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突发！万亿巨头关闭电商入口！

小马看跨境电商

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2026-09-03 09:30

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小马看跨境电商

10.30义乌丨27新政重磅揭晓，多重权益，赢战旺季

市值四千多亿美元，一个财年商品销售规模接近三千亿美元的Costco，悄无声息关掉了一门跑了快九年的生意，整个过程非常符合这家零售巨头一贯的行事风格，没有发布会，没有CEO站台解读战略调整，也没有长篇告别公告，8月31日，大量美国消费者才猛然发现Costco Next已经打不开，品牌入口全部消失，整个对外公开的说明，就只剩下客服页面一句冷冰冰的提示，Next店铺入口已经无法访问，退货保修请直接联系供应商本人。

不少用户是下单前才发现网站已经彻底下线，Reddit社区里，有人前一晚刚刚完成采购，第二天整个业务直接消失，还有消费者打算入手自行车、行李箱、充电设备，点击链接直接跳转到售后联络页面。更耐人寻味的是，大量深耕多年的Costco老会员，面对关停新闻发出疑问，Costco Next到底是什么，这句发问，其实已经点透这项业务与生俱来的先天短板，哪怕运营九年，它始终游离在主流用户认知之外。

2017年上线的Costco Next，从一开始定位就不是对标亚马逊的开放型第三方平台，亚马逊的逻辑是尽可能吸纳海量商家入驻，丰富商品供给，把货架无限拉长，Costco Next走的是完全相反的路径，入驻品牌不接受自由申请，全部由Costco买手团队亲自筛选敲定，会员核验会员身份之后，会直接跳转至品牌独立官网完成全部交易，收钱、发货、客服、退换货，整套链路全部归属品牌方，Costco明确划定规则，这笔消费不计入高级会员2%年度返利，会员拿不到熟悉的权益。

Costco在链条里面只做两件事，把自己沉淀多年的会员流量导送给合作品牌，输出“Costco已经帮你筛选过这家品牌”的信用背书，每促成一笔成交，向合作供应商收取对应佣金。这套模式在商业模型层面看上去十分精巧，传统零售最大的负担就是库存，上万SKU背后，是采购、仓储、配送、退换货、库存减值一整套沉重成本，而Costco Next把货物全部留在品牌自己的仓库，发货售后全部交由品牌承接，Costco几乎不用增加库存压力，就把商品边界从门店的食品纸品，拓展到户外电源、自行车、箱包、数码配件等门店不会上架的品类，Anker、EcoFlow、声阔这些国内出海品牌，都曾经入驻这套体系，直到关停前十几天，平台还在上线品牌专属促销活动，并不是一项早已荒废的闲置业务。

很多人会顺理成章的推断，业务关停一定是持续亏损，撑不下去才被迫收尾，某调研机构给出反常识的结论，这项业务整体规模不算庞大，但此前管理层对外释放的信号显示，它的增长速度甚至跑赢Costco整体数字业务，佣金收入还可以给企业带来小幅正向收益，也就是说，它本身是一门可以挣钱的生意，并不是亏到底线才被迫砍掉，对当下的Costco而言，它只是不再值得继续投入资源维持，挣钱和值得长期做，完全是两回事。

想要读懂这次取舍，首先要读懂Costco这家企业的内核，很多人简单把它理解成一家大超市，这只是表层的认知，它真正的核心竞争力，是替消费者做选择。普通零售商追求给消费者更多选项，而Costco追求帮消费者减少选择，一家实体仓储门店活跃SKU不足四千，线上也仅仅维持九千到一万个SKU，它不会摆出来几十款番茄酱让消费者反复对比纠结，而是经过买手团队谈判筛选之后，只留给消费者少数几个靠谱选项，这套有限选择、大批量采购、快速周转的模式，把商品销售毛利率压到11%左右，远低于行业平均水平，企业真正的利润底座来自会员费，2025财年会员费收入达到53.23亿美元，八千一百万付费会员，美加地区续费率高达92.3%，这份庞大的会员底盘，背后本质是用户交付出去的信任，消费者心里默认，Costco挑选的东西，品质不会离谱，现代商业里面，生产成本早已不是最大的消耗，信任和信息甄别才是昂贵的成本，消费者需要花费大量时间分辨评价、甄别产品好坏，而Costco的价值，就是替用户完成甄别，用户愿意为此支付会员费，买到一份“省脑子”的确定性。

矛盾也就由此诞生，Costco Next可以借走Costco的会员信任，却无法完整承接Costco的整套消费体验。消费者在Costco的阵地看见商品，下单却跳转到陌生的第三方网站，遇到质量、售后纠纷，消费者的第一反应永远去找Costco，即便平台规则白纸黑字写明售后归属品牌方，但普通消费者不会逐条研读用户协议。

Reddit的讨论区撕裂成两种声音，一部分用户实实在在拿到诱人折扣，省下几百美元买到心仪商品，另一部分老会员压根不知道这个业务的存在，即便知道，也会心存顾虑不敢下单，担心售后没有保障。商业世界里面，财务报表可以算清收益和成本，但是用户心智很难用数字衡量，收益可以分给合作品牌，可一旦商品出问题，消费者的负面情绪只会算在Costco的头上，对于一家靠信任吃饭的企业，这就是典型的小钱换大风险。

但这不代表Costco在收缩电商业务，恰恰相反，关停Next的同一周期，Costco对外披露销售数据，全年数字化驱动可比销售额增长20.9%，8月单月线上依旧保持17.9%的高增速，它只是重新划清业务边界，分清什么必须攥在自己手里，什么可以交给外部伙伴完成。配送环节它没有执念，同日达业务交由Instacart履约，坦然告诉消费者，该部分商品价格更高，里面包含第三方服务成本；官网大量商品也支持供应商直接发货，货物不从Costco仓库发出，但是交易全程依旧留在Costco体系之内，权责清晰归属Costco，这和Next跳转至外部品牌站存在本质区别，同样是供应商直发，交易链路的归属，决定了信任链条完整与否。回看Costco进入中国市场和京东达成战略合作，也能读懂这套底层逻辑，国内线下门店扩张速度克制，直接借用合作方现成的仓配、流量、履约体系，不需要从零搭建一整套基础设施。

很多企业出海很容易陷入一个误区，追求供应链、仓库、网站、支付全部自主掌控，什么环节都要握在自己手里，最后看似什么都拥有，唯独没有利润。真正的掌控不等于全部自己动手，苹果不生产零部件，但是牢牢把控产品定义；耐克不自有工厂，但是守住品牌、设计和渠道话语权；Costco可以把配送、履约交给合作伙伴，但选品标准、定价逻辑、品牌口碑这些核心资产，绝对不会向外移交。

这件事对大量出海品牌，有着很现实的借鉴意义，能够进入Costco Next，相当于拿到一份含金量很高的渠道信用背书，海外消费者不了解深圳工厂的研发实力，但是知道Costco筛选过的产品不会太差，对于品牌认知薄弱的中国出海企业，这种外部背书十分珍贵。但Costco Next的骤然落幕也给所有人敲响警钟，渠道的信任、平台的流量本质上都是租来的，亚马逊的搜索流量、Costco的会员入口，平台打开大门的时候可以日销万单，一旦战略调整关上入口，企业甚至留存不下客户资源。成熟的出海企业，并不排斥借力平台，利用平台完成成交、拿到背书、获取流量、交付物流，但是不能把产品实力、品牌认知、售后体系全部依附外部渠道，否则手里拥有的只是一批平台账号，而不是一家独立的公司。

四千亿美元市值的Costco，完全有资金、有能力去搭建更庞大的第三方电商平台，但它选择关停还在增长的Next，不是没钱，而是懂得取舍。初创企业总是不停思考自己还可以再多做什么业务，成熟企业更多思考，什么业务是自己不能碰的，哪怕业务可以赚钱，只要开始动摇自己最核心的竞争底盘，就会果断切割。互联网行业崇尚更多，更多商家、更多SKU、更多入口，而Costco几十年一直在践行少的力量，更少SKU换来更大采购规模，更大采购规模拿到更低价格，低价巩固用户信任，信任拉高会员续费率，会员费又允许商品端维持低毛利，整套飞轮环环相扣。Costco Next相当于在这套成熟飞轮旁边接出来一条支线，它拓展了商品边界，也带来佣金收入，却把用户导出自有交易体系，让售后权责变得模糊，一点点消耗最珍贵的信任资产。

商业走到最后会出现一个反常识的真相，小企业拼的是自己还能新增多少业务，大企业拼的是守住什么不能丢。流量、仓库、物流、合作伙伴的用户都可以借，但产品能力、供应链话语权、服务标准，还有消费者对你的那份信任，永远没有办法向外租借。Costco关停Next这件事，值得我们看见的从来不是一家巨头关掉一个网站，而是一家全球化企业用行动告诉市场，做全球生意不必把所有人都变成自己的员工，可以借别人的路前行，但手里的方向盘，绝对不能交出去，这也是一家企业从做大，走向做久的分界线。

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