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突发!万亿巨头关闭电商入口!

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2026-09-03 09:30
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202699· AI >>>

市值四千多亿美元,一个财年商品销售规模接近三千亿美元的Costco,悄无声息关掉了一门跑了快九年的生意,整个过程非常符合这家零售巨头一贯的行事风格,没有发布会,没有CEO站台解读战略调整,也没有长篇告别公告,8月31日,大量美国消费者才猛然发现Costco Next已经打不开,品牌入口全部消失,整个对外公开的说明,就只剩下客服页面一句冷冰冰的提示,Next店铺入口已经无法访问,退货保修请直接联系供应商本人。
不少用户是下单前才发现网站已经彻底下线,Reddit社区里,有人前一晚刚刚完成采购,第二天整个业务直接消失,还有消费者打算入手自行车、行李箱、充电设备,点击链接直接跳转到售后联络页面。更耐人寻味的是,大量深耕多年的Costco老会员,面对关停新闻发出疑问,Costco Next到底是什么,这句发问,其实已经点透这项业务与生俱来的先天短板,哪怕运营九年,它始终游离在主流用户认知之外。
2017年上线的Costco Next,从一开始定位就不是对标亚马逊的开放型第三方平台,亚马逊的逻辑是尽可能吸纳海量商家入驻,丰富商品供给,把货架无限拉长,Costco Next走的是完全相反的路径,入驻品牌不接受自由申请,全部由Costco买手团队亲自筛选敲定,会员核验会员身份之后,会直接跳转至品牌独立官网完成全部交易,收钱、发货、客服、退换货,整套链路全部归属品牌方,Costco明确划定规则,这笔消费不计入高级会员2%年度返利,会员拿不到熟悉的权益。
Costco在链条里面只做两件事,把自己沉淀多年的会员流量导送给合作品牌,输出“Costco已经帮你筛选过这家品牌”的信用背书,每促成一笔成交,向合作供应商收取对应佣金。这套模式在商业模型层面看上去十分精巧,传统零售最大的负担就是库存,上万SKU背后,是采购、仓储、配送、退换货、库存减值一整套沉重成本,而Costco Next把货物全部留在品牌自己的仓库,发货售后全部交由品牌承接,Costco几乎不用增加库存压力,就把商品边界从门店的食品纸品,拓展到户外电源、自行车、箱包、数码配件等门店不会上架的品类,Anker、EcoFlow、声阔这些国内出海品牌,都曾经入驻这套体系,直到关停前十几天,平台还在上线品牌专属促销活动,并不是一项早已荒废的闲置业务。
很多人会顺理成章的推断,业务关停一定是持续亏损,撑不下去才被迫收尾,某调研机构给出反常识的结论,这项业务整体规模不算庞大,但此前管理层对外释放的信号显示,它的增长速度甚至跑赢Costco整体数字业务,佣金收入还可以给企业带来小幅正向收益,也就是说,它本身是一门可以挣钱的生意,并不是亏到底线才被迫砍掉,对当下的Costco而言,它只是不再值得继续投入资源维持,挣钱和值得长期做,完全是两回事。
想要读懂这次取舍,首先要读懂Costco这家企业的内核,很多人简单把它理解成一家大超市,这只是表层的认知,它真正的核心竞争力,是替消费者做选择。普通零售商追求给消费者更多选项,而Costco追求帮消费者减少选择,一家实体仓储门店活跃SKU不足四千,线上也仅仅维持九千到一万个SKU,它不会摆出来几十款番茄酱让消费者反复对比纠结,而是经过买手团队谈判筛选之后,只留给消费者少数几个靠谱选项,这套有限选择、大批量采购、快速周转的模式,把商品销售毛利率压到11%左右,远低于行业平均水平,企业真正的利润底座来自会员费,2025财年会员费收入达到53.23亿美元,八千一百万付费会员,美加地区续费率高达92.3%,这份庞大的会员底盘,背后本质是用户交付出去的信任,消费者心里默认,Costco挑选的东西,品质不会离谱,现代商业里面,生产成本早已不是最大的消耗,信任和信息甄别才是昂贵的成本,消费者需要花费大量时间分辨评价、甄别产品好坏,而Costco的价值,就是替用户完成甄别,用户愿意为此支付会员费,买到一份“省脑子”的确定性。
矛盾也就由此诞生,Costco Next可以借走Costco的会员信任,却无法完整承接Costco的整套消费体验。消费者在Costco的阵地看见商品,下单却跳转到陌生的第三方网站,遇到质量、售后纠纷,消费者的第一反应永远去找Costco,即便平台规则白纸黑字写明售后归属品牌方,但普通消费者不会逐条研读用户协议。
Reddit的讨论区撕裂成两种声音,一部分用户实实在在拿到诱人折扣,省下几百美元买到心仪商品,另一部分老会员压根不知道这个业务的存在,即便知道,也会心存顾虑不敢下单,担心售后没有保障。商业世界里面,财务报表可以算清收益和成本,但是用户心智很难用数字衡量,收益可以分给合作品牌,可一旦商品出问题,消费者的负面情绪只会算在Costco的头上,对于一家靠信任吃饭的企业,这就是典型的小钱换大风险。
但这不代表Costco在收缩电商业务,恰恰相反,关停Next的同一周期,Costco对外披露销售数据,全年数字化驱动可比销售额增长20.9%,8月单月线上依旧保持17.9%的高增速,它只是重新划清业务边界,分清什么必须攥在自己手里,什么可以交给外部伙伴完成。配送环节它没有执念,同日达业务交由Instacart履约,坦然告诉消费者,该部分商品价格更高,里面包含第三方服务成本;官网大量商品也支持供应商直接发货,货物不从Costco仓库发出,但是交易全程依旧留在Costco体系之内,权责清晰归属Costco,这和Next跳转至外部品牌站存在本质区别,同样是供应商直发,交易链路的归属,决定了信任链条完整与否。回看Costco进入中国市场和京东达成战略合作,也能读懂这套底层逻辑,国内线下门店扩张速度克制,直接借用合作方现成的仓配、流量、履约体系,不需要从零搭建一整套基础设施。
很多企业出海很容易陷入一个误区,追求供应链、仓库、网站、支付全部自主掌控,什么环节都要握在自己手里,最后看似什么都拥有,唯独没有利润。真正的掌控不等于全部自己动手,苹果不生产零部件,但是牢牢把控产品定义;耐克不自有工厂,但是守住品牌、设计和渠道话语权;Costco可以把配送、履约交给合作伙伴,但选品标准、定价逻辑、品牌口碑这些核心资产,绝对不会向外移交。
这件事对大量出海品牌,有着很现实的借鉴意义,能够进入Costco Next,相当于拿到一份含金量很高的渠道信用背书,海外消费者不了解深圳工厂的研发实力,但是知道Costco筛选过的产品不会太差,对于品牌认知薄弱的中国出海企业,这种外部背书十分珍贵。但Costco Next的骤然落幕也给所有人敲响警钟,渠道的信任、平台的流量本质上都是租来的,亚马逊的搜索流量、Costco的会员入口,平台打开大门的时候可以日销万单,一旦战略调整关上入口,企业甚至留存不下客户资源。成熟的出海企业,并不排斥借力平台,利用平台完成成交、拿到背书、获取流量、交付物流,但是不能把产品实力、品牌认知、售后体系全部依附外部渠道,否则手里拥有的只是一批平台账号,而不是一家独立的公司。
四千亿美元市值的Costco,完全有资金、有能力去搭建更庞大的第三方电商平台,但它选择关停还在增长的Next,不是没钱,而是懂得取舍。初创企业总是不停思考自己还可以再多做什么业务,成熟企业更多思考,什么业务是自己不能碰的,哪怕业务可以赚钱,只要开始动摇自己最核心的竞争底盘,就会果断切割。互联网行业崇尚更多,更多商家、更多SKU、更多入口,而Costco几十年一直在践行少的力量,更少SKU换来更大采购规模,更大采购规模拿到更低价格,低价巩固用户信任,信任拉高会员续费率,会员费又允许商品端维持低毛利,整套飞轮环环相扣。Costco Next相当于在这套成熟飞轮旁边接出来一条支线,它拓展了商品边界,也带来佣金收入,却把用户导出自有交易体系,让售后权责变得模糊,一点点消耗最珍贵的信任资产。
商业走到最后会出现一个反常识的真相,小企业拼的是自己还能新增多少业务,大企业拼的是守住什么不能丢。流量、仓库、物流、合作伙伴的用户都可以借,但产品能力、供应链话语权、服务标准,还有消费者对你的那份信任,永远没有办法向外租借。Costco关停Next这件事,值得我们看见的从来不是一家巨头关掉一个网站,而是一家全球化企业用行动告诉市场,做全球生意不必把所有人都变成自己的员工,可以借别人的路前行,但手里的方向盘,绝对不能交出去,这也是一家企业从做大,走向做久的分界线。

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