为什么互联网行业，阳春白雪总是输给下里巴人？
7339关于高端互联网产品：根据过往的经验来看，那些很酷，很新潮或是很时尚的互联网初创公司都只能维持一时的狂热（想想 Nice / Enjoy / 乐纯 / 轻芒 / 即刻），他们不应该在第一时间筹集风投资金。因为他们一旦这么做了，当它们在实现 PMF 之前规模化并且钱都烧光了的时候，公司的剩余价值就只是让他们在短时时间内收取一些代言费了。
——范阳，Elsewhere
本文作者周喆吾（Max）为MetaApp联合创始人，前摩拜移动负责人，耶鲁大学硕士。
为什么大众点评会输给美团，为什么Enjoy会输给大众点评，为什么中国互联网高端品牌总是输给低端？笔者亲身经历过两场“烧钱战争”：Uber对滴滴、摩拜对ofo，曾经的激情与增长还历历在目。
到底该不该烧钱，该怎么烧钱？我会用这篇文字仔细分析一下。
首先定义两种人：甲类人、乙类人
甲类人 = 更在乎占便宜
乙类人 = 更在乎用户体验，方便好用
我的理解是，甲类人有一部分是基于现阶段的经济情况（social economic status），也有一部分是基于他们的成长环境，是否有过一段稀缺感（scarcity）的经历。
我在美国上学的时候，为了省钱不住学校宿舍，食堂一顿饭要十美金，钱不够花，经常吃不饱肚子。一方面学会了做饭的手艺，一方面也在灵魂里落下了永恒的scarcity的烙印。
对于很多人来说，其实2019年的10元人民币不是很多钱，但是从困难年代过来，总是忍不住，能省则省、能占便宜则占。这样的人，就是甲类人了。
当然，甲类人也需要用户体验，乙类人也需要占便宜，这是一个宽泛的界定。
对于甲类人和乙类人，应该提供非常不同的互联网产品来服务。
Case in point
美团 vs 点评 首页：
左边美团是券和一折一元起，右边点评是各种高级美食根本不写价格。
Case in point 2
美团 vs 点评 餐饮：
商家都是一样的，但是重点不同
美团：促销中、代金券、人均...
点评：评价（多少条！）认证、编辑描述...
Case in point 3
美团 vs 点评 婚礼：
商家都是一样的，但是重点不同
美团：价格、券
点评：评价、多少条！
问题来了，甲类人、乙类人，看起来确实不同，我做互联网产品，先服务哪个人群好呢？
It depends!
先看结果：
美国：
Yelp/Google Review 赢了Groupon
Amazon赢了eBay
Uber赢了Lyft
中国：
美团赢了点评饿了么
淘宝拼多多赢了京东
滴滴赢了易到、神州、首汽
看起来，美国的高富帅屡屡战胜屌丝，而中国的屌丝屡屡战胜高富帅！为什么呢？
两个原因：
1、中国路不平（电子化、网络接入、支付、信用、物流等等）
2、中国的甲类人多
美国的赢家产品总是先强调方便好用，中国的赢家产品总是先做价格战；而中国的便宜产品却总能逐渐补齐“方便好用”，最后不仅拿住了屌丝，还俘获了高富帅！
注意，这里有个界定。最终，做甲类人的产品最终能赢，是因为他们逐渐击穿了某些关键门槛、得到了某些关键资源，提升了自己的产品体验，超过了直接服务乙类人的产品。
如果一直局限做甲类人的，比如拉手网、窝窝团、ofo、趣头条，注定是没有前途的！中国50%的社会财富掌握在10%的乙类人手里，最后的大头还是他们。做甲类人是路径，不是终局！！
引用徐易容的一段：
你研究美国会发现，三亿多人口中最前面0.1%的人拥有全美国财富的15%-25%；中间有9.9%约2970万美国人，拥有美国财富的50%-60%；剩下90%的人，拥有美国财富的15%-25%。中间9.9%的人群就是美国的中产，拥有美国超过一半的财富。
有趣的是，在二战以后到现在几十年间，中间9.9%的人群拥有的财富比例基本不变，但两头在变动，0.1%的人群拥有的财富比例由15%上升到25%，90%的人群拥有的财富只有15%。
瑞信《Global Wealth Report 2018》，全球不同国家Top10%人群的财富占比
德国也如此。我判断中国的情况也差不多，甚至中国的中产要比美国更多，可以从9.9%拓展到19.9%（除去头部0.1%的人群），也就是1.4亿到2.8亿的人群。
先做甲类人：聚拢势能，击穿用户体验的障碍；然后才能拿着方便好用的产品给乙类人
什么叫聚拢势能？
毛主席说，所谓政治，就是把朋友弄得多多的，敌人弄得少少的。
让用户站在我们这一边，因为甲类人喜欢”占便宜“产品，多开心！
让投资人站在我们这一边，因为用户增长的曲线太美丽。
让供应链站在我们这一边，因为之前渠道每天能带不多不少的量，而你家每天能带100倍？！
让广告主站在我们这一边，因为你家的流量是真多啊
可是，做甲类人的时候，一定要想清楚，不能为了用户增长曲线的sake来做增长。你必须要做用户价值。有时候要为此搬很难搬的砖，付出巨大的代价。若不是如此，以后一定无法战胜”优先服务乙类人的产品“。
举两个例子：
支付宝
没有支付宝之前，淘宝靠着低价、流量，也能在甲类人的世界里大杀四方，因为甲类人对用户体验差的容忍度高。但是很多媒体人对淘宝嗤之以鼻（媒体人其实大都是乙类人）。直到淘宝靠着巨大的势能，融到大钱、拿到大量用户、商家和物流，最终倒逼四大行做出支付宝，让用户再也不需要拿着U盾插到电脑上来购物了（还必须要IE才行）。支付宝、评价系统和物流搞定的那一天，当当网再也没有一丝一毫的胜算了。
猫眼电影取票机
2013年，美团的猫眼电影一共只有8个人！他们有个巨大的抉择：是否要装取票机？
他们遇到的困难是，国内票务系统有很多家、院线有很多家、电影厂更多，每个都是大爷，每个都不愿意接入美团的电子系统。而这个时候，靠着一折、二折的电影票，美团电影业务活得好好的：用户完全不介意不能选座、在家打印好一张纸或者用身份证取票的麻烦。
然而，这是甲类人！一折、二折的电影票能卖多少，能赚多少钱？想要打穿整个市场，必须要把九折的票卖给乙类人啊。所以猫眼下决心把这个事情做了，而豆瓣电影、时光网，都已经是历史里的尘埃。
Jim Collins's Flywheel Concept
什么叫做聚拢势能做乙类人？
乙类人在乎的不是价格便宜，而是方便好用。两折但是不方便的美团到店不喜欢，九折但是方便的外卖能接受！
想要提供这种方便好用的产品，很多时候你需要一个飞轮：
It feels like turning a giant, heavy flywheel. Pushing with great effort, you get the flywheel to inch forward. You keep pushing, and with persistent effort, you get the flywheel to complete one entire turn. You don’t stop. You keep pushing. The flywheel moves a bit faster. Two turns . . . then four . . . then eight . . . the flywheel builds momentum . . . sixteen . . . thirty-two . . . moving faster . . . a thousand . . . ten thousand . . . a hundred thousand. Then at some point—breakthrough! The flywheel flies forward with almost unstoppable momentum. Collins, Jim. Turning the Flywheel (Good to Great) (p. 1). HarperBusiness. Kindle Edition.
不停的推啊推，突然达到了临界点！然后量变达到了质变。如前文所说，在美国，直接推这个飞轮即可。在中国，你需要先做甲类人，击穿阻碍，才能真正推动它。
