谷歌中国林妤真：解读全球化企业的成长之路
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文 | 云晞@36氪出海
编 | 小纯@36氪出海
图 | GGV供图
11月，由 GGV 纪源资本（下文简称：GGV）主办的系列沙龙 FOUNDERS+LEADERS 在京举办。活动旨在通过分享头部企业和资深人士的成长经历和出海经验，为出海团队和来中国取经的海外团队指明方向。
作为 GGV 此次活动唯一的合作媒体，36氪出海推出了系列文章，将我们吸收到的行业干货进行梳理。
在本系列的第一篇中，GGV纪源资本管理合伙人童士豪先生（Hans Tung）以“下一个十亿用户市场”为主题，与现在嘉宾分享了新兴市场的市场情况、发展和未来机遇；以及新兴市场中具有代表性的头部企业和创始人。
本文是该系列的第二篇，谷歌中国区副总裁林妤真女士（Annabel Lin，下文简称 Annabel）以全球化为主题，为与会嘉宾讲解了谷歌的成长和全球化之路，以及如何帮助中国企业“走出去”。
以下为 Annabel 的演讲内容，经36氪出海整理：
今年要记住的关键词是什么？是“全球化”。我今天的分享主要分为两个部分。首先，我将跟诸位讲一讲谷歌如何在这21年间从一家初创公司成长为一家面向全球的企业。
接下来，我将跟大家分享一下我们在过去十余年间在中国的经验——我们是如何帮助中国企业出海的。
谷歌的成长之路，从苏珊·沃西基的车库到走向全世界
1998年，谷歌的创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）租用了苏珊·沃西基（Susan Wojcicki， YouTube 的 CEO）家的车库。这间位于加州门洛帕克（Menlo Park）的车库成为了谷歌的“发源地”。20年后，谷歌业务覆盖160个国家、拥有10万余名员工，旗下多款产品的用户数量超过了10亿。
谷歌是如何在20年的时间里成长为一个全球化的公司的呢？总结起来有几点：首先，一个企业在创立之初就要有“全球化的愿景”。只有从一开始就放眼全球，才能以“全球化”的标准制定战略、确定企业风格和组建人才。
在企业发展的过程中，从企业到下属的每个部门、团队，都需要有共同的、且能够相关联的目标，并以有效的方法划清各自的责任归属。
除了要有共同的目标、高效的方法论，团队的协作能力也是成功的重要因素之一。有些公司喜欢鼓励内部竞争，其实，这样的竞争有好有坏。每个人身上的优势是不一样的，你要知道怎么做才能让1+1>2。
我们再来谈谈“人”。一个团队能否完成目标，最重要的一环是“人”，合适的人。在招聘中，我们会考察候选人的通识能力、职位胜任能力、领导能力，以及“谷歌范儿”（Googleyness），也就是看员工的价值观是否契合。
而在谷歌做领导，除了需要具备领导才能、包容性、以及决策能力外，还要能够拥有足够的凝聚能力，能够让来自五湖四海的员工有归属感。
在谷歌，我们会给员工放权，让他们能够去做判断、做决策，并鼓励他们从错误中总结经验，从而得以成长。
谷歌如何助力中国企业走出海
在这个部分，我将分享我们如何助力中国的企业走出去，成为全球化的公司。
总结中国企业走出去的过程，大致可以划分为三个阶段：
第一阶段，借助信息不对称和差异化：大约十年前，利用资讯的不对称开始有了海外的机遇，很多跨境电商是从这里发展起来的。
第二阶段，凭借自身的产品和人力优势：无论是生产力还是人力优势，发挥“中国制造”在其他的市场的竞争力。
第三阶段，依靠生意模式上的差异：其中的一个典型就是抖音。海外的市场没有同类的产品和服务，因此得以打入市场。我们发现现在很多美国或者其他国际市场都想学中国的运营模式创新。
谷歌模式下的全球品牌：
要做全球化的品牌，需要先理解海外市场有多大？哪里合适自己的发展？我们通常会用三个模式来帮助顾客思考：首先，如何挑选市场；其次，如何差异化；最后，如何快速地本土化（即融入本地市场）。
在挑选海外市场时需要考虑许多问题，例如当地的竞争对手是谁？当地的用户是否有需求？市场机会在哪里？出海的目的是为了市场占有率还是利润？
举例而言，曾经有一个游戏行业的企业，专门经营东南亚市场，因为印度尼西亚的手机渗透率高，而且跟印度相比，印度尼西亚的用户更愿意付费。但是，如果想要在全球开展业务，还必须要考虑更大的市场，例如美国。
因此，我们通过一些市场洞察告诉他/她，不能仅仅看主营市场当地的用户数量，愿意付费用户的数量，以及获取用户的成本高低，因为每个市场真的不一样。当你着眼于更多的市场时，你就会发现美国与东南亚到底有什么不同。
东南亚用户获取成本低，但每一个用户贡献的价值也不是最高的。美国虽然用户获取成本高一点，但也可以带来更高的收益。
在此基础上，如果企业希望将美国作为一个希望进入的新目标市场，我们就会帮进一步帮他/她分析当地用户的特点，游戏里面有哪些设计能够被当地用户所接受等等。
另外，我们还需要了解不同市场的用户差异，以及他们的需求。例如，在服装购买方面，日本用户和中国用户的差别在哪里？
日本上网购物的群体通常是30-35岁的女性，因为这一群体通常都要忙照顾小孩和工作，因此她们对于服装的需求跟中国流行的是不完全一样的，她们更加追求品质和舒适，所以有腰身的衣服可能不受她们的欢迎，因为带小孩行动不便。
除了用户需求以外，市场当地的基础设施等情况也会影响企业出海。例如，印度和印度尼西亚的物流情况就完全不同。印度尼西亚有上千个岛屿，在这里，如何解决物流问题也是出海时需要解决的问题。
同时，全球用户的需求又存在许多的共性，例如他们都希望网络能够更快、更便宜。而企业的挑战就在于如何在相同的需求中创造出差异化。在谷歌，我们希望帮助大家走出去了解市场机会、了解如何开展本地化，以及怎样建立一个全球的品牌。
鼓励大家思考的是，在全球化布局中技术和产品如何才能符合不同市场的用户需求？如何组建高效的团队？需要怎样的合作伙伴？他们又能怎样帮助你快速往前走。
文 | 云晞@36氪出海
编 | 小纯@36氪出海
图 | GGV供图
11月，由 GGV 纪源资本（下文简称：GGV）主办的系列沙龙 FOUNDERS+LEADERS 在京举办。活动旨在通过分享头部企业和资深人士的成长经历和出海经验，为出海团队和来中国取经的海外团队指明方向。
作为 GGV 此次活动唯一的合作媒体，36氪出海推出了系列文章，将我们吸收到的行业干货进行梳理。
在本系列的第一篇中，GGV纪源资本管理合伙人童士豪先生（Hans Tung）以“下一个十亿用户市场”为主题，与现在嘉宾分享了新兴市场的市场情况、发展和未来机遇；以及新兴市场中具有代表性的头部企业和创始人。
本文是该系列的第二篇，谷歌中国区副总裁林妤真女士（Annabel Lin，下文简称 Annabel）以全球化为主题，为与会嘉宾讲解了谷歌的成长和全球化之路，以及如何帮助中国企业“走出去”。
以下为 Annabel 的演讲内容，经36氪出海整理：
今年要记住的关键词是什么？是“全球化”。我今天的分享主要分为两个部分。首先，我将跟诸位讲一讲谷歌如何在这21年间从一家初创公司成长为一家面向全球的企业。
接下来，我将跟大家分享一下我们在过去十余年间在中国的经验——我们是如何帮助中国企业出海的。
谷歌的成长之路，从苏珊·沃西基的车库到走向全世界
1998年，谷歌的创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）租用了苏珊·沃西基（Susan Wojcicki， YouTube 的 CEO）家的车库。这间位于加州门洛帕克（Menlo Park）的车库成为了谷歌的“发源地”。20年后，谷歌业务覆盖160个国家、拥有10万余名员工，旗下多款产品的用户数量超过了10亿。
谷歌是如何在20年的时间里成长为一个全球化的公司的呢？总结起来有几点：首先，一个企业在创立之初就要有“全球化的愿景”。只有从一开始就放眼全球，才能以“全球化”的标准制定战略、确定企业风格和组建人才。
在企业发展的过程中，从企业到下属的每个部门、团队，都需要有共同的、且能够相关联的目标，并以有效的方法划清各自的责任归属。
除了要有共同的目标、高效的方法论，团队的协作能力也是成功的重要因素之一。有些公司喜欢鼓励内部竞争，其实，这样的竞争有好有坏。每个人身上的优势是不一样的，你要知道怎么做才能让1+1>2。
我们再来谈谈“人”。一个团队能否完成目标，最重要的一环是“人”，合适的人。在招聘中，我们会考察候选人的通识能力、职位胜任能力、领导能力，以及“谷歌范儿”（Googleyness），也就是看员工的价值观是否契合。
而在谷歌做领导，除了需要具备领导才能、包容性、以及决策能力外，还要能够拥有足够的凝聚能力，能够让来自五湖四海的员工有归属感。
在谷歌，我们会给员工放权，让他们能够去做判断、做决策，并鼓励他们从错误中总结经验，从而得以成长。
谷歌如何助力中国企业走出海
在这个部分，我将分享我们如何助力中国的企业走出去，成为全球化的公司。
总结中国企业走出去的过程，大致可以划分为三个阶段：
第一阶段，借助信息不对称和差异化：大约十年前，利用资讯的不对称开始有了海外的机遇，很多跨境电商是从这里发展起来的。
第二阶段，凭借自身的产品和人力优势：无论是生产力还是人力优势，发挥“中国制造”在其他的市场的竞争力。
第三阶段，依靠生意模式上的差异：其中的一个典型就是抖音。海外的市场没有同类的产品和服务，因此得以打入市场。我们发现现在很多美国或者其他国际市场都想学中国的运营模式创新。
谷歌模式下的全球品牌：
要做全球化的品牌，需要先理解海外市场有多大？哪里合适自己的发展？我们通常会用三个模式来帮助顾客思考：首先，如何挑选市场；其次，如何差异化；最后，如何快速地本土化（即融入本地市场）。
在挑选海外市场时需要考虑许多问题，例如当地的竞争对手是谁？当地的用户是否有需求？市场机会在哪里？出海的目的是为了市场占有率还是利润？
举例而言，曾经有一个游戏行业的企业，专门经营东南亚市场，因为印度尼西亚的手机渗透率高，而且跟印度相比，印度尼西亚的用户更愿意付费。但是，如果想要在全球开展业务，还必须要考虑更大的市场，例如美国。
因此，我们通过一些市场洞察告诉他/她，不能仅仅看主营市场当地的用户数量，愿意付费用户的数量，以及获取用户的成本高低，因为每个市场真的不一样。当你着眼于更多的市场时，你就会发现美国与东南亚到底有什么不同。
东南亚用户获取成本低，但每一个用户贡献的价值也不是最高的。美国虽然用户获取成本高一点，但也可以带来更高的收益。
在此基础上，如果企业希望将美国作为一个希望进入的新目标市场，我们就会帮进一步帮他/她分析当地用户的特点，游戏里面有哪些设计能够被当地用户所接受等等。
另外，我们还需要了解不同市场的用户差异，以及他们的需求。例如，在服装购买方面，日本用户和中国用户的差别在哪里？
日本上网购物的群体通常是30-35岁的女性，因为这一群体通常都要忙照顾小孩和工作，因此她们对于服装的需求跟中国流行的是不完全一样的，她们更加追求品质和舒适，所以有腰身的衣服可能不受她们的欢迎，因为带小孩行动不便。
除了用户需求以外，市场当地的基础设施等情况也会影响企业出海。例如，印度和印度尼西亚的物流情况就完全不同。印度尼西亚有上千个岛屿，在这里，如何解决物流问题也是出海时需要解决的问题。
同时，全球用户的需求又存在许多的共性，例如他们都希望网络能够更快、更便宜。而企业的挑战就在于如何在相同的需求中创造出差异化。在谷歌，我们希望帮助大家走出去了解市场机会、了解如何开展本地化，以及怎样建立一个全球的品牌。
鼓励大家思考的是，在全球化布局中技术和产品如何才能符合不同市场的用户需求？如何组建高效的团队？需要怎样的合作伙伴？他们又能怎样帮助你快速往前走。
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