东方迪斯尼“泡泡玛特”，为什么又贵又成功

这几年，成年人花钱这件事，越来越不像以前了。

      以前大家买东西，多少还会先问一句：这个东西有什么用。现在很多时候，人们先问的已经不是“有用没用”，而是“我喜不喜欢”“它像不像我”“我愿不愿意把它带在身边”。

      你会看到很多看起来不那么“刚需”的东西，反而卖得越来越好。有人为一双联名球鞋排队，有人为一杯限定饮品抢首发，也有人会为一个长着尖牙、看起来还有点坏的小玩偶，专门跑去门店，盯着发售时间，买回来以后不舍得拆，或者一拆完就挂在包上、摆在工位上、拍照发朋友圈。

这个品牌，就是泡泡玛特。

     很多人第一次认识泡泡玛特，是从盲盒开始的。也有人是从 Molly 开始的，觉得这个小女孩冷着脸，有种说不出来的倔。有人是从 Labubu 开始的，觉得它明明不算传统意义上的“可爱”，却偏偏越看越上头。
      再后来，Skullpanda、Crybaby、Hirono、Dimoo，一个一个角色慢慢长出来，泡泡玛特也就不再只是一个“卖盒子”的公司了。

      如果只看财务结果，泡泡玛特当然已经足够亮眼。2024 年，公司营收达到 130.38 亿元，同比增长 106.9%；其中港澳台及海外收入达到 50.66 亿元，同比增长 375.2%，占总营收 38.9%。同一年，THE MONSTERS、MOLLY、SKULLPANDA、CRYBABY 四个 IP 全部跨过 10 亿元收入门槛，其中 THE MONSTERS 收入达到 30.41 亿元，同比增长 726.6%。

      说到底，泡泡玛特的价值，不在于它做出了多少爆款，而在于它证明了一件事：

中国品牌下一阶段真正的竞争，已经不只是产品竞争、渠道竞争、投放竞争，而是心智竞争。

     而这，恰恰也是今天所有想做品牌、想出海的中国公司，最该认真研究它的原因。

      今天再看泡泡玛特，很容易觉得它从一开始就是“潮玩公司”。其实不是。2010 年泡泡玛特最早在北京开店时，更像一家面向年轻人的潮流杂货零售店，卖各种有点新鲜、有点设计感的小东西。只是后来王宁慢慢发现，那些可收藏的小玩偶在店里的表现越来越好，他才开始意识到：如果这门生意要做大，不能只当零售商，必须拥有自己的 IP。

      这一步，表面上看是选品方向的变化，实际上是公司命运的分水岭。

      因为零售做得再好，本质上还是在卖“别人能替代的货”；可一旦开始经营角色和内容，你做的就不再只是商品，而是“别人不容易替代的认知资产”。

      很多企业最后做成了渠道，很多工厂最后做成了供应链。而泡泡玛特最早那步最关键的转弯，是它没有停在“卖货”上，而是决定往“造角色”上走。

      后来它和 Kenny Wong 的 Molly 合作，再到把 The Monsters 这样的 IP 带进体系，这家公司才真正从“选货的人”，变成“经营角色的人”。而一旦走到这一步，它的商业逻辑就开始变了。

     门店可以复制，SKU 可以替换，价格可以卷，促销可以学。但一个能被用户记住、愿意反复追随的角色，不是那么容易长出来的。这也是为什么，泡泡玛特最初看起来只是开了一家店，后来却慢慢长成了另一种公司。

     外界最爱讨论泡泡玛特的，是盲盒。盲盒机制确实会制造期待、悬念和社交传播，也会把原本平淡的一次购买，变成一种有情绪张力的体验。可如果只把泡泡玛特理解成“会做盲盒”，那基本等于没看懂它。因为盲盒是放大器，不是发动机。真正让泡泡玛特站住的，是用户在打开盒子之前，就已经喜欢那个角色了。

      你回头看它最出圈的几个 IP，会发现它们都不是那种一眼看上去特别“安全”的形象。

Molly 有一点冷，有一点倔。
Labubu 不完美，甚至有点怪，长着尖牙，带点野劲。
Skullpanda 更像一种气质型角色。
Crybaby 则几乎把脆弱和眼泪做成了可被认领的情绪。

     它们的共同点，不是“特别可爱”，而是“特别像一种人、一种情绪，或者一种说不清的自己”。这恰恰是泡泡玛特最聪明的地方：它没有把角色做成没有棱角的公版审美，而是做成了能被投射、能被认领、能被代入的情绪容器。

      因为很多品牌总以为，用户先因为功能购买，后面才会因为品牌留下来。
泡泡玛特给出的答案刚好相反：在某些品类里，用户不是先看功能，而是先被情绪抓住。

      一个成年人花钱买的，不一定是玩具本身。很多时候，他买的是一个“我喜欢它”的理由，买的是一种“它像我”的感觉。

     说得再直白一点：用户买的不是一个玩偶，买的是一个我愿意认领的情绪人格。

      很多人会下意识觉得，泡泡玛特卖得贵，是因为它会做盲盒、会制造稀缺、会搞限量。这些都对，但都不够深。

      泡泡玛特真正能卖贵，是因为它满足的，不是最底层的功能需求，而是更高层的心理需求。
      如果借用需求层次来理解，你会发现，它至少同时打中了三层，而且是一层叠着一层。第一层，是归属感这一层常常被忽略，但其实非常关键。

       为什么大家会晒隐藏款、交换、排队、进社群、看别人开箱、在社交媒体上讨论自己最喜欢哪个角色？因为泡泡玛特天然带有很强的社交属性。

你买到一个 Labubu，发朋友圈，有人会懂。
你桌上摆一个 Molly，别人会问。
你包上挂一个角色挂件，它会变成一种“我是谁”“我喜欢什么”的轻社交标签。

       这已经不是单纯的商品消费了，而是在满足一种很真实的心理需求：
我想被同类看见，我想进入某个圈层，我想拥有一种“你懂我也懂”的连接感。这     就是为什么泡泡玛特看起来卖的是单个商品，实际上卖的是一种文化归属感。如果没有这一层，它最多只是“好看的摆件”；正因为它让人进入了一个圈层、一种文化氛围，它才从商品变成了现象。

第二层，是尊重感和自我价值确认

      这一层，是泡泡玛特高溢价最关键的来源。人不只是想被接纳，还想确认“我有品位”“我有选择权”“我和别人不一样”。泡泡玛特特别会做这件事。

     你抽到隐藏款，不只是开心，而是会产生一种“我拿到了别人没有的东西”的满足。你长期喜欢某个角色，不只是喜欢它本身，而是在借它表达“我的审美是这个方向”。你愿意买限定、买联名、买大娃，不只是为了摆着好看，而是在确认“我配拥有这样一个更特别的东西”。

注意，这里最重要的不是炫耀，而是自我价值确认。

泡泡玛特特别高明的一点，是它把这种“贵”做得不那么俗。
它不像传统奢侈品那样直接告诉你“贵，所以尊贵”，
而是通过角色、稀缺性、收藏性、审美风格和圈层氛围，让你觉得：
我不是在买贵，我是在买我认可的东西。

第三层，是更高层的表达和实现

      这也是为什么泡泡玛特不只是一个“好卖的生意”，而更像一个“有长线潜力的品牌”。很多人喜欢 Labubu、Molly、Crybaby，并不是因为这些角色“功能更强”，而是因为这些角色像一种情绪寄托。

你喜欢它，不只是因为它长得好看，而是因为它替你表达了某一部分自己。

有的人喜欢 Molly 的冷感，是因为那种倔强像自己。
有的人喜欢 Labubu 的古怪，是因为那种不完美很有生命力。
有人喜欢 Crybaby，不是因为它“可爱”，而是因为它把脆弱变成了可被看见的东西。

      到了这一步，用户买的已经不是商品，甚至不只是社交货币，而是一种我愿意借它来表达自己是谁的选择。

      这就是为什么泡泡玛特可以“又贵又成功”。它卖的表面上是潮玩，实际上却同时打中了归属、认同、表达这几层需求。一旦进入这个区间，价格就不再只是成本加成，而变成了情绪、审美、身份和稀缺的综合定价。

      这也是为什么，很多品牌最后只学到了“贵”，却学不会“成功”。

因为价格抬上去很容易，
但让用户觉得“这个价格我心甘情愿”，非常难。

      如果只卖玩偶，泡泡玛特不会有今天这么高的想象空间。它真正厉害的，是把单个 IP 慢慢拉成了一个可以不断扩展的世界。

     2024 年，THE MONSTERS 收入 30.41 亿元，同比增长 726.6%；MOLLY 收入 20.93 亿元；SKULLPANDA 收入 13.08 亿元；CRYBABY 收入 11.65 亿元。13 个 IP 收入过亿，自主产品收入占比达到 97.6%。

这组数据最重要的意思是：

      泡泡玛特已经不是靠某一个角色吃饭了。它正在长出一个“IP 池”。而一旦品牌拥有了成体系的 IP 池，它的商业逻辑就会开始变化。
原来你卖的是一个商品；
后来你卖的是一个角色；
      再后来，你卖的是角色背后那套不断展开的世界观。这也就是为什么外界越来越喜欢拿它和迪士尼类比。当然，泡泡玛特离真正的 Disney 还很远。
路透社在 2025 年的报道里也提醒，市场仍在观察它能不能把少数爆火 IP 沉淀成几十年都有效的长期资产。但这个类比之所以成立，不是因为它也卖周边、开乐园，
而是因为它已经在做同一件事：

让角色从商品载体，升级成文化载体。

      这才是泡泡玛特最狠的一步。因为一个角色只要还只是商品，它的生命周期就很有限；一旦它开始变成一个世界、一种关系、一种文化体验，它的生命线就会被拉长。

      这对中国品牌来说，启发非常大。
     很多品牌今天最大的天花板，不是产品不够好，而是永远停在“卖完这次就结束”。泡泡玛特给出的，是另一条路：把商品变成角色，把角色变成资产，把资产变成世界。

      最容易学错的第一点，就是只学盲盒。盲盒看起来最容易模仿：做个概率机制，做个隐藏款，做点发售节奏，好像就能复制泡泡玛特。
     可问题是，没有用户先喜欢上那个角色，盒子再刺激，也只是一场短命游戏。最容易学错的第二点，是只学联名，不学主体 IP。

      联名可以借势，但不能替你建立长期心智。泡泡玛特最值钱的增长，始终来自自己体系里的角色，而不是靠别人持续输血。自主产品收入占比 97.6%，已经说明了一切。

     最容易学错的第三点，是以为“年轻人喜欢”就等于品牌做成了。年轻化不是目的。真正的重点是：你的品牌有没有成为用户表达自己的一部分。泡泡玛特被挂在包上、摆在桌上、带进社交媒体，不是因为“年轻人喜欢潮玩”这么浅，而是因为它的 IP 已经变成情绪标签和身份碎片。

     所以，泡泡玛特最不能被复制成一个“表面模型”。它真正能借鉴的，不是招式，而是顺序：

先让人喜欢，
再设计放大喜欢的机制，
再把喜欢沉淀成反复回来和长期会员关系，
最后再把这种关系扩展成世界观和全球化能力。

顺序反了，表面再像，也只会做成一个短命项目。

     很多中国品牌出海，到今天还停在一个很旧的逻辑里：先找代理，先进渠道，先把货卖出去。

泡泡玛特给出的，是另一种路径。

      2024 年，它港澳台及海外收入 50.66 亿元，同比增长 375.2%；海外线下门店达到 120 家，机器人商店 172 家；官网收入同比增长 1246.2%，Shopee 增长 656.0%，TikTok 平台增长 5779.8%。公司年报明确写到，它在持续推进港澳台及海外业务的 DTC 战略，并强化本土化运营。

DTC 这三个字，表面看是“直营”，其实更深的含义是：

不只是把货卖到海外，而是自己去掌握海外用户。

你自己开官网，才能掌握数据；
你自己开店，才能掌握体验；
你自己做内容，才能掌握表达；
你自己做会员，才能掌握关系。

这和传统“出货型出海”是两回事。

      很多品牌以为自己已经出海了，其实只是货出去了，人没有留下。泡泡玛特真正厉害的，是它不满足于卖货，而是在海外一点点搭自己的用户基础设施。

这对中国品牌的启发非常直接：
如果你真正想做品牌，而不是只做一波海外销量，你迟早都得走到这一步。

为什么泡泡玛特能出海跑得这么快？

因为它卖的东西，天然比很多功能型品牌更容易跨越语言和文化边界。

一个人未必懂中文，
但完全可能喜欢 Labubu。
一个人未必了解中国潮玩市场，
但很可能收藏 Molly。

       这背后其实是一个非常重要的品牌判断：越是要出海，越不能只依赖本地语境下的功能表达；越要找到一种更容易被全球用户理解的符号、情绪和体验。

      泡泡玛特不是把中国潮玩原样搬到海外，而是把“中国角色创造能力”，翻译成了一种全球都能看懂的消费语言。这也就是为什么它越来越像“文化消费品牌”，而不只是“商品品牌”。

今天很多中国品牌出海还在卷参数、卷价格、卷广告效率，这些当然重要，但都不够形成真正高的壁垒。泡泡玛特提醒了所有人：

真正更值钱的全球化，不只是卖得出去，而是让别人愿意喜欢你。

从这个角度看，泡泡玛特当然不只是一个潮玩公司。
它更像是一场提前发生的提醒：

中国品牌下一阶段真正的竞争，不只是产品竞争，不只是渠道竞争，而是心智竞争