全球化公司｜对话甜啦啦海外事业部CEO：华人聚居区有短期红利，但撑不起长期日常
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“国内的门店规模，间接成为甜啦啦在东南亚的核心优势之一。
茶饮出海，东南亚是毋庸置疑的热土。
据壹览商业数据，截至2025年9月，已有超45家品牌在海外开设近1.5万家门店。其中，至少20个茶饮品牌将东南亚作为出海首站，在当地开出超千家门店。
然而，潜力释放伴随竞争加剧。近年来，随着中国品牌密集南下与本土茶饮品牌崛起，同质化、价格战等现象已初现端倪。在此背景下，在全球接近8000家门店的甜啦啦，于2023年底正式启动全球化，并迅速在东南亚打开局面。截至目前，其全球门店数量突破200家，仅印尼就超100家。
在规模扩大的同时，也保障了单店效率。甜啦啦数据显示，其在东南亚市场部分地区门店日均营业额约1万元人民币，部分新店开业期间可达3万元。泰国本土高端品牌见茶山的月均营业额同样维持在30万元左右，日均约1万元。可以看出，甜啦啦作为出海时间不长的品牌，其单店效率已与区域内主流品牌水平相当，为后续持续拓展提供了扎实的运营基础。
此前，在壹览商业联合茶咖观察举办的“只说真话”现制茶饮行业闭门研讨会上，甜啦啦海外事业部 CEO 谢观海曾系统拆解了品牌在东南亚的落地路径。会后，在与茶咖观察的深度对谈中，谢观海进一步分享了甜啦啦的战略思考与实战经验。
甜啦啦海外事业部 CEO 谢观海
向山姆与麦当劳问道
在加入甜啦啦之前，谢观海曾先后任职于麦当劳大中华区、沃尔玛旗下山姆会员店，在跨国连锁业态中积累了深厚的实战与管理经验，包括主导中国首批 DT 得来速车道餐厅落地，带领运营团队创下全球前五的经营业绩等。
谢观海坦言，这两段经历深刻影响了他对甜啦啦出海战略的思考。
以山姆会员店为例，其在中国市场的成功，得益于对核心会员模式与高性价比定位的坚持。在本土化过程中，仅在会员机制层面进行局部调整，而保持全球一致的商业逻辑。积淀出“核心不变、局部适配”的策略，既坚守品牌本质，又能快速响应本土需求的发展举措。
甜啦啦谈出海理念
相比之下，麦当劳在中国的市场表现不及肯德基灵活，与其在全球策略统一性与本土化深度之间的平衡有关。
在全球市场，麦当劳是当之无愧的王者。据 Brand Finance 发布的2025“全球餐饮品牌价值25强”榜单，麦当劳以405.12亿美元的品牌价值登顶，肯德基则以153.60亿美元位列第三，仅为麦当劳的38%。
然而在中国，这一格局完全逆转：截至2025年9月底，肯德基中国的门店数量已达12640家，接近麦当劳中国7300余家门店的两倍；在营收上，2024年全年肯德基中国营收约680亿元人民币，也领先麦当劳中国的420亿元。
这一差距背后，是产品定位与消费者饮食习惯的差异。肯德基进入中国就捕捉到市场对鸡肉品类和香辣的偏好，为中国市场专门推出香辣鸡腿堡，并逐步确立以鸡肉为核心的产品矩阵。据百胜中国披露，在2022年销售额超1亿美元的产品中，肯德基有13款入选，其中10款为鸡肉产品。而麦当劳中国坚持以牛肉汉堡为主打，在一定程度上影响了其产品的普及与接受度。
基于这两方面的观察，谢观海总结出连锁品牌出海的核心逻辑：平衡全球标准与本土需求灵活性。
一方面，品牌需坚守核心产品和关键配方，塑造清晰的品牌形象；
另一方面，也要在属地化产品上具备快速反应能力，使其既符合当地消费趋势，又能融入本土茶饮文化。
这一逻辑，在甜啦啦的出海实践中，首先被系统地应用于产品策略上。甜啦啦选择将核心产品带向海外：一是具有标志性的大桶茶系列，二是具备体验与工艺壁垒的摇摇杯系列。前者是甜啦啦打出名气的立身之本，后者则从制作方式与包装形态上构筑了竞争壁垒，其使用的杯型为甜啦啦自建工厂独立开模生产，其他品牌的模仿成本更高。而独特杯型带来的收藏与复用价值，延伸了产品的使用场景。
在保持核心产品不变的同时，甜啦啦针对东南亚消费者的口味偏好进行本土化适配，例如将产品糖度整体上调30%以贴合当地口味，并成功推出“馥郁桃香鲜奶茶”区域特供产品，该产品长期位列东南亚销量前三。
学会复用国内供应链
产品的高效落地，离不开强大的供应链支持。谢观海指出，国内8000+家的门店规模，间接成为甜啦啦在东南亚的核心优势之一。
这一底气的背后，是成熟高效的供应链体系。自2018年起，甜啦啦就启动"两横三纵"仓储网络战略，在蚌埠总部之外，沿京广线和沿海经济带布局哈尔滨、沈阳、石家庄、郑州、长沙、海口、天津等十大区域仓，形成覆盖全国超85%市场的48小时原料配送圈，实现高效配送。
通过向上游延伸，甜啦啦形成了从原料采购、包装生产到仓储物流的全产业链闭环。这套体系实现对中间环节成本的精准控制，有力支撑其“低价格、高价值”的产品定位。
这也意味着，甜啦啦在出海过程中可以将国内供应链的核心能力进行复用。对决定产品风味的茶叶、奶源等核心原料，依靠国内的庞大采购量与成熟供应链，以整柜出口方式统一配送，支撑大部分原料供给。这不仅保障了品质与风味的统一，更将国内的规模成本优势直接传导至海外。
对部分包材等辅料及部分短保食材，则推进本地化采购，并在东南亚建立区域仓储中心。此举旨在缩短配送半径、整合本地资源优势，以灵活应对市场需求。
甜啦啦谈出海供应链
然而，当供应链进入东南亚，挑战逐步升级，其中最棘手的便是鲜果茶的标准化难题。要知道，在各大品类中，鲜果茶供应链的建设难度是最高的，即便是在国内，也并非所有玩家都有能力跟风鲜果茶。
一是需要保障品质稳定。水果属农产品，其口味、品质、产能等极易受产地、气候、种植技术等因素影响，而新茶饮对水果的要求不仅在于甜，还需酸香协调、适合拼配，对原料标准化提出了极高要求。
二是供应稳定与可持续性。上百家门店需要保障某款产品连续数周甚至数月的稳定供应，就要求企业具备跨产区组织资源调配的能力。
三是物流与仓储以降低损耗、保留水果的原生风味。从产地采摘到门店加工，过程中不仅要控制运输温度、缩短中转时间，更要进行科学的仓储管理，避免出现氧化、失水或风味流失等问题，确保终端产品口感一致。
表面看，东南亚本地水果极具价格与供应优势，但同一产地、同批采收的水果，在风味与品质上仍难以达到国内标准化水平，与茶饮行业要求的出杯稳定性和一致性产生了矛盾。传统的本地采购模式，已无法满足甜啦啦对标准化和规模化的要求。
当外部采购无法解决原料标准化问题时，向上游延伸、自建工厂，就成为实现对原料深度控制和规模化加工的必然路径。通过自建中央工厂，甜啦啦可以将来自东南亚各地的非标准水果，在统一标准下进行清洗、切配、加工或制成标准化果酱、冷冻果浆，进而从根本上解决门店端的出杯稳定问题。
跳出华人舒适圈
确立了产品与供应链基本盘后，甜啦啦面临的下一命题更加复杂：如何在东南亚高度异质化的市场中，实现运营与组织的深度本土化。
东南亚市场的差异性体现在其悬殊的经济结构上。以印尼为例，雅加达2023年人均 GDP 已达到2.1万美元，而巴布亚高地省人均 GDP 仅1100美元。
面对如此差异化的市场，甜啦啦选择适配当地场景的门店形态，来吸引和承接更多元的消费者。
其一，塑造停留型空间。东南亚消费者倾向在店内停留，既为了躲避炎热，也将茶饮店视作社交“第三空间”。因此甜啦啦在门店设计中，优先考虑外摆空间或内设休闲区，以满足这一需求。
其二，适配差异化时段。虽然都处于热带、亚热带区域，但东南亚各国夜生活节奏差异显著。例如，越南因白天炎热，傍晚凉爽，消费高峰后移，夜经济更加发达；而印尼、菲律宾则受台风和雨季制约，夜经济不确定因素较多。甜啦啦据此动态调整营业时间，在夜经济活跃区域延长服务，以匹配当地的消费节奏。
甜啦啦海外门店
此外，在选址逻辑上，甜啦啦主动跳出“华人聚居区”舒适圈。华裔社区虽能在开业初期提供熟悉客群、降低试错成本，但红利期不长，当地华人占比终究有限，既无法支撑品牌规模化拓店的密度需求，也难以让品牌真正触达本土消费群体，更谈不上让品牌沉淀出真正的本土认同感。
因此，甜啦啦的选址策略始终聚焦区域消费潜力与本土化适配空间。品牌在东南亚时，优先布局于雅加达、马尼拉等核心城市的中心商圈，凭借人流量大、消费力强等特质，覆盖本地居民与游客，真正融入当地场景。
然而，这些灵活机动的门店策略，若仅依赖总部的远程决策和标准化流程，很难在多样化的海外市场中持续落地并有效迭代。企业必须构建一套能敏锐洞察、快速决策并高效执行的后端支撑体系，以应对当地的消费习惯、文化差异与市场竞争。
正是基于这一认知，甜啦啦将本土化从门店运营层面，进一步深化至组织建设层面。
在组织架构上，甜啦啦以本地化人才为核心。据了解，甜啦啦海外分公司在初创期间，本土管理层占比即在50%以上。谢观海指出，做出有效决策的前提在于对本土社会的深度理解。
以外卖大战为例，美团、淘宝闪购、京东外卖等平台之间的竞争策略、流量分配规则、促销节奏，一个没有在当地生活的人很难摸清门道。但如果构建本地化的团队，成员本身就是平台的用户，也是它们的合作方，更是生活在国内社会的普通人。这种多重身份让他们能更快嗅到平台政策的变化，抓住推广的黄金窗口，在合适的时机做对的事。
如果将这些运营团队全换成外国人，很可能连平台的基本玩法都搞不明白。因此，本土化组织实质上意味着，将深刻的本土认知系统性地转化为难以复制的市场决策能力。
但甜啦啦也发现，光靠本地人才还不够。文化差异带来的问题，常常比想象中更隐蔽、更复杂。在其印尼团队中，6位当地华人管理层分别拥有5种不同的信仰，这些细节，若非身处其中，极难发现。可信仰背后是不同的价值观和行事逻辑，影响着团队成员的风险偏好、节假日安排、社交习惯甚至谈判风格等。若忽视这些差异，团队内部协作成本就会增加，甚至在关键决策时因价值观冲突而陷入僵局，内部消耗。
因此，在推进人才本地化的同时，甜啦啦也高度重视海内外体系的协同，并秉持“要出海，先出去”的理念，从三个层面系统推进组织融合。
甜啦啦海外门店
第一，管理层需实地深入已开展和未开展的市场，与当地伙伴共同工作。据了解，谢观海每个月至少有一半的时间置身海外一线市场；
第二，在充分授权的基础上，通过高频次的沟通机制，增强海内外团队之间的理解与信任；
第三，在绩效评估中，不仅关注经营成果，也借助数字化工具对执行过程进行追踪与衡量，确保策略在落地中不偏离初衷。
从门店到组织，甜啦啦先通过标准化产品确立品牌形象，根据不同区域进行在地化调整来打开市场，再凭借深度本土化构筑护城河。这种层层递进的策略，正是其从“活下来”到“活得好”的关键转变。
提前两个月的一场演练
随着门店网络的稳步拓展与本土化实践的持续深化，甜啦啦的东南亚征程已从初步探索迈入体系化深耕阶段。它没有选择简单的模式复制或产品输出，而是致力于一场关于“适配”的长期修行，试图在激烈的区域竞争中走出一条可持续的增长路径。
这条路并不好走，却或许更接近出海的本质。而其更大的挑战或许还在后面：当门店网络继续扩大，区域文化更深层次碰撞，这套核心不变、局部适配的模型能否持续释放生命力，仍需时间验证。但可以确定的是，唯有尊重和适应市场的品牌，才有可能真正被市场尊重和接纳。
“国内的门店规模，间接成为甜啦啦在东南亚的核心优势之一。
茶饮出海，东南亚是毋庸置疑的热土。
据壹览商业数据，截至2025年9月，已有超45家品牌在海外开设近1.5万家门店。其中，至少20个茶饮品牌将东南亚作为出海首站，在当地开出超千家门店。
然而，潜力释放伴随竞争加剧。近年来，随着中国品牌密集南下与本土茶饮品牌崛起，同质化、价格战等现象已初现端倪。在此背景下，在全球接近8000家门店的甜啦啦，于2023年底正式启动全球化，并迅速在东南亚打开局面。截至目前，其全球门店数量突破200家，仅印尼就超100家。
在规模扩大的同时，也保障了单店效率。甜啦啦数据显示，其在东南亚市场部分地区门店日均营业额约1万元人民币，部分新店开业期间可达3万元。泰国本土高端品牌见茶山的月均营业额同样维持在30万元左右，日均约1万元。可以看出，甜啦啦作为出海时间不长的品牌，其单店效率已与区域内主流品牌水平相当，为后续持续拓展提供了扎实的运营基础。
此前，在壹览商业联合茶咖观察举办的“只说真话”现制茶饮行业闭门研讨会上，甜啦啦海外事业部 CEO 谢观海曾系统拆解了品牌在东南亚的落地路径。会后，在与茶咖观察的深度对谈中，谢观海进一步分享了甜啦啦的战略思考与实战经验。
甜啦啦海外事业部 CEO 谢观海
向山姆与麦当劳问道
在加入甜啦啦之前，谢观海曾先后任职于麦当劳大中华区、沃尔玛旗下山姆会员店，在跨国连锁业态中积累了深厚的实战与管理经验，包括主导中国首批 DT 得来速车道餐厅落地，带领运营团队创下全球前五的经营业绩等。
谢观海坦言，这两段经历深刻影响了他对甜啦啦出海战略的思考。
以山姆会员店为例，其在中国市场的成功，得益于对核心会员模式与高性价比定位的坚持。在本土化过程中，仅在会员机制层面进行局部调整，而保持全球一致的商业逻辑。积淀出“核心不变、局部适配”的策略，既坚守品牌本质，又能快速响应本土需求的发展举措。
甜啦啦谈出海理念
相比之下，麦当劳在中国的市场表现不及肯德基灵活，与其在全球策略统一性与本土化深度之间的平衡有关。
在全球市场，麦当劳是当之无愧的王者。据 Brand Finance 发布的2025“全球餐饮品牌价值25强”榜单，麦当劳以405.12亿美元的品牌价值登顶，肯德基则以153.60亿美元位列第三，仅为麦当劳的38%。
然而在中国，这一格局完全逆转：截至2025年9月底，肯德基中国的门店数量已达12640家，接近麦当劳中国7300余家门店的两倍；在营收上，2024年全年肯德基中国营收约680亿元人民币，也领先麦当劳中国的420亿元。
这一差距背后，是产品定位与消费者饮食习惯的差异。肯德基进入中国就捕捉到市场对鸡肉品类和香辣的偏好，为中国市场专门推出香辣鸡腿堡，并逐步确立以鸡肉为核心的产品矩阵。据百胜中国披露，在2022年销售额超1亿美元的产品中，肯德基有13款入选，其中10款为鸡肉产品。而麦当劳中国坚持以牛肉汉堡为主打，在一定程度上影响了其产品的普及与接受度。
基于这两方面的观察，谢观海总结出连锁品牌出海的核心逻辑：平衡全球标准与本土需求灵活性。
一方面，品牌需坚守核心产品和关键配方，塑造清晰的品牌形象；
另一方面，也要在属地化产品上具备快速反应能力，使其既符合当地消费趋势，又能融入本土茶饮文化。
这一逻辑，在甜啦啦的出海实践中，首先被系统地应用于产品策略上。甜啦啦选择将核心产品带向海外：一是具有标志性的大桶茶系列，二是具备体验与工艺壁垒的摇摇杯系列。前者是甜啦啦打出名气的立身之本，后者则从制作方式与包装形态上构筑了竞争壁垒，其使用的杯型为甜啦啦自建工厂独立开模生产，其他品牌的模仿成本更高。而独特杯型带来的收藏与复用价值，延伸了产品的使用场景。
在保持核心产品不变的同时，甜啦啦针对东南亚消费者的口味偏好进行本土化适配，例如将产品糖度整体上调30%以贴合当地口味，并成功推出“馥郁桃香鲜奶茶”区域特供产品，该产品长期位列东南亚销量前三。
学会复用国内供应链
产品的高效落地，离不开强大的供应链支持。谢观海指出，国内8000+家的门店规模，间接成为甜啦啦在东南亚的核心优势之一。
这一底气的背后，是成熟高效的供应链体系。自2018年起，甜啦啦就启动"两横三纵"仓储网络战略，在蚌埠总部之外，沿京广线和沿海经济带布局哈尔滨、沈阳、石家庄、郑州、长沙、海口、天津等十大区域仓，形成覆盖全国超85%市场的48小时原料配送圈，实现高效配送。
通过向上游延伸，甜啦啦形成了从原料采购、包装生产到仓储物流的全产业链闭环。这套体系实现对中间环节成本的精准控制，有力支撑其“低价格、高价值”的产品定位。
这也意味着，甜啦啦在出海过程中可以将国内供应链的核心能力进行复用。对决定产品风味的茶叶、奶源等核心原料，依靠国内的庞大采购量与成熟供应链，以整柜出口方式统一配送，支撑大部分原料供给。这不仅保障了品质与风味的统一，更将国内的规模成本优势直接传导至海外。
对部分包材等辅料及部分短保食材，则推进本地化采购，并在东南亚建立区域仓储中心。此举旨在缩短配送半径、整合本地资源优势，以灵活应对市场需求。
甜啦啦谈出海供应链
然而，当供应链进入东南亚，挑战逐步升级，其中最棘手的便是鲜果茶的标准化难题。要知道，在各大品类中，鲜果茶供应链的建设难度是最高的，即便是在国内，也并非所有玩家都有能力跟风鲜果茶。
一是需要保障品质稳定。水果属农产品，其口味、品质、产能等极易受产地、气候、种植技术等因素影响，而新茶饮对水果的要求不仅在于甜，还需酸香协调、适合拼配，对原料标准化提出了极高要求。
二是供应稳定与可持续性。上百家门店需要保障某款产品连续数周甚至数月的稳定供应，就要求企业具备跨产区组织资源调配的能力。
三是物流与仓储以降低损耗、保留水果的原生风味。从产地采摘到门店加工，过程中不仅要控制运输温度、缩短中转时间，更要进行科学的仓储管理，避免出现氧化、失水或风味流失等问题，确保终端产品口感一致。
表面看，东南亚本地水果极具价格与供应优势，但同一产地、同批采收的水果，在风味与品质上仍难以达到国内标准化水平，与茶饮行业要求的出杯稳定性和一致性产生了矛盾。传统的本地采购模式，已无法满足甜啦啦对标准化和规模化的要求。
当外部采购无法解决原料标准化问题时，向上游延伸、自建工厂，就成为实现对原料深度控制和规模化加工的必然路径。通过自建中央工厂，甜啦啦可以将来自东南亚各地的非标准水果，在统一标准下进行清洗、切配、加工或制成标准化果酱、冷冻果浆，进而从根本上解决门店端的出杯稳定问题。
跳出华人舒适圈
确立了产品与供应链基本盘后，甜啦啦面临的下一命题更加复杂：如何在东南亚高度异质化的市场中，实现运营与组织的深度本土化。
东南亚市场的差异性体现在其悬殊的经济结构上。以印尼为例，雅加达2023年人均 GDP 已达到2.1万美元，而巴布亚高地省人均 GDP 仅1100美元。
面对如此差异化的市场，甜啦啦选择适配当地场景的门店形态，来吸引和承接更多元的消费者。
其一，塑造停留型空间。东南亚消费者倾向在店内停留，既为了躲避炎热，也将茶饮店视作社交“第三空间”。因此甜啦啦在门店设计中，优先考虑外摆空间或内设休闲区，以满足这一需求。
其二，适配差异化时段。虽然都处于热带、亚热带区域，但东南亚各国夜生活节奏差异显著。例如，越南因白天炎热，傍晚凉爽，消费高峰后移，夜经济更加发达；而印尼、菲律宾则受台风和雨季制约，夜经济不确定因素较多。甜啦啦据此动态调整营业时间，在夜经济活跃区域延长服务，以匹配当地的消费节奏。
甜啦啦海外门店
此外，在选址逻辑上，甜啦啦主动跳出“华人聚居区”舒适圈。华裔社区虽能在开业初期提供熟悉客群、降低试错成本，但红利期不长，当地华人占比终究有限，既无法支撑品牌规模化拓店的密度需求，也难以让品牌真正触达本土消费群体，更谈不上让品牌沉淀出真正的本土认同感。
因此，甜啦啦的选址策略始终聚焦区域消费潜力与本土化适配空间。品牌在东南亚时，优先布局于雅加达、马尼拉等核心城市的中心商圈，凭借人流量大、消费力强等特质，覆盖本地居民与游客，真正融入当地场景。
然而，这些灵活机动的门店策略，若仅依赖总部的远程决策和标准化流程，很难在多样化的海外市场中持续落地并有效迭代。企业必须构建一套能敏锐洞察、快速决策并高效执行的后端支撑体系，以应对当地的消费习惯、文化差异与市场竞争。
正是基于这一认知，甜啦啦将本土化从门店运营层面，进一步深化至组织建设层面。
在组织架构上，甜啦啦以本地化人才为核心。据了解，甜啦啦海外分公司在初创期间，本土管理层占比即在50%以上。谢观海指出，做出有效决策的前提在于对本土社会的深度理解。
以外卖大战为例，美团、淘宝闪购、京东外卖等平台之间的竞争策略、流量分配规则、促销节奏，一个没有在当地生活的人很难摸清门道。但如果构建本地化的团队，成员本身就是平台的用户，也是它们的合作方，更是生活在国内社会的普通人。这种多重身份让他们能更快嗅到平台政策的变化，抓住推广的黄金窗口，在合适的时机做对的事。
如果将这些运营团队全换成外国人，很可能连平台的基本玩法都搞不明白。因此，本土化组织实质上意味着，将深刻的本土认知系统性地转化为难以复制的市场决策能力。
但甜啦啦也发现，光靠本地人才还不够。文化差异带来的问题，常常比想象中更隐蔽、更复杂。在其印尼团队中，6位当地华人管理层分别拥有5种不同的信仰，这些细节，若非身处其中，极难发现。可信仰背后是不同的价值观和行事逻辑，影响着团队成员的风险偏好、节假日安排、社交习惯甚至谈判风格等。若忽视这些差异，团队内部协作成本就会增加，甚至在关键决策时因价值观冲突而陷入僵局，内部消耗。
因此，在推进人才本地化的同时，甜啦啦也高度重视海内外体系的协同，并秉持“要出海，先出去”的理念，从三个层面系统推进组织融合。
甜啦啦海外门店
第一，管理层需实地深入已开展和未开展的市场，与当地伙伴共同工作。据了解，谢观海每个月至少有一半的时间置身海外一线市场；
第二，在充分授权的基础上，通过高频次的沟通机制，增强海内外团队之间的理解与信任；
第三，在绩效评估中，不仅关注经营成果，也借助数字化工具对执行过程进行追踪与衡量，确保策略在落地中不偏离初衷。
从门店到组织，甜啦啦先通过标准化产品确立品牌形象，根据不同区域进行在地化调整来打开市场，再凭借深度本土化构筑护城河。这种层层递进的策略，正是其从“活下来”到“活得好”的关键转变。
提前两个月的一场演练
随着门店网络的稳步拓展与本土化实践的持续深化，甜啦啦的东南亚征程已从初步探索迈入体系化深耕阶段。它没有选择简单的模式复制或产品输出，而是致力于一场关于“适配”的长期修行，试图在激烈的区域竞争中走出一条可持续的增长路径。
这条路并不好走，却或许更接近出海的本质。而其更大的挑战或许还在后面：当门店网络继续扩大，区域文化更深层次碰撞，这套核心不变、局部适配的模型能否持续释放生命力，仍需时间验证。但可以确定的是，唯有尊重和适应市场的品牌，才有可能真正被市场尊重和接纳。
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