百胜终于卖掉“拖油瓶”必胜客：从披萨启蒙到集团弃子，到底发生了什么？
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2025年11月启动战略审查，2026年6月落槌成交——7个月时间，百胜餐饮集团终于甩掉了这个“拖油瓶”。27亿美元，两个买家：LongRange Capital拿走海外业务，百胜中国以12亿美元拿下中国大陆品牌所有权。曾经在全球披萨市场叱咤风云的“红屋顶”，如今被母公司以不到肯德基一年营收的价格扫地出门。从市场份额被达美乐反超，到连续10个季度美国同店销售下滑，必胜客的衰落是一个关于“创新停滞”和“战略错位”的经典案例。
2026年6月16日，百胜餐饮集团（Yum! Brands）正式宣布，已达成最终协议，以总计27亿美元（约合人民币182亿元）的价格分两笔交易出售必胜客业务。
两笔交易的具体安排如下：LongRange Capital以约15亿美元收购必胜客在中国大陆以外的全球业务（包括约1.9万家门店、品牌特许经营权、全球总部及国际供应链体系）。
百胜中国以12亿美元现金对价收购必胜客品牌在中国大陆的所有权。两项交易预计将于2026年第三季度完成。交易完成后，必胜客将不再纳入Yum! Brands的财报披露范围。
百胜中国的角色变化尤为关键：在此之前，百胜中国仅是必胜客在中国大陆的“独家特许经营商”，每年需向Yum! Brands支付特许经营费——2024年和2025年分别支付了人民币4.78亿元和4.94亿元。交易完成后，百胜中国将成为品牌所有者，无须再支付这笔费用。百胜中国首席执行官屈翠容表示，这将赋予公司更大的战略灵活性，能够在菜单、门店模式、新模块及运营管理等方面持续推动创新。
必胜客之所以被出售，归根结底就两个字：不行了。
营收占比持续萎缩：必胜客在集团总收入中的贡献比例，从2019年的超过18%一路下滑至如今的12%左右。2025年第三季度，必胜客系统销售额同比下降0.22%，经营利润同比下降7.69%。
美国市场是“重灾区”：在美国本土，必胜客的同店销售额已经连续十个季度负增长。2025年，美国市场同店销售额下降7%，全年净关店约250家。
市场份额被对手蚕食：在美国快餐披萨市场，必胜客的市场份额从2019年的22.6%下滑至2024年的18.7%，将头把交椅拱手让给了达美乐。达美乐2025年Q4美国市场份额已达23.3%。
全球关店多于开店：2025年，必胜客在全球65个国家新开了近1200家门店，但关店数量超过新开店，全球门店净减少251家，年底全球门店总数为19,974家。
与之形成鲜明对比的是，肯德基和塔可钟（Taco Bell）在同期均实现稳健增长。GlobalData董事总经理尼尔·桑德斯直言：“必胜客拖累了集团本来不错的业绩。肯德基和塔可钟的好数字，被必胜客持续的销售下滑和利润缩水所掩盖。”
百胜在公告中表示，经过对必胜客战略选择的全面审查，管理层和董事会认定“此次出售是实现股东价值最大化的最有力途径”。
在菜单创新、营销策略、订餐技术和配送基础设施等关键领域，必胜客全面落后于达美乐。达美乐以“30分钟送达”的配送效率和数字化订餐体验赢得了年轻消费者，而必胜客长期依赖堂食和外带模式，在“外卖时代”反应迟缓。当消费者想要“快速吃到热披萨”时，达美乐是首选；当消费者想要“坐下来吃一顿”时，他们又觉得必胜客的环境不够时尚、菜单不够丰富。
在休闲餐饮市场，消费者希望看到更大的菜单和更现代的环境，但必胜客在这两方面都不占优势。在快餐披萨市场，它又拼不过达美乐的速度和性价比。高不成低不就——堂食体验不如正统休闲餐厅，外卖效率不如达美乐，价格又比棒约翰等竞品贵。
与全球业务的颓势形成鲜明对比的是，必胜客在中国市场表现强劲。
财务数据亮眼：2025年，必胜客中国实现收入23亿美元，经营利润1.83亿美元。2026年第一季度，分部收入6.35亿美元，经营利润率11.2%。
同店交易量连续增长：必胜客同店交易量已连续13个季度实现增长，餐厅利润率和经营利润连续8个季度提升。
门店扩张加速：截至2026年3月31日，必胜客已覆盖超过1100个城市，拥有4375家餐厅。2026年一季度净新增门店207家，已接近2025年全年净新增门店数量的一半。百胜中国计划到2028年将门店数量扩展至6000家以上，并在2029年前实现经营利润较2024年翻倍。
“以价换量”策略奏效：为了贴合大众市场，必胜客一季度客单价同比下降5%。菜单上随处可见36.9元的披萨、19.9元的意面。虽然客单价下降，但交易量的增长足以弥补，餐厅利润率反而提升了0.6个百分点。一季度，必胜客旗下面向极致性价比的WOW店数量同比翻倍至约390家。
为什么中国能行？ 关键在于百胜中国的独立运营和本地化能力。早在2016年，百胜中国就从Yum! Brands彻底分拆，独立在纽交所上市，拥有在中国大陆独家运营必胜客品牌的永久性权利。本地团队更了解中国消费者的口味和价格敏感度，能够灵活调整菜单和定价策略。
必胜客在全球市场的衰落，不是因为披萨不好吃了，而是因为它没有跟上消费者需求的变化。当达美乐用数字化和配送效率重新定义“吃披萨”的体验时，必胜客还在守着“红屋顶”的旧形象。对于中国出海品牌而言，进入海外市场后必须持续关注目标客群的行为变化，避免“一招鲜”吃遍天。
必胜客中国的成功与全球业务的失败，形成了一组极具对照意义的AB测试。同一个品牌，同一个母公司，只因为运营主体的不同——一个是中国本土团队独立决策，一个是美国总部统一指挥——走向了截然不同的命运。对于出海企业，这意味着：真正的本地化不是翻译菜单，而是把决策权交给本地团队。
从1977年被百事可乐收购，到1997年随百胜分拆上市，再到2026年被“一拆二”出售——必胜客走过了49年的集团化历程，最终以27亿美元的价格与母公司分道扬镳。
对于LongRange Capital来说，15亿美元拿下全球近2万家门店的必胜客海外业务，是一笔需要“起死回生”能力的交易。对于百胜中国来说，12亿美元买断中国大陆品牌所有权，是一次对本地化运营能力的自信下注。
而对于所有关注全球消费市场的企业和投资者来说，必胜客的故事提供了一个清晰的警示：在一个快速变化的行业里，没有任何品牌可以靠“历史地位”吃饭。 当你停止创新、远离消费者、被竞争对手全面超越时——即便是曾经定义过一个品类的名字，也终将被时代抛弃。
