一个烂主管毁掉一个亚马逊团队？博弈原理告诉你真相
5529想要在亚马逊上获得成功，从选品到运营，从亏损到盈利，都非一朝一夕。期间，我们会遇到各种各样的问题，不论是平台还是市场，所面临的困难都需要卖家去战胜它。
而在其中，团队管理和绩效考核又是许多亚马逊公司成长中所要面临的难点之一。如果解决不好，就会出现人才流失、管理混乱、团队动荡等问题，使其很容易陷入成长的瓶颈期，甚至发生倒退的现象。
那么，有没有什么科学的方法来解决以上难题呢？今天我们来为大家揭晓。
本文由侃侃大学特约讲师、亚马逊卖家团队卓越绩效管理专家Cheryl冯老师原创，让我们跟随她一起探寻亚马逊团队管理和绩效考核的奥秘！
以下由Cheryl冯老师供文：
△图片来源：mt.sohu.com John Nash and his wife
01
绩效考核博弈
绩效考核博弈是博弈论在绩效考核中的运用，博弈双方是主管和员工，博弈对象是员工的工作绩效，博弈方收益是考核结果。
员工和主管都是这场博弈中的Players,每位Players可以采取以下合作或者不合作的策略：
员工合作策略
愿意根据实际工作绩效做出客观评估；
员工不合作策略
有意识地掩盖自己的错误或者抬高自己的绩效。
主管合作策略
根据员工的实际工作绩效做出客观的评估；
主管不合作策略
随意做出考核结果，更多的表现为采取宽容下属的决策。
假设：
一
员工X，主管Y，共同采取不合作／不合作的策略
员工对待工作无法正确评估自己的业绩，主管也无法合理对员工的行为做判断。
举例说明，比如亚马逊美国站运营专员，在美国客户在线的白天不把广告调到合适的位置，因为对应的时间是中国的晚上，当主管已经告诉专员别的公司在客户在线的白天是能通过软件或者人工把广告调整好再去休息的，而专员还是做不到。
主管这个时候对X的过程没有进行把控和合理评估，甚至内心惧怕对员工做出不好的评价，是个好好先生，最终导致站内PPC广告效果一直不太好而影响利润。
二
员工X，主管Y，共同采取合作／不合作的策略
还是以上的案例，员工X回家之后通过远程把广告调整好再去休息，通过一段时间的积累，PPC数据越跑越好，员工X内心充满成就感；而主管Y没有对员工X的工作进行合理评价，绩效管理粗糙，员工X没有得到任何反馈，时间长了，X渐渐没那么用心……
三
员工X，主管Y，共同采取不合作／合作的策略
员工X认为晚上调广告太繁琐太累了，经常疏忽不管，主管Y每晚巡店，一旦发现不对就提醒员工X，并且对X的表现给予客观的绩效考核分数，影响X的收入；经过几番博弈，员工X发现只有好好调广告，把毛利润做出来才能拿到好的绩效考核分数和提成，渐渐的，员工X由不合作转为合作。
四
员工X，主管Y，共同采取合作／合作的策略
这种双方都合作的策略，取决于人才筛选、进入组织后的沟通，通常需要经过反复的磨合后才能实现，当然是每个团队都向往的匹配类型。
总结：员工合作还是不合作，其实不是首要的，真正重要的是，主管采取合作还是不合作的策略。
所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝，道理就是这么来的。
02
为什么主管难以对专员做出客观的绩效评价？
来来来，我们先根据自己在工作中的现状，在心里默默对以下三项进行优先级排序：
A 进一步提高工作效率
B 建立良好的同事人际关系
C 对他人施加更有力的影响力
排好了吗？
让我们来了解一下权力动机 Power Motivation和亲和动机 Affiliation Motivation。
权力动机 Power Motivation
指人的某种支配和影响他人及周围环境的驱力
表现为积极参与并成为领导者
总是试图以自己的观点说服别人，表现得比较健谈
亲和动机 Affiliation Motivation
指个体对于建立并保持良好人际关系、受人喜爱、与周围人融洽相处的关注。
高亲和动机的人试图获得和谐亲密的人际关系
管理人员的亲和动机过强会影响绩效，因为会导致管理人员很难做出令人不快却必要的决策
过强或过弱都不利于绩效达成，适中才能形成高效、融洽的工作局面
在小团队中，老板亲力亲为的卖货，权力动机强或者是弱都没有关系，只要推广几个爆款Listing往往就能取得成功。
这其实可以解释为什么几个人的团队，只要找准了产品，推广得力，备货跟得上，大概率一年赚得不错是有很大机会的，因为此时此刻，只要把事情做对就可以了。
当团队人数开始变多的时候，开始情况不妙了，老板会发现手下人的人效总是提不起来。
究其原因，是亲力亲为的老板往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何去影响别人去做好工作，而管理恰恰是一个通过别人把事情完成的艺术，当管理失效的时候，自然是人数上升了，人效降低了。
最优秀的管理者往往是权力动机很强而亲和动机低的人。
这类人不会有很强烈的与他人保持良好关系的动机，也就是说，你员工喜欢不喜欢我，无所谓，我care的是怎么样把团队的战斗力引导到最佳状态，怎样让公司和员工都赚钱。
这其中就经历了无数次的绩效考核的博弈，好的管理者懂得通过绩效管理的博弈，将有潜质的员工带起来，而亲和动机过强，权力动机太弱的人做管理，其结局基本上就不太好了。
亲和动机过强，又与这个人的成长经历有关系，比如讨好型人格的人就很难做一个好的管理者，我的一些学员确实被这个问题困扰多年而得不到解答，暂时我只能说，这个真的需要伴随个人成长去慢慢修行，这个点太多太深了以后有机会细细说给大家听。
怎样快速测试一个人是否适合做管理呢？但凡是科学，就有其科学研究方法，心理学甚至有一门课叫做测量心理学，能依据一定的心理学理论，使用一定的操作程序和量表，给人的能力、人格等特性和行为测量出一种数量化的表达。
END.
想要在亚马逊上获得成功，从选品到运营，从亏损到盈利，都非一朝一夕。期间，我们会遇到各种各样的问题，不论是平台还是市场，所面临的困难都需要卖家去战胜它。
而在其中，团队管理和绩效考核又是许多亚马逊公司成长中所要面临的难点之一。如果解决不好，就会出现人才流失、管理混乱、团队动荡等问题，使其很容易陷入成长的瓶颈期，甚至发生倒退的现象。
那么，有没有什么科学的方法来解决以上难题呢？今天我们来为大家揭晓。
本文由侃侃大学特约讲师、亚马逊卖家团队卓越绩效管理专家Cheryl冯老师原创，让我们跟随她一起探寻亚马逊团队管理和绩效考核的奥秘！
以下由Cheryl冯老师供文：
△图片来源：mt.sohu.com John Nash and his wife
01
绩效考核博弈
绩效考核博弈是博弈论在绩效考核中的运用，博弈双方是主管和员工，博弈对象是员工的工作绩效，博弈方收益是考核结果。
员工和主管都是这场博弈中的Players,每位Players可以采取以下合作或者不合作的策略：
员工合作策略
愿意根据实际工作绩效做出客观评估；
员工不合作策略
有意识地掩盖自己的错误或者抬高自己的绩效。
主管合作策略
根据员工的实际工作绩效做出客观的评估；
主管不合作策略
随意做出考核结果，更多的表现为采取宽容下属的决策。
假设：
一
员工X，主管Y，共同采取不合作／不合作的策略
员工对待工作无法正确评估自己的业绩，主管也无法合理对员工的行为做判断。
举例说明，比如亚马逊美国站运营专员，在美国客户在线的白天不把广告调到合适的位置，因为对应的时间是中国的晚上，当主管已经告诉专员别的公司在客户在线的白天是能通过软件或者人工把广告调整好再去休息的，而专员还是做不到。
主管这个时候对X的过程没有进行把控和合理评估，甚至内心惧怕对员工做出不好的评价，是个好好先生，最终导致站内PPC广告效果一直不太好而影响利润。
二
员工X，主管Y，共同采取合作／不合作的策略
还是以上的案例，员工X回家之后通过远程把广告调整好再去休息，通过一段时间的积累，PPC数据越跑越好，员工X内心充满成就感；而主管Y没有对员工X的工作进行合理评价，绩效管理粗糙，员工X没有得到任何反馈，时间长了，X渐渐没那么用心……
三
员工X，主管Y，共同采取不合作／合作的策略
员工X认为晚上调广告太繁琐太累了，经常疏忽不管，主管Y每晚巡店，一旦发现不对就提醒员工X，并且对X的表现给予客观的绩效考核分数，影响X的收入；经过几番博弈，员工X发现只有好好调广告，把毛利润做出来才能拿到好的绩效考核分数和提成，渐渐的，员工X由不合作转为合作。
四
员工X，主管Y，共同采取合作／合作的策略
这种双方都合作的策略，取决于人才筛选、进入组织后的沟通，通常需要经过反复的磨合后才能实现，当然是每个团队都向往的匹配类型。
总结：员工合作还是不合作，其实不是首要的，真正重要的是，主管采取合作还是不合作的策略。
所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝，道理就是这么来的。
02
为什么主管难以对专员做出客观的绩效评价？
来来来，我们先根据自己在工作中的现状，在心里默默对以下三项进行优先级排序：
A 进一步提高工作效率
B 建立良好的同事人际关系
C 对他人施加更有力的影响力
排好了吗？
让我们来了解一下权力动机 Power Motivation和亲和动机 Affiliation Motivation。
权力动机 Power Motivation
指人的某种支配和影响他人及周围环境的驱力
表现为积极参与并成为领导者
总是试图以自己的观点说服别人，表现得比较健谈
亲和动机 Affiliation Motivation
指个体对于建立并保持良好人际关系、受人喜爱、与周围人融洽相处的关注。
高亲和动机的人试图获得和谐亲密的人际关系
管理人员的亲和动机过强会影响绩效，因为会导致管理人员很难做出令人不快却必要的决策
过强或过弱都不利于绩效达成，适中才能形成高效、融洽的工作局面
在小团队中，老板亲力亲为的卖货，权力动机强或者是弱都没有关系，只要推广几个爆款Listing往往就能取得成功。
这其实可以解释为什么几个人的团队，只要找准了产品，推广得力，备货跟得上，大概率一年赚得不错是有很大机会的，因为此时此刻，只要把事情做对就可以了。
当团队人数开始变多的时候，开始情况不妙了，老板会发现手下人的人效总是提不起来。
究其原因，是亲力亲为的老板往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何去影响别人去做好工作，而管理恰恰是一个通过别人把事情完成的艺术，当管理失效的时候，自然是人数上升了，人效降低了。
最优秀的管理者往往是权力动机很强而亲和动机低的人。
这类人不会有很强烈的与他人保持良好关系的动机，也就是说，你员工喜欢不喜欢我，无所谓，我care的是怎么样把团队的战斗力引导到最佳状态，怎样让公司和员工都赚钱。
这其中就经历了无数次的绩效考核的博弈，好的管理者懂得通过绩效管理的博弈，将有潜质的员工带起来，而亲和动机过强，权力动机太弱的人做管理，其结局基本上就不太好了。
亲和动机过强，又与这个人的成长经历有关系，比如讨好型人格的人就很难做一个好的管理者，我的一些学员确实被这个问题困扰多年而得不到解答，暂时我只能说，这个真的需要伴随个人成长去慢慢修行，这个点太多太深了以后有机会细细说给大家听。
怎样快速测试一个人是否适合做管理呢？但凡是科学，就有其科学研究方法，心理学甚至有一门课叫做测量心理学，能依据一定的心理学理论，使用一定的操作程序和量表，给人的能力、人格等特性和行为测量出一种数量化的表达。
END.
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