好！
受领星的邀请，今天下午给大家分享一下元创时代在过去六七年时间里，对于数字化供应链和研发体系变革的看法。
一、存量时代需要重塑增长
大家都知道，现在这个市场发生了巨大的变化，不像前几年整个市场处于增量市场。现在说得最多的一个词就是“内卷”，所以我们如何在存量内卷的市场来做到“重塑增长”？
我们认为只有两个方向：第一个方向，降低成本；第二个方向，根据消费者洞察做有效的创新。
我们公司过去的变革过程当中，花了将近6年的时间对整个供应链进行数字化的改造，又花了3年左右的时间把华为整个IPD集成研发流程进行重塑，以适应我们公司，我们把它取了一个名字“OPD 211”流程。
作为企业，面临存量市场需要做的事情非常多，包括品牌重塑、供应链打造、研发体系的打造，当然也包括营销体系的打造。
我们公司整个变革流程是倒着来的，先对供应链进行变革。如果供应链不通顺，开发再多的产品，也只会让整个供应链更加拥堵。
第二步完成研发体系的改造之后。我们从去年开始整合华为GTM流程和我们公司的IPD流程，进行“IPMS变革”。
今天主要跟大家分享元创时代在供应链管理领域以及研发领域的一些思考。
二、如何通过变革实现增长
01 构建三大核心价值创造流程
一个公司、一个组织的本质，按照德鲁克的说法是“满足顾客的需求和创造顾客的需求”。什么时候你不能满足顾客的需求了，这个公司在短期内一定会出问题；什么时候你不能创造顾客的需求，从长远来看，这个公司也会出问题。
所以我们公司组织结构的搭建是基于一个非常符合常识的本质：满足和创造用户的需求。我们需要组织一帮人，在公司里面形成三大核心价值创造流程。这三个核心价值创造流程，我们给它取了一个名字，分别是营销服务，满足顾客需求；生产制造，满足顾客需求；研发创新，创造顾客需求。世界上所有公司，肯定有一种、两种或三种核心价值创造流程，而具有三种核心价值创造流程的公司通常是比较重资产的。
大部分跨境卖家只有一个流程：即营销服务，卖货。元创时代不是一家卖家公司，我是搞制造业、研发背景出身，没有创业之前，在工厂里面做了4年的研发工程师，在外资公司全球四大制造软件公司PTC，开模具会用到的软件Proe，我做了6年的顾问。华为第6次研发变革，我就是顾问之一。
一个做研发的老板转型去做品牌会出问题，经过思考之后，我们认为要围绕公司核心价值创造流程来搭建整个公司架构：创、造、卖。
大家知道现在做品牌很重要，品牌战略的起点一定是用户价值，我们需要对用户洞察有深刻的认识。一家公司的业绩增长不能仅从术的层面去思考把业绩搞起来，还要思考用什么作为驱动力来驱动公司业绩的增长？我们认为有三大底层驱动力：
第一，既不缺货，又不压货的，非常柔性精益的供应链能力。
第二，能持续的、有效的、差异化地推出市场上有竞争力的产品研发体系。产品很重要，但不是最重要的。随着市场变化、竞争加剧和用户需求的变化，特别是我们做品牌的还面临产业周期、市场周期和品牌周期，现在年轻人的喜好与10年前的人不太一样，所以你的产品必须能实时跟进市场需求，产品研发能力变得非常重要。元创时代在2015、2016年的时候，整个公司发展太快了，导致我们在供应链和研发体系上根本支撑不起公司的高速发展。于是我们在2017年的时候停下来，花了将近7年左右的时间来夯实供应链体系和研发体系。
第三，必须是优于同行的品牌营销服务能力。这才是业绩增长驱动力，当我们把这个做好之后，我们再来看品牌战略、产品增长，再看“满足用户需求”、“创造用户需求”就变得比较简单了。
02 组织能力体系建设
在过去15年的创业历程当中，我曾经认为电商市场上到处是黄金。因为自己是搞产品的，所以一看那些图片、价格，我基本就能知道这个产品如果由我来优化成本和重新开发，我的成本能做到多少。正是因为过去整个市场发展非常快，整个人也变得特别狂。狂之后，公司就会进入野蛮发展的阶段。
我分享一个在创业过程中碰到的最大的坑，我相信在座的卖家以后公司规模做大也会碰到。英国有一个社会学家叫邓巴，经过他的研究和分析，他发现一个人的大脑能长时间保持联系的人大概只有150人。当你的公司规模小且仅150人的时候，你可以直接管理整个企业。你的员工每天上班干了什么工作，产生了什么价值，该给他发多少薪水等等。当一家公司疯狂增长和发展到300人、500人、800人，甚至到1500人或1600人的时候，这个老板的精力再充沛，他也管理不了。我们公司就遇到这样的问题。在2015年到2016年的时候，总监及以上就有40多位，整个员工人数达到1600人，是无法直接管理的。
这时就需要提升公司的组织管理能力：从直接管理过渡到间接管理。
间接管理是什么呢？你必须去建立体系，你必须有产品战略、有流程、有文化，你要通过人去管理人。这是我们公司碰到很大的一个坑。从另外一个侧面“组织能力维度”来进行解析，导致我们过去7年一直围绕组织体系的能力建设。
03 品类战略突破
我认为真正做品牌非常重要的一点：一定要规划好你的技术路线，所有产品一定来自于你深耕的技术。元创时代虽然也做了多品牌、多产品，但我们技术路线就两个：一是数据存储和传输，二是电力存储和传输。
技术它通常不会发生太大的变化，数据的变是所有消费者需要的东西，产品的迭代速度非常快。所以我们在进行研发和供应链改造的时候，一定要把我们技术战略、产品战略确定好，否则你会发现很多公司都是败在“多元化”。今天火什么，就去卖什么，这样是做不出一个有深度的品牌。
元创时代立志于做全球领先的数据存储解决方案品牌。所以我们从超高速、超便捷、大容量、超连接这一方向进行技术规划和产品路线规划。
USB接线板这个产品在供应链能力不行的情况下，贸然进入大市场是很吃亏的。元创时代在2013年全球推出带USB的接线板，想要颠覆这个品类。2015年的时候，小米也推出带USB的接线板，由于我们资金能力、供应链能力不够与这些巨头竞争，所以我们在2016年辗转亚马逊，暂时放弃了国内市场。放弃国内市场的同时，我们下定决心要加强打造供应链能力和研发体系。7年时间过去了，今年6月，ORICO品牌又重新回归国内接线板市场。
三、“211”模式
接下来讲一下供应链模式和商业模式。解释一下什么是“211”，“211”不是大学，它是指2周研发、1周交付、1个起订。通过数字化能力，自己开发算法，自己有供应链，自己有订单，有自己的研发团队，在内部就能把算法不断迭代。所以我们把三大核心价值创造流程全部进行数字化改造：
第一步是“OPS 211”：2周研发、1周生产交付、1个起订。
第二步向华为和IBM学习，把集成研发纳入数字化改造，把它变成“OPD 211”流程。我们公司不是一家跨境电商公司，是一家纯制造业、有研发底蕴的公司，本质我们的销售是ToB销售，所以我们做了一套系统：“F2B 211”。
01 供应链支撑周转
通过软件贯通三大核心价值创造流程。我们公司的核心指标叫C2C（Cash2Cash），投钱和收钱回来的时间，这是相关销售的部门都要背的KPI。最少有5个C2C：研发C2C、生产制造C2C、仓库发货准备物流C2C、销售C2C和回款C2C。这5个C2C加起来就等于资金周转率。市场如此内卷的情况下打价格战，你拿什么给人家打？一个强大供应链支撑是我们做好价格战非常有力的保证。
我做过统计，中国上市公司平均的年周转率大概只有4点几次，优秀跨境电商公司大概可以做到6次。但你会发现海外一些比较大的知名品牌，如HPE、戴尔的年周转次数竟然高达36次到38次。苹果CEO库克搞供应链出身的，苹果供应链达到惊人的3.8天/次。当我们周转率变高的时候，我们就有能力去卷价格。我们要基于这样一个逻辑来打造我们的供应链体系。
在我们的同行里面，我非常敬佩的一个同行是公牛集团，做排插的，一直是我们学习的标杆，因为它是上市公司，财报是公开的。公牛这家公司很厉害，净利润率可以做到24%，它凭什么可以做到24%呢？秘密就在于公牛的资产周转率可达到惊人的15.5次/年。
为什么要改造供应链，目的是什么呢？是提升你货物的可获得性。不能今天缺货，明天缺货，好不容易打一个爆品却缺货，或者有质量问题、库存问题等等。
供应链非常重要，我甚至认为，跨境电商未来能做大的一定是供应链管理能力非常厉害的公司，这也是乔布斯选择库克当接班人很重要的原因。
02 数字化赋能供应链
我们公司能实现两周开模、7天交货，很多人不相信。在变革之初，我们公司管理层也不相信，经过六七年的努力，我们公司做到了。因为我是研发背景出身，之前在富士康和摩托罗拉快速开模的时候，我们有一个项目叫“317工程”：3天设计、1天加工，大概7天把一套模具干出来。我就把这套对研发的认识全部导入我们公司的体系。
前些天有一个代理商找到我，他说徐总你能不能定制一个产品，我说可以。基本上24到48小时做工业设计，工业设计之后，24小时之内完成结构设计，并且用3D打印来进行功能验证，14天内交付首批订单，后续的补货都可以实现7天交货。这个产品在淘宝、京东和亚马逊上均有销售。
当然，做到这样是不容易的，因为你必须要有自己的工厂做支撑。我们东莞有一个产业园。我们做数字化改造之前，首先要把整个工厂的流程搞得很清楚，你的准交率、研发标准化等等，这是非常复杂的一个工作。
工厂会有一个显示屏，将订单进行自动排单。我们在2018年的时候决定进行数字化改造时，在长沙设立了一个几十人的软件团队，每周都会对订单进行跟踪，对软件系统进行优化和迭代。
这“创造卖”的数字化架构图，我们希望在数字底层进行打通，为什么这么做呢？因为我们做电商有各种各样的矛盾，最大的矛盾是产销不平衡。你备货备多，卖不出去；备货备少了，你没得卖。产销不平衡这件事情怎么解决？很多跨境电商公司通常都是不停去计划，其实计划赶不上变化，计划越长，库存越不准。所以最好的方式是超越这个矛盾，实时地进行库存跟踪和补货。
我们非常想做一件事情是什么呢？希望我们的系统能监测所有全球电商的平台销售数据，亚马逊、天猫、京东、Lazada、Shopify，加上全球代理商的出货数据。这个数据到手之后，系统会自动产生订单，这个订单生产完结束后，它会自动拆解，再根据每一个物料，自动把物料订单下达给核心供应商。
经过五六年的努力，我们竟然实现了，当然也感谢领星。因为亚马逊实时销售数据是通过领星API接口与我们的OPS接口打通。
这是元创“F2B211”商城系统，不复杂，难的是其底层数据库与研发、供应链是相通的，同时研发需要有高度标准化的流程。比如俄罗斯和孟加拉要在我们商城下一个订单，所有包装都是标准化的，所以他下一个20尺的柜子，系统会提醒他：你再增加250个产品就刚好是20尺的柜。
03 产品研发创新体系
标准化对于研发来讲太重要，而研发对于供应链来讲也太重要。你们有没有发现：研发问题出在业务和供应链，供应链问题出在业务和研发，销售的问题通常也出在研发和供应链。当我们把研发体系和供应链体系打造好之后，我们就可以开启研发这一部“发动机”，从供应链设计到结构，到电子，到组装全流程。
目前我们公司有1500多种专利，其中包括150多项发明专利以及国际PCT专利。大概阐述一下我对研发的理解。很多人把产品开发当做研发。产品开发不叫研发，什么是产品开发呢？大量跨境卖家都在用这种模式，通过爬虫软件或者数字分析软件看到哪一个品类里面的哪一个爆款，然后把这个爆品进行研究，改改外观、加减一点功能、放一点成本。这种模式不是研发，它跟研发没有关系，它属于“产品开发”定义，你找一个工厂做出来就可以了。
这种方式在未来它的盈利能力和竞争力会越来越弱。真正的研发是需要去把你的工程技术能力进行提升，比方说完善你的生产流程、研发流程、供应标准等等，在此基础上再去做符合市场的产品开发。
当然我们的产品开发必须跟用户洞察做结合，元创时代定位的研发是在工程技术领域，当然还有更高级的研发：新材料、新IC、新方案。像我们这种公司是做不了的，像华为从4G技术到5G技术，它的生命周期就会特别长。
利用好元创时代OPD211体系，接下来再谈产品战略、产品组合管理，包括你打爆品的方式方法就非常多。元创时代有3种产品的创新方法：基于时间迭代、基于价格战、基于差异化颠覆式的创新。目的是让公司产品进入到利润区。
我们也在向华为学习，学习华为产品落地的流程，通过五看三定把产品战略梳理好。磁盘列阵，我们洞察到苹果用户是高价值用户，就快速根据市场需求推出高价值的产品。我们有一个硬盘产品，主打一个低价，先收单再开发，两周之内做了100K+订单，这都是供应链和研发在发挥作用。
我的演讲到这里结束，谢谢大家！
