店铺里有热卖款、新品、还有滞销老款，该怎么分配精力？

问题一：可以用同样长宽，但高度不一样的两个箱子，用胶带把它们绑在一起，作为一个箱子发货吗？

魏老师：我是不建议的，我知道很多人会想，省个外箱嘛，胶带多缠几圈，牢得很。但货出去之后，就不是你说了算了。第一个环节，货代可能就要开箱验货。他拆开看了，会不会原样给你封回去？万一没封好，或者干脆就忘了，你这两个单独箱子，却只有一个外箱标签，在路上任何一个转运点，都可能被当成散货，丢失的风险直线上升。

我们做店铺的，是第一责任人。货一旦发出，中间要经过无数只手，你不能指望每个环节的人都像你一样上心。预防，永远比事后补救来得重要。这就好比我们常说的，前期别讨巧，别投机。前期图省事，后期往往要花十倍精力去擦屁股。我特别喜欢跟人讲那个老和尚和小和尚的故事。过沙漠前，老和尚让小和尚捡起一块废马蹄铁，小和尚嫌麻烦没捡。老和尚自己捡了，后来换成一串葡萄。穿越沙漠时，小和尚又渴又累，老和尚就一路丢葡萄，小和尚只好一次次弯腰去捡。你看，当初如果只弯一次腰，后面就不用不停地弯腰了。

做亚马逊，其实就是一个不断“弯腰”的过程。但聪明的弯腰，是把力气花在正确的地方，比如老老实实找个合适的外箱套上去。你省下的那几分钟，那个箱子的钱，可能会在将来某个环节，让你付出更多。这就像年轻时对着天空开一枪，觉得无事发生，等到中年，子弹飞来，正中眉心。很多麻烦，都是早年埋下的。

问题二：关于备用供应商和比价，到底该怎么操作？

魏老师：很多人找到个供应商，合作顺畅，价格能接受，就躺在舒适区里了。这不行。我的方法是，每三个月，重新筛选一次供应商。哪怕你这个产品已经卖得不错，老供应商合作也很愉快，这个动作都不能省。

具体怎么做？产品稳定销售三个月后，我会再去1688上搜，用同样的标准找新的潜在供应商。拿到他们的报价和样品，回来跟现在的产品做全面对比：质量、价格、包装、重量，甚至服务细节。如果发现真有质量一样、但价格更低的，这时候就拿着这个新报价，去跟老供应商摊牌。坦诚告诉他：现在有别人报这个价，你这边能不能匹配？有没有降价空间？

大部分情况下，老供应商是愿意谈的。为什么？因为人性如此。长期合作，他知道你满意，也知道你接受了当前价格，很少有会主动降价。但市场是动态的，原材料价格、工艺效率都可能变化，他的成本可能已经降了，只是你不问，他就不说。你引入一个“竞争者”，就创造了一个重新议价的空间。这不是背叛，这是健康的商业行为。

这就是“引入竞争”。两匹马一起跑，才跑得快。你一个人跑，很容易安于自己的配速。有个跑得快的伙伴在旁边，你不知不觉就提速了。供应商管理也是这个道理。这个每三个月比价的动作，哪怕最后没换供应商，也绝不算浪费。它逼你持续关注市场，保持对价格的敏感，打破那种固化和僵化。做久了，最怕的就是思维僵化，守着老渠道老方法，觉得一切太平。等你回过神来，竞争对手可能已经用更低的成本把你甩开了。

问题三：关键词排名和广告位排名有什么区别？哪个更重要？

魏老师：肯定不是一回事。简单说，关键词排名是自然排名，看你产品在自然搜索结果里的位置。广告位排名，就是那些带“Sponsored”标志的位置。

但在亚马逊的运营逻辑里，其实有三个排名相互纠缠：关键词自然排名、广告位排名、BSR销量排名。它们互相影响，像一张网。但如果要抓最主要的矛盾，那就是BSR销量排名。我说过很多次，如果把亚马逊运营总结成一句话，那就是：把你的BSR排名推得足够高，推到Best Seller的位置去。

为什么它是狗头？因为当你BSR冲到类目第一的时候，你会发现，你的主要关键词自然排名大概率已经在首页了。这时候如果你开着广告，广告位也往往在最醒目的位置。BSR排名是“因”，其他排名常常是“果”。你死磕广告位，拼命拉关键词，就像抓着狗尾巴想拖动整条狗，费劲。但如果你能推动狗头（BSR），身子和尾巴自然就跟上了。

所以，你的核心精力应该放在如何提升销量，从而拉动BSR排名上。冲到Best Seller，你就有了定价的主动权。昨天还有个同学，螺旋打法打到了Best Seller，但卖$4.99，刚刚打平。他有点慌。我一看就笑了，第二名卖$14.99，你已经是第一了，还怕没利润？你从$4.99提到$5.99，利润就出来了；提到$6.99，利润率已经很可观。前提是，你的成本把控要足够“极致”。前期的成本控制，中期的螺旋冲刺，都是为了最后占领那个可以定价的位置。

问题四：店铺里有热卖款、新品、还有滞销老款，该怎么分配精力？

魏老师：这里有个误区要解开：聚焦，不等于只做一件事。对于个人卖家或小团队，阶段性的聚焦才是可行的。比如，上午处理热卖款的日常维护和补货，下午专心清滞销库存，晚上研究新品推广。

首先，热卖款是你的基本盘，是现金流，必须稳住。不能因为要去推新品，就把赚钱的树给砍了。其次，对于那些已经打了三个月还不动销的滞销老款，要狠心处理。亚马逊的长期仓储费不是开玩笑的。这时候算账要算大账：平价甚至微亏出掉，收回现金，把它投入到能产生利润的环节中去，比压死在仓库里变成负数强。这叫提高动销率，保持现金健康。

最后才是新品。如果基本盘稳定，有了利润，可以拿出一部分利润来支持新品打造。但新品也不要一下子全推。比如有三个新品，集中资源先打其中一个。等这个开始盈利，形成新的现金牛，再扶持下一个。这样压力小，成功率也高。什么都想抓，往往什么都抓不住。

问题五：卖了几年的产品，现在排名销量都下滑，除了降价还能怎么办？

魏老师：遇到老品下滑，第一反应不应该是马上降价，更不应该怀念“当年勇”。首先要做的是市场分析和竞品分析。谁把你挤下去了？他们的listing做得比你好？还是价格比你低？

如果是对手价格更低，那你别急着骂人家“扰乱市场”。你要反过来想：他卖这个价还能活着，甚至活得好，他是怎么控制成本的？你是不是太久没梳理过自己的供应链了？是不是默认了现有的成本结构？我经常说，一个卖了很久的产品，卖家很容易对成本麻木。这时就需要用上前面讲的“每三个月重新比价”的方法，去挤压成本空间。

成本优化之后，再考虑定价策略。而且，老品有老品的优势：你有历史积累的评论，你对产品了如指掌。这时候，结合优化后的成本，用“螺旋式爆款打造法”重新推一遍，比全新产品更容易起势。这叫“增长悖论”，老树发新芽。