沃尔玛为什么收购亚马逊
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亚马逊是怎么发展起来的
9月4日，亚马逊公司的股值一路冲高，一举突破了万亿美元大关，达到这一成就仅仅用了21年的时间，比苹果公司足足少了17年。我们将从三个方面来梳理亚马逊的发展。
一、创立故事1994年，毕业于普林斯顿的年仅30岁的杰夫·贝佐斯从一个小小的数字中看到了互联网中隐藏的无限商机。在所有人还不知道电子商务为何物的时候，贝佐斯放弃了自身资深副总裁的优厚待遇，带着妻子和自己的商业计划踏上了创业之路。
1995年7月16日，贝佐斯在西雅图郊区租来的仓库中，用拉来的30万美元的启动资金创建了全美第一家网络电子商务公司，并将公司命名为AMAZON,希望它也能成为图书行业中的AMAZON。二、重要转折亚马逊的发展并不是一帆风顺的，在决策人长远的考虑和大胆的操作下，亚马逊经历了三次重大的转折，而这三个转折点，也是亚马逊走向辉煌的重要拐点。亚马逊最初的定位是网上书店，但是它还面临着线下图书巨头Barnes&Noble、Borders这样强悍的对手。一开始，贝佐斯就给亚马逊定下了地球上最大的书店这样宏伟的目标，为此，亚马逊实施大规模扩张策略，不惜巨额亏损以换得营业规模，不到两年，亚马逊就在图书市场占据头筹。达成目标后，贝佐斯开始思考将亚马逊打造成全国最大的网络零售商，1997年亚马逊上市后，贝佐斯就开始扩充商品种类，为综合电商形成规模效益的战略布局。1998年时机成熟，亚马逊音乐商店上线，仅仅一个季度，就成为最大的网上音乐产品零售商从2001年开始，亚马逊大力开展推广第三方服务平台，向综合服务提供商转变。
三、发展策略作为网上零售商，亚马逊的产品种类为全球之手，全新/翻新/二手商品一应俱全，使用折扣价策略刺激消费者购买，针对不同的商品采取不同的营销对策和促销手段。以及亚马逊推出各项的产品服务惠及人们生活的方方面面，在9月份西雅图球馆举办的亚马逊年度新品发布会可以让我们体会到用智能武装到牙齿的感觉。亚马逊AWS也卷土重来，宣布将在中国上海建立亚太地区首个人工智能研究院。未来，亚马逊将在中国有怎样的布局和发展也是备受关注的。
怎么复制亚马逊商品到沃尔玛
复制亚马逊商品到沃尔玛的方法：
1.直接复制亚马逊listing
许多卖家在上传沃尔玛listing时,会照搬照抄原本亚马逊产品listing的文案、定价和产品数据,而不考虑不同平台在用户行为、算法和需求方面的细微差别,导致产品排名难以提升。
2.使用亚马逊FBA(MCF)履行订单
沃尔玛电商平台明确表明,卖家不应使用(包括亚马逊在内的)竞争对手的履行系统配送在沃尔玛。
如何看待传统零售巨头沃尔玛与电子商务零售巨头亚马逊的竞争
2000年的一晚，贝佐斯在当时沃尔玛CEO李·斯考特的家中商议合作的可能性。当时沃尔玛作为全球零售业的巨头，市值是亚马逊的二十多倍。而商讨失败的十几年后，亚马逊早已超过沃尔玛成为美国市值最高的零售商。
抓住价格——吸引消费者的目光
作为线上和线下的零售巨头，亚马逊和沃尔玛都拥有着极强的议价能力。多年来，沃尔玛凭借其自身的“每日低价”一直在线下零售领域占据着主导地位。然后现在，沃尔玛却经常在价格方面败于亚马逊，究其原因，一部分便是亚马逊的技术实力更加雄厚。作为最大的在线零售商，亚马逊拥有的复杂技术是支撑亚马逊电商平台的坚实基础。
亚马逊的算法可以在全网中为给定产品按单位寻找最低价格。假使Costco（美国一家收费会员制连锁仓储超市，以出售低价高质的商品著称，销售纯利润几近于0）以10美元出售10袋产品，亚马逊算法发现Costco的单价为1美元，便会及时将相同产品的价格降至1美元。在以价格竞争为主的零售业，如果没有及时调整相应的价格，最直接的影响便是销售量的下滑。而沃尔玛虽然也以相同手段来扫描竞争对手的价格，但就技术而言，还是有一定的差距。之前沃尔玛也一直在线追踪亚马逊的商品售价，但最近却起不到作用，原因则是亚马逊采用了全新的自动机器人屏蔽程序。
同时，亚马逊正逐渐向供应商施压，宣称网上零售商无法获利。在亚马逊内部，这些非盈利商品被称为CRaP商品，即“无法实现利润“（Can’tRealizeaProfit）。当然，施压往往是为了获得更低的批发价，但这种策略并非时常有效，毕竟供应商可以选择和沃尔玛合作。这种情况下，亚马逊会将产品转入AmazonPantry，即仅限于PrimeMember享受优惠的小商品目录，所有的订单收取5.99美元的运费以帮助亚马逊弥补成本。
沃尔玛则是通过大批量采购，将商品的进货价压到很低，从而获得比其他零售商更低的售价。它采用了薄利多销，让商品快速周转的方法赚取利润。但最近沃尔玛也希望供应商能够进行其他方面的成本调整，使沃尔玛的进货价格降低。当然，同意合作的或许能获得更好的分销和策略帮助，而不同意的，沃尔玛会对其进行相应的限制或自建品牌。
足不出户——让消费者随时随地用到
今年亚马逊又以137亿美元收购WholeFoods（美国最大的有机商品超市），这笔收购大大提高了prime的价值，也被称为“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。合并后，WholeFoods和亚马逊在美国食品杂货市场份额中位列第五，但依然低于沃尔玛的14.15%。
但是，亚马逊收购全食并非仅仅在此，更多的是为了提高竞争力，打通线下壁垒。作为一个三分之二的销售来自生鲜品类的超市，WholeFoods的物流网络可以帮助亚马逊将生鲜食品的配送时效缩短至1-2小时，从而将AmazonPrime的客户转变为AmazonFresh客户。
沃尔玛相对于亚马逊仍然有很大的优势，它在店面铺盖上更靠近消费者，且距离美国90%以上的购物者10英里内。针对亚马逊的prime会员配送，沃尔玛推出无需会员费，为超过35美元的商品免费两日送达的服务，而亚马逊也将非prime会员最低起送价从49美元降低到35美元，以此来应对沃尔玛的挑战。同时，沃尔玛在部分地区尝试“WalmartToGo”，即客户只需花费10美元配送费，商品便可当日送达，这也是用来针对亚马逊的PrimeNow服务。亚马逊的PrimeNow服务是指对于特定的商品，会员只需付配送费7.99美元一单，便可获得一小时送达服务，两小时外则免费配送。
业务联动——保证物流通畅
第三方商家可以通过AWS（AamazonWebService）服务，将自身的IT系统放在云服务上，这样亚马逊便把整个生态链的内外连接起来。同时亚马逊物流FBA（FulfillmentByAmazon）可以将卖家在亚马逊线上销售的产品直接送到亚马逊当地市场的仓储中心，客户下订单后，由亚马逊的仓储中心根据系统提示的内容完成从仓库挑选货物、包装、配送到消费者门口（甚至有时会包揽售后服务）。而且FBA并不限于在亚马逊上售出的商品，卖家也可以使用亚马逊的“多渠道物流”把非亚马逊订购的商品配送到其顾客手上。通过旗下的配送中心、MFN自发货中心和Seller-FulfilledPrime这三种方式，亚马逊完全让消费者满足了只要有需要就可以单独订购一件商品的需求。
而相比于亚马逊的仓储中心（FulfillmentCenter），沃尔玛则更依靠于传统实体店的配送中心（DeliveryCenter）。拥有4700多家超市、成百上千个超市分销中心以及6200多辆的运输卡车，沃尔玛实现了从物流中心到商场的最低成本。然而在新零售时代，消费者可不仅仅满足于配送到商场的地步。这“城市最后一公里”也让沃尔玛进行了不少尝试，比如让员工下班后“兼职”送快递。总体来说，亚马逊仓储中心在每一位顾客上花费的配送成本平均是3-4美元，沃尔玛的物流中心则是7-9美元。
总结
零售的本质是多、快、好、省。以亚马逊为例，三大业务之一的Marketplace给消费者提供更多的选择，FBA物流保证能将商品快速送到消费者手中，Prime会员则带来更好的服务质量和更大的优惠措施。当然，这不仅仅是对消费者单方面的满足，也是零售商自身的经营措施。单纯的与消费者建立强粘性关系已不再是一个稳妥的保障，如何降低运营成本，获取更低的价格；同时实现全渠道、智能化物流从而降低物流成本是接下零售业发展的重点。
贝佐斯认为，如果战略方向的重点是变化的，那么这个战略就很容易随着时代的变化而被竞争对手击败。比如在大萧条时期，人们更多的可能是对多和省的追求。而在经济状况比较好的情况下，可能会追求好和快。但是总得来说无论市场怎么变化，零售业多、快、好、省四个核心是不会变化的。所以亚马逊在多、快、好、省四个方面都做到了业内顶尖，保证自己在业内拥有绝对的竞争优势（CompetitiveAdvantage），并且让这个优势无法轻易的被竞争对手复制。
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