大家好

我是跨境老中医

我们中国很喜欢十二这个数字

时间我们是十二个时辰

月份我们是十二个月份

同样我们有十二地支（子、丑、寅、卯、辰、巳、午、未、申、酉、戌、亥）

属相我们也是十二生肖

当然这个和我们中国对“太岁”神秘有关

十二思是我2019年11月写的发布的

2020年11月我又重新发布了一次

2021年11月我再次重新发布一次

共勉之

一思：投资收益

一年已经基本到头，那么，整整一年中，总的投资资金是多少呢，而净利润是多少呢？毛利是为了公平给员工的一个天平，而净利润才是老板的天平；

假如，一个公司一年总的成本投资金额是400WRMB，到年底净利润是300WRMB，而公司整体的毛利成本收益率是200%，假如年平均毛利率是18%，那么，整个公司的年销售额是多少人民币呢？

明年应该做多少呢？

二思：团队人效收入

假如一思中的销售额你已经算出来了，那么，假如你公司的在正式员工是12人，那你的正式员工人员年销售额贡献是多少呢？也就是说，当你的人变成了13人、14人或者10人、9人的时候，这个正式员工平均年销售额贡献是多少呢？

新增1人能会让平均数降低还是增加呢？

减少1人会保证平均数一定是增加的吗？

三思：团队人效支出

对于跨境贸易公司来说，支出成本中最大头的是人工开支，所以，当你把一年的开支中的人工开支单独拿出来，然后根据二思中的人数数据，你有算过你的正式员工的平均年支出是多少呢？

新增加一年会让平均支出变小还是变大呢？

变大能对应到二思中的增加吗？

四思：团队人效净收益

有了前面的三思，可谓真的是三思而后行了，总的年净利润除以你的员工总数，你有算出来每个员工给你带来平均年净利润吗？

新增加1人，你是用毛利去做支出了呢？

还是用你的净利润去做支出了呢？

新增加1人你的平均净利润是增加还是减少呢？

五思：基层人才存量

老板年底了在算自己的收益是否划算，难道基层员工不算吗？

现在生活成本这么高，有没有清晰的通过公司人力资源系统进行准确的标记公司基层员工中哪些是人才呢？

这些人才是否对自己在公司一年中的收入付出觉得是正反馈呢？

哪些人才受到委屈？

哪些人才得到不公？

总人才减去即将为前途再次出发寻觅的潜在人才，你公司的基层人才存量是比往年增加了还是减少了呢？

六思：末尾淘汰

铁饭碗在你公司是否发生呢？

人每年非常注意自己的身体，都会偶尔发生点感冒来调节身体自身免疫，你公司有没有每年进行必须的末尾淘汰制呢？

只要是一个最终以净利润来衡量是否赚钱的公司，

那么，100%都能按照不同部门只能进行对团队人员进行年终绩效排名，1%-5%的末尾淘汰是非常明确的数据，除非你认为市场流动人员的能力一定是低于你要淘汰的1%-5%的人的，那么，你不淘汰进行弥补不足的原因是？

七思：管理层合格率

当一个公司出现了中层管理或者高层管理，那么，管理层的考核就不仅仅是业绩了，一定是要做乘法的考核，就是在业绩的基础上，需要乘以管理能力考核；所以，管理层的业绩是靠他手下的团队完成的，而团队的稳定性和增量发展性就是考核管理层的管理能力；

哪些管理层业绩好但是团队稳定性差？

哪些管理层团队稳定性好但是业绩起不来？

哪些管理层是两者都差却是借口最好的？

哪些管理层两者都好？

那么，你是以哪个合格为基准呢？

不合格的留着占着茅坑不拉屎的目的呢？是皇亲国戚吗？

八思：人才流量

一个公司不可能不招聘新人的，有没有计算过招聘进来的是稳定员工还是过客呢？是人才还是庸才呢？

谁招的人呢？以什么标准招的呢？人才庸才是根据结果来判断的，那么，在结果之前，有没有对人才庸才有明显的标准呢？

就是说，招聘的时候是以人才模式招聘还是最后以结果来淘汰呢？

公司有没有人才流量思维呢？

九思：部门效率

每个部门职责不同，其实评判效率标准不一样；

不能一概的用是否加班代表真正做事；

那么，

选品部、销售部、采购部、客服部、仓储部、其它辅助部门如何统统算出他们应该对应的效率及格线呢？

如何通过效率及格线进行鲇鱼效应呢？

十思：资源配置

对于第三方工具和资源，一年下来哪些是用效的，哪些是可以有更好的替代的，对于能马上切换的资源是否能够快速切换，对于已经进入公司流程的资源是否能够有个计划进行切换并行呢？市场竞争本身是加速度的，如果花钱拿滞后资源进行减低自己的竞争力，不是自己给自己添堵吗？

那么，有分析过各个部门的资源这种现象吗？

十一思：产品、渠道布局

有没有分析过公司的SWOT呢？在公司的产品布局中，是否产品布局都是按照SO去做切合，只要是WT模式的产品，是否有效的在战略中剔除在外呢？

不仅产品，销售渠道也是（Amazon 、eBay），有没有不是为了凑热闹非要布局WT渠道呢？

而渠道的布局和产品的布局，最终的落实执行者都是公司的团队，那么，有没有根据这个布局去布局团队呢？有没有根据这个布局去布局管理层呢？

最终所有的成本投资的经手者都是团队，而能否产生合理的收益取决于团队的布局，所谓，布局决定结局！

十二思：制度、流程的优化

公司制度就是公司的宪法，制度可以保障员工不因为管理层的主观性遭到不公，也是捍卫公司价值体现的尚方宝剑；

流程呢？流程是让团队按照战略有纠错节点的执行力，只有有流程，才能找到战略失误的节点，才能从节点中去优化战略；没有流程，就好比盲人摸象，各有各的坚持，所以流程是让一切透明公正的基础；

你公司有宪法般的制度吗？

你公司有有透明工作具有复检节点的流程吗？

老板之所以是老板，就是除过自己有了第二人，那么，在你出钱，别人出力的年代，你不考虑这些，谁考虑呢？

创业是99%的失败，要成为1%的成功，不多想怎么行，不想也行，除非你有足够的原始资本进行折腾，或者家里有矿！

中国企业的平均寿命是3年，如何让我们的企业慢慢成长壮大，是大家一起去想和探索的事情！

以下是给有真正需求的卖家了解的，2天课程会涉及到十二思的诸多方面或者更多的思考；

“ebay 绩效KPI制定”之第46课

2020年和2021年注定是一个让绩效尴尬的年份！

谷峰和谷底时间间隔之短给跨境上了一堂大课！

诺贝尔经济学奖获得者卡尼曼教授的前景理论早就告诉过我们，

1、幸福是主观感受；

2、失去同等收益的痛苦远远大于得到同等收益的快乐；

3、面对收益会规避风险，面对损失则会偏好风险；

如果绩效脱离了卡尼曼教授前景理论的3个定律，无疑只是自嗨而已！

目前流行跨境卖家学习华为管理等等，

但其实忽略了一个非常大的前提条件，

华为管理是建立在任正非让全员持股的前提和轮值CEO的情况下的，

没有这个大前提，盲目的邯郸学步，可能获得的只是老板自己的“幸福主观感受”，忽略了任正非的持股比例和研发投入硬性规定。

从占比角度来讲，跨境绝大部分卖家是做的是传递价值部分，我们并不创造价值，而价值是价格的主观感受；

2020年的躺赚，所有人没有预估到；

2021年的刺痛，所有人其实也没有预估到；

如果把经营用2020和2021来做规划，其实还不如买股票的概率性好点；

相信没有一个卖家是愿意用撞大运的模式经营公司的。

那么，未来如何发展呢？

如何能让自己的发展规划起到作用呢？

同样，卡尼曼教授其实也给我们做了指示；

公司不是老板一个人的，是老板和所有员工的；

绩效的关键点是让员工和老板的幸福主观感受能够同频共振；

所以老板要时时刻刻更新公司团队和自我马斯洛需求层次的分布，让绩效不只是老板一个人的事情，而是具备同理心“老吾老，幼吾幼”，非“先天下之忧，后天下之乐”！

绩效不是先做数字，而是有一条员工各个岗位职责的明确上升通道。

有了明确的上升通道，数字只是通道的路标而已，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，团队人才稳定性就是这么来的；

众生畏果，菩萨畏因！

与其担心不好的结果，不如我们去改变那影响结果的原因！

对于跨境卖家来说，业绩和团队是一个双赢博弈，老板想要最好的收益，而员工也想要最好的回报；当无法达到两者平衡的时候，往往最终的结果其实不是双赢，彼此都没有收获到最高应得收益；

那到底是什么原因呢？

这就需要回归到我们做跨境电商的初衷，也就是目前最流行的初心！

老板的初心是什么呢？赚钱赚钱，赚最多的钱，赚长远的钱！

员工的初心呢？赚钱赚钱，赚最多的钱，赚长远的钱！

这个是老板和员工之间唯一诚实的连接点；

当老板不可能所有事情永远都是自己做，当发展到一定阶段，最终是需要团队来帮助自己完成自己的初心，所以要学会分钱；

当然，员工只有找到老板才能去发挥自己的能力，帮助老板赚钱从而自己赚钱！

看似两者是双赢局面，但是，当一个公司的绩效KPI制定如果方案不好，其实老板所谓的赚钱赚钱就不等同于员工心中的赚钱赚钱！老板分钱是否等于团队赚钱这个连接点出现了问题；

久而久之，老板和员工的关系就变成了千年难题“婆媳关系”！

大家都是求财，为什么会变成像感情纠葛呢？

“慈不带兵，义不掌财，情不立事，善不为官”，做跨境电商的99%的做的是传递价值部分，而企业的目的是利他行为，只有在传递价值过程中实现利他，最终才能有利益反馈，实现企业的本质利润；

那么，企业管理中的绩效管理呢，就是先从企业内部中完成利他行为，老板利他的他就是“自己的员工”，员工利他的他就是“老板”，通过跨境买家购买产品完成价值传递，最终达成老板员工的双赢，而这个，就需要一套适合跨境电商的“绩效KPI制定方案”；