裁员“死”和裁员“生”，跨境企业如何抉择？

跨境眼观察今年一季度陆续走访和调研了300多个卖家，36%的企业正在经历裁员。裁员的人数并不低，大部分在10%-30%之间。而笔者所了解到的案例远非如此，有的企业从300人砍到60多人，有的从600多人砍到100人，有的从80多人砍到20人……

裁员的原因大同小异，大多企业希望通过提升人效，实现人才的有效汰换。但“裁员”如甘糖如砒霜，裁员“死”和裁员“生”，有时只在老板的一念之差。

其实，裁员只是跨境人不得不经历的从“旧跨境”到“新跨境”的阵痛之一。在这个转折点，“旧跨境”能复用的能力和资源屈指可数，再加之疫情/国际形势等大环境影响，产品、供应链、人效、库存、税务、现金流、转型、团队……似乎都陷入了恶循环。

时代的一粒沙，落在每个人头上就成了一座山，2020年的风光，今天只剩微光，似乎在提醒着跨境人：接受现实吧。

拒绝躺平，2022年，一定是“新跨境”的起点。新旧交替，不是很快乐，有点难受、有点迷茫，要减速，要转弯。企业想活下来、想活得好，就必须找到自己的落脚点，做一个攀登者。

先活下去：接受现实吧，把利润要出来

首先，不得不认清的一个现实是，闭眼卖全球的流量红利时代已经过去了。不管是平台方还是Google、Facebook等营销渠道广告费用上涨速度肉眼可见。所以卖家要从一次性流量思维，过渡至复购思维，也就是品牌流量、私域流量。或者向下挖掘下沉市场更便宜的流量。

再者，今天评价跨境电商企业的供应链能力时，再也不仅仅是“高性价比、低价”了，而是从端到端的供应链高效流转能力。这里面囊括了供应链战略、产品战略、需求捕捉、计划管理、采购管理、运输和仓储管理、退货、供应商培育和管理，等等。

但跨境卖家中供应链做得好的强者，少之又少，这导致卖家反馈最为集中的问题是“需求预测不准，库存压力山大”。但鲜少有卖家能够意识到这不仅仅是库存问题，而是供应链问题；供应链也不应该被简单认为是技术问题，而是管理问题。当我们用库存博弈销售机会时，其实是用库存成本PK缺货成本，哪个伤害更大？如何以小搏大？

接着说说人效，很多企业经历过2020年的爆发式增长之后，2021年上半年快速扩张，又在下半年开始裁员，整个行业经历了由扩招到收缩的过程——这都是由企业的短期战略导致的。因为短期目标招人或者裁人，对组织来说都是伤害。

人效不应该只在企业走下坡路时才去思考。分析人效的核心在于分析管理行为的有效性：包括决策有效性、团队管理能力、新人成长速度、人才质量、组织协同机制、系统效率，等等。

跨境伙伴们，接受现实吧，要想活下去，必须重新回归到对供应链、物流、营销、爆品打造、人效等维度的思考，从这些卡点，把利润要出来。

再活好：找到长长的坡、厚厚的雪，滚雪球

长长的坡是什么？是赛道，是公司的战略模式。

在跨境电商这个大赛道上，你是否清晰了解行业的总体规模、增长趋势，以及各平台和各区域市场的机会点；在模式上，选择了铺货、精铺还是品牌，哪种模式的生命周期和生命宽度更长更宽，抵御风险的能力更大？行业和公司模式要有长期的持续性，前景足够好，空间要足够大，要有充分的潜力。

所以，当下这个节点，卖家必须回归对商业本质的思考，重新洞察企业的战略，想清楚企业1、3、10年要做成什么样子？赚钱不是战略，战略是攫取未来红利的能力。

但战略不是规划出来的，因为跨境环境变化太快。真正的战略是跑出来的，只有先跑起来才可能知道你的战略是什么，然后不断迭代。

厚厚的雪是什么？是企业的核心竞争力，能够带来足够大和长久的利润贡献。

你企业的核心竞争力是什么呢？是产品吗？营销能力吗？团队吗？资金吗？

想清楚之后，不断加强企业的长板能力，打造出“现金牛”业务；不断补足短板，不要让短板掣肘企业发展。这种现象很常见，比如有的卖家老板是营销出身，往往在站内外引流上很强，但忽略了产品；有的老板是财务出身，在税务合规、知识产品方面与其他卖家拉开了几个梯度，但在团队管理上却不如人意。

找到了长长的坡、厚厚的雪，还需要加强风险管控，最后滚一个大大的雪球。这就是巴菲特说的，人生就像滚雪球，重要的是找到很长的坡和很湿的雪。企业成长亦是如此，长期主义，与未来的自己对话，勇敢做自己。