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拼多多你学不会

希声碎碎念

2852

2025-08-31 20:50

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希声碎碎念

拼多多是一家有点奇葩的公司。

当初互联网时代讲究下沉三宝——趣头条、快手和拼多多，都是下沉市场的三家企业。

趣头条现在基本上没啥声音了，快手明显也是被抖音夹击。虽然他们有差异化的客群，但拼多多是发展最好的。它后发先至，从市值上超过了阿里，也超过了京东。

更厉害的是，当拼多多做到这些事情时，团队人数只有竞争对手的几十分之一。在短时间内实现了市值上的反超，用户规模和订单量在过去几年增长速度异常迅猛。

早在六七年前，一个在四通一达工作的快递公司朋友就说，他们在快递公司能看到拼多多的股票未来要大涨。因为拼多多的单量在所有包裹中的占比在稳定上涨，而且速度越来越快。

增量市场的开拓

拼多多怎么能够以少一个数量级的人数创造如此高的增速？其实它在整个电商市场中做出了很多增量人群。这些增量人群此前京东和阿里都没有重点服务，有两个原因。

第一个原因是此前的基础设施不足。十年前，智能手机还在慢慢普及阶段。我聊过一个做农村电商的企业，拿到了某互联网巨头的投资。他们描述的问题是电商没法做，因为基础设施不支持。当时还要通过短信下单买球鞋，想把球鞋送到村里，发现村里没有地址，常常描述是"村东头小卖部门口那个老榆树下"。物流人员到底到还是不到，这是难以解决的问题。

那时候的手机完全是一个通讯工具。对很多农村居民来讲，如果下地干农活，平常也不会有那么多人打电话联系，不像我们工作天天必须有人找，所以他们经常不带手机。物流人员地址不准确，也没法用手机联系，货很难送到。送到了之后，他说要试鞋合不合脚，农村的路又是土和泥泞的地方比较多，他一试鞋就脏了。整个的货损率在50%以上。

第二个原因是拼多多的人群在所有人群中间既难服务，购买力本身又相对更差。按照单一用户来说，服务拼多多用户的性价比可能不如服务京东用户性价比更高。

效率层的公司

拼多多为什么能在这么短时间内超越阿里的市值？外界看到的是低价、依托腾讯、依托微信生态的增长，这是业务原因。但找到大量在拼多多工作过的小伙伴后，他们说深层原因来自两个：一个来自于高层高质量的决策能力，一个来自于他们认为可能在中国所有公司中间最高的人效。

人效就是更少的人服务更多用户，更少的人实现更大数量的增长。比如拼多多在社区团购一直在和几个互联网巨头在打，目前基本上市场中体量比较大的就剩美团和拼多多两家。拼多多的仓内人效是竞争对手最好人效的1.8倍，就是一个人能干1.8个人的活。哪怕工资高一点点，在仓内的成本就一定比竞争对手更低。

有些功能竞争对手开发了半年一年，在拼多多可能一个星期就上线了。这样的很多动作上的效率差，最后导致人更少，但每一个人能够实现更大的产能，最后实现了拼多多整体公司的高效。

狼群文化

一个投资圈的朋友说拼多多是游牧民族和狼群。拼多多有一种狼群一样席卷一切，然后又快速撤离，看到下一个战场，再席卷一切的态势。

一开始看到了国内电商的机会，开始做拼多多。后来发现国内电商的机会很快做到顶了，开始做社区团购。所有的核心骨干连人带着整个公司高层的注意力瞬间倾注到新的赛道。后来又开始做跨境的Temu，把社区团购历练出来的骨干几乎一股脑全部调了，高层的注意力加上所有的骨干就蜂拥而去，进入到下一个战场。只要进去了，就是打到这个市场被吃干抹净为止。一旦发现这个市场被吃干抹净，马上蜂拥而去，席卷到下一个战场。

拼多多的高层判断很准，重投入的这三件事情基本上都做到了相应赛道的头部，在关键决策上没有失败过。团队居然很听调配，正常情况下一个人做到了管理者，应该有一个领地和一票裙带，但在拼多多这些领地和裙带都不存在，说调走就调走，所有人跟着狼群的头狼，跟着战略决策快速进入到下一个领地。

从线上到线下，从国内到国外，拼多多实现了这个执行效果。如果说这是一个军队或狼群，它有一个决策质量很高的头狼和一个极有战斗力的团队。这两件事构成了一个几乎在国内企业上只有在拼多多身上才会如此强烈呈现出来的独特现象。拼多多就知道自己擅长拼刺刀，所以不和你打阵地战，直接冲锋拼刺刀，一次又一次选择了这种拼刺刀的赛场，将自己的组织能力发挥极为充分。

极致的执行力

拼多多怎么能够做到这么高的执行能力？有两个要素缺一不可。

第一个要素是所有员工无时无刻的内部竞争状态。几乎每一个人身上都背着几个有限数量的确定指标，永远都能够找出另外哪几个人与他正处于竞争关系。

第二个要素是领导者在大的策略制定上，保证所有员工竞争时，竞争的方向只要拿到了好的结果，一定是对公司整体能够创造增益。

很多从外部招过来的人刚入职拼多多时，都遇过对管理的不解。原先在其他公司做方案，正常一个互联网产品，这边有消费者，那边有商家，中间有物流，要考虑三方的利益。把方案尽可能做得完备一点，把三方都考虑多一点。但这样的方案通常在拼多多不会被通过。他们要经历过一次又一次的委屈，才能够理解拼多多不需要考虑那么全面，就是希望能够短频快地站在消费者立场，出一个对消费者最好的解决方案就足够了。

拼多多的员工会辛苦到什么程度？到现在为止，在拼多多一个月，他们认为良性的工作时间在300个小时。以至于想要与拼多多的某些人约见时才发现，如果要在晚上约，只能约在晚上11点之后。如果要在周末约，他们已经很可怜了，周一到周五都要工作，只有周六一天休息处理家庭事务。

更难得的是这样的努力居然还是有效的。所有这些努力摸洋工的比例极少，摸鱼的现象比其他公司要轻微很多。

舍得给钱

要想有拼多多这样执行力的团队，得舍得给钱。员工说得很好："在拼多多，你就不要考虑自己的感受好不好？公司就是花钱买了你的感受。"

比如在社区团购时，因为社区团购的业务和拼多多原先电商业务不一样。电商业务只需要有总部，主要工作在总部完成就行了。但社区团购各省每一个省要在地面开仓，所以肯定要一个省公司，省总肯定要被派到省公司去。

拼多多的选择是派老员工，这些知根知底、认可拼多多工作方法的人派到省去。当要派这些老员工时，所有老员工都在上海，想让他们搬离上海，哪怕到北京都很难。拼多多对这些老员工的态度就是：反正我决定让你当省总，给你两天时间，在公司内部招募你的第一层关键的四五个岗位，招募齐，大家买好机票，第三天起飞。你说什么？和老婆商量一下？小孩上课问题怎么办？生活质量怎么保障？全没有。让你去，你就去。

为什么去？道理很简单，舍得给钱。拼多多像很多互联网公司一样，每年的绩效是271绩效打分。正常情况下，前20%是优秀的人拿到最好的绩效，中间70%叫做合格，最后10%绩效没有达标，可能要淘汰。

但在拼多多，哪怕拿到那10%的绩效，每年在加薪时，还能够加7000块钱的月薪。一般公司年度加薪时，可能整个公司给你个5%或者7%的加薪包。1万块钱工资加5%才500块钱，3万工资加5%也才1500。但拼多多拿最差绩效的人，也有机会每年月薪加7000。如果拿到了中间的70%，至少这一次加薪是1万几。

更何况拼多多的起薪给得还很高。如果看好了某一个人，想要把他挖过来，同行两倍三倍都能给月薪。起薪又高，加薪又猛，哪怕你是一个应届生，一开始拿着比其他校招更高的薪资进去，每年月薪加1万，加5年之后，就算起薪2万，5年之后年薪百万。

很多刻苦进入拼多多的人，不是不知道拼多多辛苦，但他们整个家庭的心态就是：五年上海买套房，就问你在拼多多干不干。因为没有了生活之后，消费也降低了。

当面对真正想要派到外地去的那些省总，只要去，只要业务做成，第二年加薪拉满，发大额奖金，发大量的股票和期权。这个策略贯彻到了一线员工，哪怕拼多多的一个采购，薪资也比行业的采购有成倍的增加。但相对的，如果让你去你不去，加薪、期权等机会全部都归零。对于一个员工来讲，去就是上海一套房变上海两套房，除非自己创业成功，否则这样的机会不多，大家就会去。

人是资产不是成本

拼多多最开始应该没有这么多钱，第一波推动的利益来自哪里？

早期黄峥就有一个信念：正常公司关于人的工资叫人力成本，是个成本项。但黄峥会说，人不是成本，应该是资产。通过向人上的持续投资，这些人越来越熟悉，越来越认可，能力越来越强，这个资产能带来巨大的增值。世界上只要向它投入就能不断增值的资产种类不多，人就是如此。

黄峥从一开始就意识到，为这些能在自己周围打仗、有强大成功驱动力的人才，应该支付更高的价格。只有支付更高的价格，交易才公允，这些人才会来。

当然，并不是所有人都能被金钱激励。有些人要自由的灵魂，要有生活。有些人说给再多的钱也不能买到工作和生活的平衡。从结果来说，拼多多更喜欢的是像华为早期的招聘标准一样，要有苦大仇深的人——家庭出身没有那么好，更多可能是从山区或者乡下考学考出来，成绩证明了有强大的成功驱动力，同时有极高的智商，又吃苦耐劳。他们自己更能够接受为了工作挣钱，因为家庭在等待着他的经济支持来改变整个家庭的社会地位，改变父母的生存环境。

快速筛选和淘汰

光有输入还不够，总归要招一些外面有经验的人，需要外面有经验的管理者，需要招同行，这样才能带来经验，不能所有人全都是一张白纸。除了把更可能合适的人通过钱买进来，拼多多还有对这些人快速的筛选和淘汰。

从统计数据上看，拼多多的流失率很高。但绝大多数的流失全部都发生在新人入职拼多多的头几个月，后边的员工很稳定，一年又一年哪怕那么辛苦，也能在这个地方干下去。

拼多多任何一个人进来，从入职第一天，关于这个人的筛选和淘汰就已经开始了。正常公司新员工入职后，第一天先培训学习。但拼多多觉得这样的效率太低，第一天就让你看到本性，第一天就给你一个活，一两天之后就要完成第一个产出。

不熟悉环境？拼多多会说，反正旁边的人你可以问，但实际上真敢问的时候还是挺难的。因为你一看那人天天忙成那个样，也不好意思问他。这一瞬间，从能力上讲，被淘汰掉了相当大一批人。

正常情况下，员工来了头一个星期不会有太多事儿。但拼多多不是，甭管你有没有事，反正第一天你就会看到周围的人晚上都是11点、12点之后才下班。哪怕来了之后想着要不要早点下班，看周围一个走的都没有，也不敢。

一个离开了拼多多但此前经历过入职过程的员工说，他第一天来了之后就很诧异，周围的人走到11点12点。他问今天是有重大的上线或发版吗？周围的人说这就是一个正常的工作日，每天都是这样。

当开始做完第一个方案后，只要上报上去，肯定把方案改得面目全非。改完面目全非后下发下来，反正就得照着做。这是一个强制性和绝对服从的考验。很多人觉得不理解：我作为一个产品经理或者运营，我知道怎么做方案，你把我想得很好的方案改成这样，能不能让我解释一下？不好意思，没有机会解释，只能强制服从，让你怎么做就怎么做。

这个人就明白了，要在拼多多能够干下去，领导的意志是绝对不能违背的。这种不能违背又会在工作过程中时不时就来一个事件让他意识到。

有一天，正常午饭应该12点开饭，有些员工想着早点去，饭还热乎一点，放到12点就凉了。结果拼多多实际做业务决策的决策者阿布路过取餐处看到了这一幕，勃然大怒："这还是工作时间怎么能这样呢？"第二天在12点之前，让人力部门在取餐的地方门口拉了一条警戒线，12点之前谁都不许进去。

这种事情只要在拼多多工作就会发现时有发生。接受不了这一切的人，在看到的时候就快速离开。但只要留下来的，都是看中了钱和未来的预期收益，乐意接受这一切的人。于是就筛出了一帮天然会具备着更可能接受拼多多管理要求、只要拿钱就能使他们士气更高昂的执行者。

商家的宿命

拼多多的商家究竟赚不赚钱？5块钱就包邮买个东西，感觉送都送不过来。

价格能低到这个程度，有一个历史背景：历史上的过剩产能形成了大量的库存。很多商户的心态是：做拼多多挣不挣钱？不挣钱。但不做拼多多不止不挣钱，连订单都没有。有拼多多，至少还能交上房租，至少这些台子不至于空着，还能养活服务员。这是在供给极度过剩的时代下，很多低价是一个阶段性的不正常。

这个模式来自于大量的商家需要清库存。5块钱包邮，邮费是3到4块，还能挣个1到2块。否则库存自己扔掉，找地方处理、掩埋等等，反而也是一个巨大的成本。

但从拼多多长期的商家收益看，对于拼多多来讲，绝大多数的商家注定是不挣钱的，注定是要被拼多多淘汰。

当要实现低价时，通常怎么能够实现低价？很容易想到的，比如阉割掉那些花里胡哨的不实用功能，只保留产品的基本功能，成本肯定下来了。中间会有一些损耗，比如拼多多自己的员工成本、内部的流量推广等成本，如果让商家交，肯定要很大程度上转嫁给用户。包括像社区团购里面的分拣成本，能不能不要分拣？土豆甭管是不是一个大小，甭管是不是长芽的，反正味道都一样，也吃不死人，就不分拣，全给你，不用贴签什么的，不做那些复杂的操作。把这些全都省掉之后，成本也能下降。

但实现低成本最不可或缺、效益最大的一个模式，就是单一商品集中大量的销量。每个商品从供应链端，成本主要是两部分构成：一部分是边际成本，就是物料加工的人工成本，这个很难降下来，除非在供应链上投入自动化；另一部分是固定成本，就是场地厂房设备，销量越多，成本就越低，会变得越来越薄。

如果拼多多要实现极致低价，最理想的情况是对某种特定规格的商品，在拼多多平台上只需要一家供应商。这一家供应商拥有所有的销量，因此实现了巨大的销售规模，才能把固定成本无限摊薄。

拼多多一开始拓展任何一个业务时，也不知道哪个供应商是最后最有能力的供应商。大的生产规模来摊薄固定成本，不是每一个供应商都有这样的决心。要能把规模转变成固定成本的投资，能管好更大规模下的品质等等，也不是每个供应商都有这样的能力和资本完成前期投资。

所以实际上拼多多都是早期引入大量的供应商。这些供应商在拼多多内部变成赛马的种子，在供应商之间很多时候以低价作为唯一标准。反正谁价格最低，就给谁销量，开始比价格。到最后就剩下几家，这几家中间价格不是最低的、能力不是最强的，艰难生存。但价格最低的那一家，向拼多多证明了自己有不可替代管理好这么大产能的能力，它就会开始挣钱。

为什么学不了拼多多

如果淘宝铁了心要做另外一个拼多多，能干成吗？

早5年之前是有可能能干成的。因为淘宝的市场份额一直在被蚕食。淘宝毕竟是国内做电商平台第一家或者最早最大的，早期占了整个线上电商的从无到有，快好省最早都属于他。但后来京东出现了，在若干品类比他更好，分走了一部分用户。拼多多出现了，在很多品类提供了比他更省的选择，又分走了一部分用户。

早期京东的用户和后来拼多多的很多用户其实都在淘宝上。那时候真正的问题在于淘宝没有向这些用户提供一个真正能够满足他们需求的模式上的选择。今天看拼多多这个模式说起来要素很简单：最基本的功能，集中最大的销量，实现最低的价格。这个模式如果在几年之前淘宝想要做，他有用户的技术，有流量的技术，能力也更强，如果那时候想做，都是可以做的。

但在此刻再想做，最低价的货盘已经在拼多多。这些最低价的货盘又帮助拼多多聚集了绝对价格敏感的消费者和很多消费者绝对价格敏感的需求。这两个形成了一张价值网络，这个网络已经形成时，就把拼多多形成了一个护城河。其他人再想启动进入这个市场，就只能把两者同时搬走，这个的成本就会变得比拼多多重新做起来要更加高。

所有的企业都可以学拼多多什么呢？把握住一个永恒的趋势。永恒的趋势虽然有波动，但这个市场永远都在。在这个趋势下会存在一个关键变量。拼多多的每一个战略都来自于为低价这个永恒的趋势找到了一个关键变量，这个关键变量可以让它在这个模式上做得更好，而此前没有做，于是有了机会。

但把这个模式落到极限上，拼多多的具体做法，绝大多数的企业和企业家本人是很难学的。因为绝大多数拼多多的做法都反管理者的人性。

黄峥到今天为止做了9年，其实只做一件事，很少有企业家能有这样的专注。张一鸣也学不了，张一鸣还想干点别的事。大多数企业家都想干点别的。我不确定黄峥有没有贪心，但至少战胜了自己的贪心，因此尽可能不让拼多多分散资源。

第二，要想有拼多多这样执行力的团队，得那么着给钱。但这么给钱，对大多数人来讲，没有这样的勇气。把钱花出去，得让自己知道能够买到什么。这件事对很多管理者是有挑战的。大多数管理者不能把人效算得那么明白，所以也就不知道一个员工真正的价值值多少钱。

再然后就是面对供应链、产业链上下游的各个环节，有消费者有物流有商家，拼多多可以只站消费者。这个过程中，商家们被拼多多淘汰的时候，被拼多多逼迫着拿到更低价格，甚至为拼多多罚款的时候，其实都是为了保障消费者的利益，极大地伤害了商家的利益。那些商家们会以什么样的态度骂它，会以什么样的态度找他的麻烦。有几个企业家敢于扛住这一切呢？

至少拼多多敢于做出这样的选择。这个选择是如此彻底地执行了朴素的商业策略，就是站在价值链中拥有最高稀缺性的那一方。拼多多在这些地方上果断的执行，乐意为此承担一切的代价。这件事，哪怕在企业家圈，几乎也是绝无仅有。

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