跨境电商下一个风口在哪里？
17103跨境电商下一个风口在哪里？
接着上一篇文章说的，跨境电商屌丝逆袭还有没有机会
作为一名曾经在华南城四少里面工作过，又出来和工厂老板合伙，最后自己创业失败的故事告诉大家什么人真正适合跨境电商的创业
初入江湖，大麦练级一年，傲气出走，想征服整个江湖
2015年进入华南城四少中的一个品类很多的公司，刚刚进去的时候，公司ebay和速
卖通还做的很不错，自发货和海外仓一天出单量比较客观，尤其情趣组。
我们当时的总监是从ebay那边的一个业绩最好的经理提过来的做总监的，公司里面培训体系我看来还属于比较完整的，无论从文字资料和每周的销售明星传授的经验，公司内部的资源也是比较丰富，无论从刷单还是站外deal红人都是比较充足的，基本只要提需求就会满足你。
业绩和利润要双达标连续在三个月以上，或者半年内有过业绩明星称号，能够达到业绩小组前三的，就可以申请做销售组长，销售组长能够连续一年内业绩达标就可以申请类目经理，有末尾淘汰制度，三个月业绩和利润都不达标的运营要被谈话，半年没有达标会要求自动**，制度比较合理
在这里学的东西比较多，整体cpc计划打法，供应链备货体系，销售预测和计划执行，电商运营数据的分析和管理，站外推广的排兵布阵，推爆产品的节奏把握，对于我以后的职业生涯都有了一个整体框架，很多的东西直接把资源和人往里面套就可以了，一直很感激一开始就给我打好了基础的这个大麦
当然，这些东西平常的运营是很难接触到的，需要自己去动动自己的大脑，其实很多东西都是跟上面经理关系好了以后，在她的指导下学到，走的时候基本每个月小组销售额已经能够达到70万美金每个月，属于我们组的大概了1500个listing，主要挂在公司的三个大店铺下面，店铺的权重那些不用担心，做活动什么的都不是事，走的时候义无返顾，觉得自己已经可以去别的公司试试了。
江湖始终是江湖，年轻的灵魂撑不起这个时代的责任和义务
16年初换了一家小公司，老板本身是做工厂的，当时谈好的工资远超于大麦，大概是大麦的3倍左右，分红和提成都在一个合理范围内，做国内户外和运动品牌的，工厂不大，不到50个人，衣服和运动纺织品应该没有多大区别，信心满满，老板的饼也画的很大，做到全网类目前三，当时做的比较好的只有江浙两个贸易商，还是在他这里拿货的，自己和老婆开了一个公司，注册一个账号也投入在里面用。
第一件组建团队就遇到了很大的问题，工厂属于比较偏的工业区，招人成了一个大问题，很长时间只有我一个人和一个刚毕业的小妹妹两个承包了所有的任务，包括自己一个人打包发货、美工自己偷天猫的图，物流的报关和跟踪，自己一个人选品和调研，一切都是从零开始，之前这些都是在过河中慢慢摸索出来，每天8点上班，到了晚上10点下班，那时候带着美好憧憬，一切都是快乐，三个月过去业绩不温不火，和当初描绘做到全网类目前三的目标差很多
跟老板深入谈判以后，决定在坂田或者布吉租一个小的办公室，团队分工，运营、推广客服、美工、供应链四大块，人事由工厂兼职做着，投入的话差不多小一百万，包括各种基础建设，大概200平方的场地，一半临时仓库，一半做办公室，基础基本跑起来了，刷单资源和站外推广资源都是找的中介和聊天软件上面搞来的，后面慢慢积累多了，也有了自己的一些渠道。关于备货和选品，基本延续了大麦时候的框架，没有出特别大的差错，可能有些地方还是不够完善，出现过几次间歇性的断货。
主要在品牌推广和站外资源的投入方面和老板有了很大的分歧，后面在18年业绩制定方面有了不同见解，人生只若是初见，是一句多么美好的诗句，已经到了谈不拢的地步，最后在老板老婆调节下合理分开了，大概补偿了一点钱，我的账号还给我了，注册的品牌也还给老板。
16年和17年一共做3000万人民币销售额，走的时候15个人的团队已经成型，基本的利润应该在300万左右，和小老板合伙最大的问题就是后期的投入和谈好的分红福利得不到保证，关于人才储备，备货计划，品牌推广，老板比较难理解，多少人做多少事，多大能力卖多少货，品牌推广基本没有概念，最后走的时候分红和股份都没有兑现。
再入江湖，江湖已经不再是以前那个江湖了
反思了很久，其实自己在品牌推广，站外推广，人才储备方面还是太过于理想化，没有结合小公司的特点去变通，然后业绩方面又和老板不能达成一致，有些东西不能落地，还是在以前大麦的思路中，现金流和利润永远是小老板考虑的首要因素，没有现金流，没有利润，对于小企业来说基本是很难，所以很多老板自己亲自看cpc花费，站外推广自己和中介砍价，红人和粉丝活动基本能不做就不做。
休息了三个月以后重新入职了，到了一家公司做了亚马逊市场总监，有了上一次的经验，分红和股份统一折成绩效，按照老板预算和推广策略做了符合公司股东层面的框架，利润率方面严格控制，不在盲目扩大团队，品牌推广按照人均产值进行分配，账号按照年进行租借给公司。
创业其实没有那么简单，简单分析下现阶段我们公司概况
现在的市场基本是亏钱推动前期排名和销量，我们有一款产品从1月亏到现在，差不多每个月亏3万多人民币，到现在推到小类目前十，价格已经慢慢调到盈亏平衡一个价格，离收益平衡估计还需要一年的时间。
OEM的产品采购量基本是1000个到3000个或者是8万元到10万元的起订量，对于一般的小企业来说这个定制的方式来说就比价难接受，坚决的品牌化路线决定我们不走铺货和中型产品
人员配置方面以个人发挥最大的效能为基础，有专门的绩效科统计每个人业绩贡献值，业绩贡献值低的人会分配更多的任务给到他，要么**掉，要么就加任务，可以自由选择，可以说每个岗位都有了变相的末尾淘汰制度
推广方面一直在砸钱做，模仿anker做独立站推广和亚马逊站内引流，专门的推广经理带领的SNS，SEO，广告组，客服组，分为四大块，每一块按照独立站的订单和亚马逊站外引流的效果都有详细的考核指标，不允许有砸钱不到位的事情出现，老板亲自督战，参与每个月业绩考核和品牌推广红人审核，忘了说，老板自己就是外贸出身。
本来想在公司呆一段再出去创业的，结果发现2018年和2016年已经是两片天空了，不再是拉几个合伙就可以赚到钱的时候了，
如果你可以忍受很长时间亏钱
如果你还相信合作的模式长久
如果你有丰富的资源
如果你还年轻，家底也还有
如果….
但是对于我们那一批已经到了而立之年的老亚马逊战友来说，一年做不到1一个亿的销售额，基本出来创业也等于失败，风投和赚钱，我们总要捡一样，可能我们需要再等一个跨境洗牌的机会，但是不是现在。
