亚马逊运营团队通过工厂产品入股的形式合作，需要思考注意哪些问题？
1911昨天一个朋友希望我帮忙推荐工厂，有自己的产品，想要产品入股的，发了朋友圈以后，发现马上很多有产品的工厂，和我联系，说希望寻求这样的合作。我也借助这个机会，和一些工厂、以及有同样想法的运营团队朋友一起沟通，了解了一些相关资讯。
备注：有缘看到这篇文章，专注产品的工厂，想通过产品形式入股亚马逊，我还是可以介绍认识哈。我的VX：854115679（备注：工厂，有兴趣了解产品入股模式）
同时我也整理下，这几天和人交流学习的相关思路。
首先，模式定义，对于产品入股的形式，其实就是找人合伙的形式，有人说：这是最简单直接的模式了
在我看来，模式虽然简单，但是其实最最核心的基础，就是合作的双方，一定要愿意信任彼此，信任是双方合作的基础
品牌是能够产生复利的，品牌的变现承接，以及品牌产品的复购，都需要能够提供优质产品的工厂，提供支持。
所以在我看来：品牌运营方以及工厂产品方，缺一不可，需要彼此紧密的配合
当大家都能一起合作的时候，才能通过这个合伙，产生共同收益
有了信任基础，剩下的就是钱、权、责的分配机制。
还有更重要的，退出机制。
既然能够合伙，那么肯定都是希望能够一起发展壮大，一起走下去。
但是企业发展的不同时期，其实需要不同认知不同战略打法的人。每个人也都有自己的职业发展定位
在适当的时间分道扬镳，也是能够预知的
至于比例应该是多少，怎么分配职责，只要双方能够谈拢，就完全没问题
如果顾虑很多，那么不如只找客户，找供应商，有订单的时候就配合，没订单的也没啥压力
今天在卖家群内，看到有人提到这样一个观点：
“90%的中层，他们因为工作资历、职业化水平、技能经验等相对突出，得到了提拔，却难以得到再次提拔，这看似是机会的问题，实则是格局的问题。
更为现实的是，平时受到重用的中层人员，其实绝大多数却是无法得到提拔的，甚至董事会/老板考虑空降人员，也不会将他们提拔为高层，除非公司遇到极大的危机而无人可用。“”
有人理解：1、防止结党营私；2、可以引入新鲜的血液，带来新的资源，人脉；3、认知和思维不同从而导致视觉不同，最终解决公司难题的方法和能力也不同；4、可能公司也需要好背景的高管做包装
从我的角度，我是这么看的：
其实公司发展到不同阶段。就是需要不同的人
从0到1的人，不一定适合1-100发展的人，所有公司发展起来，不同阶段，都是需要不同的人。
比如以前阿里巴巴最开始还要追求客户数量
那群最猛的铁军，他们的强项在于，遇山开路逢水搭桥，开拓能力非常强。
在后面需要追求客户体验，需要追求客户价值的时候，就会有点不适合了
有人也说：公司的创始人都还不一定陪着公司一路走下去呢
客户开拓，客户维护需要不同的性格，理念的人
聊到这里，有人又提到：自己觉得很厉害，老板不觉得你厉害，到底是谁的格局问题？
关于这一点，其实只是大家的定位不同
分享下，前一段时间在铁军学堂学习管理的时候，遇到的一些同学，当时还整理了这篇文章：深耕跨境电商行业，你的核心优势究竟是什么？
总结下，有的同学公司擅长研发，研发人员有几十人，销售就1-2个就够了
有的同学就是开工厂的，OEM订单，大客户主要是工厂老板自己挖掘的，也不需要什么销售，因为产能有限
有的同学公司就是擅长销售，整个公司几十号人都是销售。在管理上也只需要做销售激励的管理。
大家定位不同，走到不同的岔路口，就需要分开了。
大家怀揣共同的梦想，聚在一起，当梦想一步步从想法落地，大家又有了新的想法。
比如学习战略定位课程的时候，学习案例都是智能家居产品，四个小组大家都有不同的定位，有人围绕家庭生活更美好，未来要开发延展的产品就是聚焦家庭生活这样的使用场景上。
有人围绕智能科技改变生活，那么核心就在于科技，技术迭代，更方便了。
总之，就像一千个读者眼中有一千个哈姆雷特，发展到后期，同样一群人，肯定都会有不同的发展方向的。
比如我自己之前最开始是运营
然后在公司发展阶段，从行政，人事，业务，供应链对接，我都有接触过
我最后发现，我只喜欢研究流量，营销。其他的，我就找专门更擅长的人配合就好了，最近想明白这个方向，就清晰了许多。也不会因为各种机会被随便诱惑。
一直坚持在一个方向，才能产生足够强大的势能。
前一段时间，有个朋友，关于孩子教育，她目前已经在为孩子的未来筹备链接相关资源了，我问，为什么需要这么早呢？
目前她能够主要合作的大客户，都是十几年前就开始一步步更深度的合作的，那么同理，当未来孩子的教育路上，需要相关的资源，需要了解相关信息，只需发个朋友圈，问题就能解决了。
这样一想，确实是这个道理。
关于这种产品入股亚马逊的形式，有缘看到这篇文章的朋友，也欢迎在文章末端分享你的相关看法。
比如，你为什么想了解这种模式？你会在什么情况下去选择合伙？
你觉得这样的合伙，最终的品牌归属，应该属于谁？什么情况下，会选择散伙离开呢？
昨天一个朋友希望我帮忙推荐工厂，有自己的产品，想要产品入股的，发了朋友圈以后，发现马上很多有产品的工厂，和我联系，说希望寻求这样的合作。我也借助这个机会，和一些工厂、以及有同样想法的运营团队朋友一起沟通，了解了一些相关资讯。
备注：有缘看到这篇文章，专注产品的工厂，想通过产品形式入股亚马逊，我还是可以介绍认识哈。我的VX：854115679（备注：工厂，有兴趣了解产品入股模式）
同时我也整理下，这几天和人交流学习的相关思路。
首先，模式定义，对于产品入股的形式，其实就是找人合伙的形式，有人说：这是最简单直接的模式了
在我看来，模式虽然简单，但是其实最最核心的基础，就是合作的双方，一定要愿意信任彼此，信任是双方合作的基础
品牌是能够产生复利的，品牌的变现承接，以及品牌产品的复购，都需要能够提供优质产品的工厂，提供支持。
所以在我看来：品牌运营方以及工厂产品方，缺一不可，需要彼此紧密的配合
当大家都能一起合作的时候，才能通过这个合伙，产生共同收益
有了信任基础，剩下的就是钱、权、责的分配机制。
还有更重要的，退出机制。
既然能够合伙，那么肯定都是希望能够一起发展壮大，一起走下去。
但是企业发展的不同时期，其实需要不同认知不同战略打法的人。每个人也都有自己的职业发展定位
在适当的时间分道扬镳，也是能够预知的
至于比例应该是多少，怎么分配职责，只要双方能够谈拢，就完全没问题
如果顾虑很多，那么不如只找客户，找供应商，有订单的时候就配合，没订单的也没啥压力
今天在卖家群内，看到有人提到这样一个观点：
“90%的中层，他们因为工作资历、职业化水平、技能经验等相对突出，得到了提拔，却难以得到再次提拔，这看似是机会的问题，实则是格局的问题。
更为现实的是，平时受到重用的中层人员，其实绝大多数却是无法得到提拔的，甚至董事会/老板考虑空降人员，也不会将他们提拔为高层，除非公司遇到极大的危机而无人可用。“”
有人理解：1、防止结党营私；2、可以引入新鲜的血液，带来新的资源，人脉；3、认知和思维不同从而导致视觉不同，最终解决公司难题的方法和能力也不同；4、可能公司也需要好背景的高管做包装
从我的角度，我是这么看的：
其实公司发展到不同阶段。就是需要不同的人
从0到1的人，不一定适合1-100发展的人，所有公司发展起来，不同阶段，都是需要不同的人。
比如以前阿里巴巴最开始还要追求客户数量
那群最猛的铁军，他们的强项在于，遇山开路逢水搭桥，开拓能力非常强。
在后面需要追求客户体验，需要追求客户价值的时候，就会有点不适合了
有人也说：公司的创始人都还不一定陪着公司一路走下去呢
客户开拓，客户维护需要不同的性格，理念的人
聊到这里，有人又提到：自己觉得很厉害，老板不觉得你厉害，到底是谁的格局问题？
关于这一点，其实只是大家的定位不同
分享下，前一段时间在铁军学堂学习管理的时候，遇到的一些同学，当时还整理了这篇文章：深耕跨境电商行业，你的核心优势究竟是什么？
总结下，有的同学公司擅长研发，研发人员有几十人，销售就1-2个就够了
有的同学就是开工厂的，OEM订单，大客户主要是工厂老板自己挖掘的，也不需要什么销售，因为产能有限
有的同学公司就是擅长销售，整个公司几十号人都是销售。在管理上也只需要做销售激励的管理。
大家定位不同，走到不同的岔路口，就需要分开了。
大家怀揣共同的梦想，聚在一起，当梦想一步步从想法落地，大家又有了新的想法。
比如学习战略定位课程的时候，学习案例都是智能家居产品，四个小组大家都有不同的定位，有人围绕家庭生活更美好，未来要开发延展的产品就是聚焦家庭生活这样的使用场景上。
有人围绕智能科技改变生活，那么核心就在于科技，技术迭代，更方便了。
总之，就像一千个读者眼中有一千个哈姆雷特，发展到后期，同样一群人，肯定都会有不同的发展方向的。
比如我自己之前最开始是运营
然后在公司发展阶段，从行政，人事，业务，供应链对接，我都有接触过
我最后发现，我只喜欢研究流量，营销。其他的，我就找专门更擅长的人配合就好了，最近想明白这个方向，就清晰了许多。也不会因为各种机会被随便诱惑。
一直坚持在一个方向，才能产生足够强大的势能。
前一段时间，有个朋友，关于孩子教育，她目前已经在为孩子的未来筹备链接相关资源了，我问，为什么需要这么早呢？
目前她能够主要合作的大客户，都是十几年前就开始一步步更深度的合作的，那么同理，当未来孩子的教育路上，需要相关的资源，需要了解相关信息，只需发个朋友圈，问题就能解决了。
这样一想，确实是这个道理。
关于这种产品入股亚马逊的形式，有缘看到这篇文章的朋友，也欢迎在文章末端分享你的相关看法。
比如，你为什么想了解这种模式？你会在什么情况下去选择合伙？
你觉得这样的合伙，最终的品牌归属，应该属于谁？什么情况下，会选择散伙离开呢？
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