有时候，你做好了A，却以为是B
2423没有靠营销起来并能持久的公司，能够让公司长久的唯一办法就是能够不断有好产品。
脑白金第一要过的就是产品关。做脑白金之前，同时有30多个保健品让我挑选，而脑白金脱颖而出，根本原因在于效果。
首先，一个公司可能的驱动力有哪些？
一个公司的核心能力，简单来看，有三种：
资源驱动，运营驱动，和产品驱动。
什么叫资源驱动？
我家正好住在海边，能打渔。我家在山上，能打兔子。我住的地方，有一天打井的时候，突然开始冒石油。
我掌握着一些稀缺的生产资源，只有我有，你没有。
资源稀缺，于是我就有独家优势，带来的好处是，我拥有定价权。
石油资源是源源不断的，只有勘探成本，这时，我可以比所有人都卖的便宜。
这叫老天爷赏饭吃。
当然，这是个极端的例子。
如果现实一点来看，假设我住海边，靠打渔挣钱。
你住山上，也想靠打渔挣钱，那么你的成本就比我高。运输成本，人工成本。
我挣钱的概率就更高。
一家房地产公司，10年前拿了一块地，这块地拿走了，别人就拿不到。
尤其在早期资源还没被分配的时候，你发现一个价值被低估的资源，抢先占据它，然后等价值上涨，靠资源挣钱。
世界上还有很多公司，是靠一些特殊资源来挣钱的，比如银行、保险公司靠专营权，药厂通过专利技术。
靠资源挣钱，这是资源驱动型公司。
什么是运营驱动？
一个电商的店铺要赚钱，靠降低成本。
而降低成本，靠运营的能力。
能获得最便宜的广告投放渠道，不断找到更便宜的流量，发快递，成本从12块降到10块，这是运营的能力。
设计一套优化的流程，提高每个员工的效率，这也是运营的能力。
几乎所有的零售企业，主要都靠运营来驱动的。
你的周转速度要快，资金使用效率要高。
为什么很多餐厅，开着开着就关门了？
因为开餐厅每天有大量的运营工作。
比如，买菜有没有货比三家，有没有买到最新鲜的，能不能控制浪费。
这就是一门运营的生意。
老板如果做甩手掌柜，经理人如果不是步步为营，生意难以为继。
靠运营能力来赚钱，这是运营驱动型公司。
第三类，是产品驱动型公司。
今天很多公司，对自己的产品能力都极度有自信。自信爆棚。
但现实是，很多产品是过剩的，产品的差异性也不大。
他们真正擅长的，可能并不是产品。
那，产品要做成什么样，才叫足够好，是靠产品驱动呢？
我的产品和别人的不一样，差异性很大；
我的产品有很强的技术壁垒，只有我能做。
所以，我就有很高的议价筹码，我就有很高的定价权。
如果你的产品价格，比市场价高出不少，但是仍然有很好的销量，这说明你的产品好。和别人拉开差距了。
比如，苹果，华为。
这叫产品驱动。
— 2 —
理解了三种驱动类型，那，我们对应到自身，看看到底属于哪类。
举个例子。
有人问我说：
我的产品是90分，营销和渠道只有60分。
只要把60分的提高，公司就会变强了。
所以，我接下来是要投广告，铺渠道吗？
这可能是一个特别大的误解。
通常这么问的同学，他的产品可能只有60分。
我们一起调研了他的产品，他同行的产品，和市场上最好的产品，最后得出，他的产品：60分。
所以，这位同学，还是要在产品上继续下功夫。
这是一种认知错误，归因错误。一定要避免。
有些销售能力强的人，尤其是To B生意做的很好的销售，也会误以为自己是产品做的好。
这类依靠大单销售的公司，很容易出现归因错误。
你卖的好，其实是因为销售在和大客户反复沟通的过程中，建立了信任。
这些生意背后，其实是信任在支撑，那么，公司核心能力是抓资源的能力，而不是产品。
不然，应该是客户主动来买你的产品。
你有没有想过，今天一旦要从To B走向To C，会怎么样？
当你不能和每一个客户交流了，信任一时半会儿还建立不了，这时摆在客户眼前的，就只有产品。
这时你发现，核心驱动要改变了：
从资源变成产品。
再过一段时间，你发现，大家都能做出类似产品了，这时，你的产品驱动变弱，运营的重要性就凸显了。
从产品变成运营。
也就是说，你要开始靠降低成本、提高效率等运营能力，才能维持优势。
再过一段时间，大家的运营能力都很强，资源的重要性又突显了。
从运营变成资源。
核心驱动又变了。
品牌、专利、影响力，这些都是资源，可以使公司依然能保持一定的溢价能力。
所以说，资源、运营、产品之间的关系，是动态的。
在公司不同发展阶段，需要的核心能力会变。
公司初创期，要知道哪个对你是最重要的。
如果资源最重要，就把握专营权；
如果运营最重要，就提高效率；
如果产品最重要，就把握好定价权。
知道自己的强项，才能用好优势，平衡弱势。
— 3 —
在公司成长过程中，还会面临更多复杂问题，怎么办？
学会综合运用资源、运营和产品能力。
我举个例子。
假设现在有一条新闻报道，某明星开的餐厅倒闭了。
你认为会是什么原因导致的呢？他倒在了哪个能力上？
要分析原因，我们先来拆解一下经营餐厅这件事。
根据“销售漏斗公式”：
销售=流量*转化率*客单价*复购率
流量，是有多少人知道这家餐厅；
转化率，是知道这家餐厅的人，其中有多少人来吃饭了；
客单价，是每桌客人、每一单消费多少钱；
复购率，是吃过的客人中，有多少还会再来。
其中，流量是资源，转化率和客单价靠运营，复购率看产品。
回到题干，餐厅是明星开的。
“明星”对这四个变量的影响，是流量。
有流量，所以有资源优势。
但是，餐厅倒闭了，说明光有资源优势不够用。
一家餐厅，首先天然受制于位置，存活于特定的物理范围。
其次每天要面对和服务很多消费者。
并且，持续经营是要依靠老顾客的。
运营和产品，就是“明星”需要努力的方向。
现实很残酷，做不好，就只能倒闭。
对于明星开店，更好的做法可以是：
第一，用好资源，持续增强影响力，给餐厅带流量；
第二，提高运营，找有经验的运营，帮助管理餐厅，提高转化率和客单价；
第三，保障产品，坚持菜品的质量、优化口味，保证复购率。
资源、运营和产品，综合运用三种能力。
有时候，你做好了A，却以为是B。
人，一定要有不偏不倚的自我认知，公司也是。
一个公司核心能力有三类：
资源驱动，运营驱动，和产品驱动。
避免认知错误，归因错误，才能将优势发挥到极致。
在公司不同发展阶段，需要的核心能力会变。
初创期，专注用好一个核心能力。
成熟期和转型期，学会动态运用三种能力。
希望能给你一点启发。
共勉。
没有靠营销起来并能持久的公司，能够让公司长久的唯一办法就是能够不断有好产品。
脑白金第一要过的就是产品关。做脑白金之前，同时有30多个保健品让我挑选，而脑白金脱颖而出，根本原因在于效果。
首先，一个公司可能的驱动力有哪些？
一个公司的核心能力，简单来看，有三种：
资源驱动，运营驱动，和产品驱动。
什么叫资源驱动？
我家正好住在海边，能打渔。我家在山上，能打兔子。我住的地方，有一天打井的时候，突然开始冒石油。
我掌握着一些稀缺的生产资源，只有我有，你没有。
资源稀缺，于是我就有独家优势，带来的好处是，我拥有定价权。
石油资源是源源不断的，只有勘探成本，这时，我可以比所有人都卖的便宜。
这叫老天爷赏饭吃。
当然，这是个极端的例子。
如果现实一点来看，假设我住海边，靠打渔挣钱。
你住山上，也想靠打渔挣钱，那么你的成本就比我高。运输成本，人工成本。
我挣钱的概率就更高。
一家房地产公司，10年前拿了一块地，这块地拿走了，别人就拿不到。
尤其在早期资源还没被分配的时候，你发现一个价值被低估的资源，抢先占据它，然后等价值上涨，靠资源挣钱。
世界上还有很多公司，是靠一些特殊资源来挣钱的，比如银行、保险公司靠专营权，药厂通过专利技术。
靠资源挣钱，这是资源驱动型公司。
什么是运营驱动？
一个电商的店铺要赚钱，靠降低成本。
而降低成本，靠运营的能力。
能获得最便宜的广告投放渠道，不断找到更便宜的流量，发快递，成本从12块降到10块，这是运营的能力。
设计一套优化的流程，提高每个员工的效率，这也是运营的能力。
几乎所有的零售企业，主要都靠运营来驱动的。
你的周转速度要快，资金使用效率要高。
为什么很多餐厅，开着开着就关门了？
因为开餐厅每天有大量的运营工作。
比如，买菜有没有货比三家，有没有买到最新鲜的，能不能控制浪费。
这就是一门运营的生意。
老板如果做甩手掌柜，经理人如果不是步步为营，生意难以为继。
靠运营能力来赚钱，这是运营驱动型公司。
第三类，是产品驱动型公司。
今天很多公司，对自己的产品能力都极度有自信。自信爆棚。
但现实是，很多产品是过剩的，产品的差异性也不大。
他们真正擅长的，可能并不是产品。
那，产品要做成什么样，才叫足够好，是靠产品驱动呢？
我的产品和别人的不一样，差异性很大；
我的产品有很强的技术壁垒，只有我能做。
所以，我就有很高的议价筹码，我就有很高的定价权。
如果你的产品价格，比市场价高出不少，但是仍然有很好的销量，这说明你的产品好。和别人拉开差距了。
比如，苹果，华为。
这叫产品驱动。
— 2 —
理解了三种驱动类型，那，我们对应到自身，看看到底属于哪类。
举个例子。
有人问我说：
我的产品是90分，营销和渠道只有60分。
只要把60分的提高，公司就会变强了。
所以，我接下来是要投广告，铺渠道吗？
这可能是一个特别大的误解。
通常这么问的同学，他的产品可能只有60分。
我们一起调研了他的产品，他同行的产品，和市场上最好的产品，最后得出，他的产品：60分。
所以，这位同学，还是要在产品上继续下功夫。
这是一种认知错误，归因错误。一定要避免。
有些销售能力强的人，尤其是To B生意做的很好的销售，也会误以为自己是产品做的好。
这类依靠大单销售的公司，很容易出现归因错误。
你卖的好，其实是因为销售在和大客户反复沟通的过程中，建立了信任。
这些生意背后，其实是信任在支撑，那么，公司核心能力是抓资源的能力，而不是产品。
不然，应该是客户主动来买你的产品。
你有没有想过，今天一旦要从To B走向To C，会怎么样？
当你不能和每一个客户交流了，信任一时半会儿还建立不了，这时摆在客户眼前的，就只有产品。
这时你发现，核心驱动要改变了：
从资源变成产品。
再过一段时间，你发现，大家都能做出类似产品了，这时，你的产品驱动变弱，运营的重要性就凸显了。
从产品变成运营。
也就是说，你要开始靠降低成本、提高效率等运营能力，才能维持优势。
再过一段时间，大家的运营能力都很强，资源的重要性又突显了。
从运营变成资源。
核心驱动又变了。
品牌、专利、影响力，这些都是资源，可以使公司依然能保持一定的溢价能力。
所以说，资源、运营、产品之间的关系，是动态的。
在公司不同发展阶段，需要的核心能力会变。
公司初创期，要知道哪个对你是最重要的。
如果资源最重要，就把握专营权；
如果运营最重要，就提高效率；
如果产品最重要，就把握好定价权。
知道自己的强项，才能用好优势，平衡弱势。
— 3 —
在公司成长过程中，还会面临更多复杂问题，怎么办？
学会综合运用资源、运营和产品能力。
我举个例子。
假设现在有一条新闻报道，某明星开的餐厅倒闭了。
你认为会是什么原因导致的呢？他倒在了哪个能力上？
要分析原因，我们先来拆解一下经营餐厅这件事。
根据“销售漏斗公式”：
销售=流量*转化率*客单价*复购率
流量，是有多少人知道这家餐厅；
转化率，是知道这家餐厅的人，其中有多少人来吃饭了；
客单价，是每桌客人、每一单消费多少钱；
复购率，是吃过的客人中，有多少还会再来。
其中，流量是资源，转化率和客单价靠运营，复购率看产品。
回到题干，餐厅是明星开的。
“明星”对这四个变量的影响，是流量。
有流量，所以有资源优势。
但是，餐厅倒闭了，说明光有资源优势不够用。
一家餐厅，首先天然受制于位置，存活于特定的物理范围。
其次每天要面对和服务很多消费者。
并且，持续经营是要依靠老顾客的。
运营和产品，就是“明星”需要努力的方向。
现实很残酷，做不好，就只能倒闭。
对于明星开店，更好的做法可以是：
第一，用好资源，持续增强影响力，给餐厅带流量；
第二，提高运营，找有经验的运营，帮助管理餐厅，提高转化率和客单价；
第三，保障产品，坚持菜品的质量、优化口味，保证复购率。
资源、运营和产品，综合运用三种能力。
有时候，你做好了A，却以为是B。
人，一定要有不偏不倚的自我认知，公司也是。
一个公司核心能力有三类：
资源驱动，运营驱动，和产品驱动。
避免认知错误，归因错误，才能将优势发挥到极致。
在公司不同发展阶段，需要的核心能力会变。
初创期，专注用好一个核心能力。
成熟期和转型期，学会动态运用三种能力。
希望能给你一点启发。
共勉。
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