亚马逊分仓背后，海外仓供应链运营要求越来越高

来源：市场资讯

2018年，在一场融资发布会前夕，一份报告中的一个关键词“跨境电商基础设施服务商”，在无形之中为一家跨境物流公司的未来指明了方向。

这家物流公司是行业内第一家将自己定位为全球跨境电商基础设施服务商。彼时跨境物流行业被全行业统一定义为货代行业，它在海外仓领域也刚开始显露头角。正因如此，其饱受非议，“因为做货代的人觉得这是唱高调，重资产风险大，相比之下轻资产模式比较快进快出，安全更高。”

它却也误打误撞找准了定位，幸运地吃到行业红利。

此后几年间，其在买飞机、租飞机、建航司等决策上，即使过程是纠结的，这个定位也能将其拉回正轨。再之后，各大跨境电商平台分段采购运力、亚马逊分仓......每个动向无不在强调物流基础设施能力的重要性，这就是它最大的市场机会。

这家公司正是头部跨境物流企业纵腾集团，旗下谷仓海外仓、云途物流均在各细分领域做到了Top1的成绩。在纵腾集团成立十五周年之际，鲸犀和纵腾集团副总裁李聪聊了聊，听他分享纵腾集团的转型之路以及关于行业周期的洞察。

以下是对话纵腾集团副总裁李聪的具体访谈内容，雷峰网(公众号：雷峰网)鲸犀做了不改变原意的编辑和整理。

被迫转型，物流基因显现

鲸犀：2013年纵腾集团转型，在当时必须要这么走了？

李聪：现在看起来好像很英明，实际上我们当时是被迫寻找出路的。

2013年，我们拿了eBay全球最大GMV奖，老板到海南去领了奖，那是光环的巅峰。我们之前为什么能在短时间内做到eBay多个类目的第一？因为纵腾在2009年就误打误撞地搭建了海外仓，我们当时认为既然要卖货，那就把货先运到美国再卖，所以在美国建立了海外仓。

但是2013年亚马逊已经进入中国，销量增长明显强于eBay。即便我们当时全力冲刺，由于eBay走势下滑，我们的库存还是滞销了，进而致使我们整个资金周转出现问题。而且我们当时在亚马逊上开的很多店都被封了，因为我们以eBay的玩法做亚马逊，产品供应链的品质等，都达不到亚马逊的要求。

但也没办法，海外仓的货怎么办？这都是我们的成本，内部就开始讨论给替一些客户做海外仓的业务，于是2014年我们尝试转型，这个业务比电商业务的门槛高，玩家相对少，当时深圳第三方海外仓也不多。

那时流量从桌面端向移动端转变，我认为纵腾集团的转型，象征着原本以eBay为首的电商平台的霸主地位，逐渐被亚马逊所取代。

现在回过来看，因为我们当时搭建了海外仓，所以纵腾集团海外仓的基因或者渊源是从2009年开始的。

鲸犀：当时我们有多少个海外仓？

李聪：当时美国就一个，在纽约新泽西，后来从一两千平方一直做到一两万平方。

鲸犀：选址为什么会选在美国的那个区域呢？

李聪：因为在纽约有个叫做布鲁克林的地方，那里有很多福建人，使用福州话就能正常生活。纵腾在当地的负责人也在那里，所以我们的海外仓选址就定在了那里。

鲸犀：转型第一年扩仓的速度是怎样的？

李聪：当时尚未扩仓，是利用现有的仓库开展工作。由于资金匮乏，当时我们在转型过程中仅依托这一个仓库，并开展了几项业务。那时，天猫进口业务极为火爆，例如奶粉之类的商品，我们也有所布局，甚至做到了母婴类目前三名，这些都属于转型突围的方向之一。

2016年左右，一个进口新政让进口业务形势大变，我们就放弃了这个业务，转而聚焦到物流业务上，海外仓业务越做越好。

鲸犀：我们的海外仓业务开始扩张或者说有大起色算是从2016年开始？

李聪：差不多，那个时候开始扩张，第二个仓库是在英国搭建的。

鲸犀：为何第二个就到了英国，而不是继续在美国呢？

李聪：原来做的是美国市场，接下来必然是英国。早在2013年，我们在英国就设有仓库，这意味着在英美两国同步进行扩张。到2016年，我们则开始在澳洲等地区开设仓库。

鲸犀：当时是不是还有其他的契机，比如大家开始向海外走，所以你们抓住了这一波机遇扩仓。

李聪：我们最初的海外仓客户实际上是在亚马逊和eBay上进行铺货的卖家，涵盖3C、汽配、家具等品类。这些客户的部分订单可能进入了亚马逊FBA，而在eBay上销售的订单则进入了我们的仓库，原因是eBay原本没有海外仓，而卖家存在这方面的需求。

当时还有这样的背景，深圳很多卖家发现做亚马逊是可以赚钱的，他们的资金来源打开了，规模就上来了。包括当时的华南城四大天王、坂田五虎都是在那段时间起来的，在2016年左右他们大量使用海外仓备货，增速非常快。那时候还有移动端的流量红利，整个行业都在高歌猛进。

鲸犀：您还记得当时纵腾或者海外仓业务有一个什么样的爆发点的数据？

李聪：已经记不清楚，这个经历过程中其实都是日常。

我们回望过去，总想着从中寻觅闪光点，但当时的情况大多是磕磕绊绊的。就像2018年海外团队遭遇飓风停电，我们只能取出仓库里的电池，戴着矿灯捡货。那时条件很差，远没有大家想象的那么高大上。

误打误撞找准公司定位，也承受了很多非议

鲸犀：行业忽高忽低的现状什么时候才开始会变得更平稳呢？

李聪：其实这几年一直在波动。

2020年疫情刚开始时，大家的货无法运出。直至3月份解封后，才开始大规模出货，随后仓库便爆仓，需要不停地开拓新仓库。然而到2020年底，由于海外疫情蔓延，订单难以发出。例如，我们向某快递公司预订10辆车来运货，但结果可能是一天仅给我们派两辆车，根本不够。爆仓导致出货延迟，进而涉及退货等问题，我们备受困扰，卖家也同样如此，整个秩序十分混乱。

到了2021年3月之后再度开始下跌，彼时苹果发布了新的iOS系统，也就是隐私保护系统。由于苹果手机在海外的份额占到一半，其隐私保护功能将流量拦截了下来。3月份之后，基本上西方就开始放开了，消费者因在家中隔离太久，纷纷跑去旅游、吃饭、看电影等等，不再怎么购物，此时销量就下降了，大家的库存又堆积起来了。

我们2020年底新建了很多仓库，在2021年3月左右到位了。之后我们又新扩充了许多仓库，却发现无货可出，于是开始纠结，而2022年的情况最为严重。2022年整个行业的空仓率可能超过50%，有的地方甚至更高。这便是我们所提及的库存周期的波动，仓库就是最为直观的体现。

鲸犀：我们那时候有做什么调整？

李聪：有，2022年下半年开始削减仓库，但在2023年货量又慢慢恢复了。在这个过程中，我们也要不断地去探讨出现这种情况的原因。2023年整个行业都在进行去库存，我们在2021年就提出了电商去库存的概念。2023年3月我们提出的零售的周期波动，也是为了通过这些来了解和学习，以更好地应对未来的波动，因为未来这种波动仍会持续存在。

鲸犀：2022年底应该是纵腾业务收缩最大的时候吧？

李聪：对，那也是遭遇最大阻力的时候，即行业停滞不前。卖家库存积压，货物众多，然而每天出货量却少得可怜，跟挤牙膏似的，毫无办法。那时纵腾也进行了大规模收缩，和其他公司一样，当时整个行业都在裁员，追求精简高效的状态，或者暂时舍弃那些可做可不做的业务，借此熬过难关。

鲸犀：回过来又说到我们当时为什么会成功。

李聪：2019年，我们歪打正着地选择用跨境电商基础设施服务商这个定位，算是国内第一个。

当时正值纵腾集团第二轮融资发布会的前一周，我们为老板准备PPT，却不清楚该准备哪些内容。正巧看到招商证券有个报告提到“新经济的基础设施服务商”，这几个词让我们倍感亲切，冥冥之中感觉就是为我们准备的，于是就将其用在了PPT上。所以，我们从来都不是以货代的角色来开展这项业务。

当时还有一个媒体评价这个行业都是货代型的物流企业，我们一开始很不服气，后来想想也对，因为不够重，服务不够落地。但是我们幸运就幸运在这里，走对了方向，包括现在平台分段采购运力之后，也是要求有基础设施服务的能力，才有合作可能。你光靠信息差，光打价格战不行。

鲸犀：纵腾是带着这个基因成长的吗？

李聪：我们做了海外仓以后，在基础设施方面的认知比大多数同行要稍微多一些，不过这种多或许连我们自己都没有察觉到，我们在基因上已经倾向于这方面了。因此，我们在购买飞机时相对更容易产生这样的思路。

鲸犀：现在看来，一家企业的发展其实也是一个不断摸索的过程，你也不知道这个点你能不能踩中，可能在那一刻已经把你逼到那个点，你只能尝试往前去做。

李聪：跟着市场走还是很有必要的，市场变化太快了。

说到战略，还是要务实，我们原则里面的企业价值观就有一条务实。在我们公司开会，管理层从来没有固定的座位安排，除了老板可能有固定位置，其他人谁先到就随便坐，其实这也是在减少内耗。许多公司都会强调桌签，从左到右排列。在国企中尤其盛行，我们接待时也会留意此事，但我们自己内部没有这些规矩，内耗相对较少。大家的精力更多地放在有价值的地方。

买飞机、租飞机、建航司各种纠结，最后直面现实

鲸犀：纵腾集团是从哪一年开始买飞机？

李聪：2020年开始构想，2021年购入，2022和2023年每年一架，2023-2024年还租赁了两架。

鲸犀：纵腾现在总共有四架飞机？

李聪：四架波音777F，其中我们长租了两架。因为我们自己的两架飞机只有欧洲的航权，没拿到美国的航权，所以我们在美国长租了两架飞机。这两架飞机与我们自己的无异，运营计划由我们来制定，所以在空运方面，我们现已初步构建了自己触达美、欧的航空网，并且该网络能够随时进行调整。我们的飞机比包机更为灵活，使用效率更高，关键在于自身业务拥有了核心的运力保障，稳定性大幅提高。

我们现今拥有欧美七条航线，未来还将补充新运力并开通新航线。在中国，拥有超过四架777飞机的航空公司并不多。因此，我们在专线业务方面是有沉淀的，涵盖飞机以及我们的转运体系等方面。

鲸犀：当时内部决策一票通过？还是也有另外的因素？

李聪：我们做得很重，有这点好处，就是很务实，刚开始老板决定了，然后大家在当下一票通过，而是往往会把决策过程拉得很长，等大家反复斟酌利弊，最后才形成共识。

鲸犀：决策周期大概是多久？

李聪：周期很长。

2020年疫情期间，许多飞机都停飞了。那时我们东莞的货站，包裹堆积如山，出口包裹尤其多，而老外的航司又进不来，我们很担心没有飞机可用。因此，那是我们首次萌生出购买飞机的想法。

还有一点，你购买飞机首先得有飞机可买才行。结果在2021年，正巧碰上市场有飞机资源放出，我们两架都成功抢到了。原本以为最多只能拿下一架，真的挺幸运。当时国内外优秀的快递企业都想买，我们是从这些企业手中抢来的，确实不容易。

我们也曾考虑过成立航司，甚至还做了诸多的前期准备工作。然而，后续遭遇了众多问题，发觉许多深水区的难题自身无法解决，于是决定找一家航空公司替我们代运营。

鲸犀：是谁去做这个竞标？

李聪：都是老板带队。所以整个团队在购买飞机的过程中，也学到了很多东西。

鲸犀：所以纵腾在2020年其实也有考虑过要不要做航司。

李聪：对，买飞机前，你也不知道可以做很多事情。有了飞机之后，别人对你的看法也不一样了。

举个很形象的例子，如果航空业是一个圈子，像南航、国航以及外国的一些航司，他们坐在房间桌子边，其他小航司就坐在边上，而货代只能站在屋外，当时的纵腾就只能站在玻璃房外面观望的份，而你有了飞机之后就有资格进来搬个小板凳在旁边坐。

鲸犀：租飞机和买飞机两种选择各自的成本是怎么样的？

李聪：这两个是财务结构上的不同。买飞机是一次性投入大，当然可以通过租赁等等做一些现金流的操作，但除了油价会波动之外，总体成本比较稳定。它锁定的好处就是，第一我有一个飞机，锁定成本之后，如果行情忽高忽低，我的运力成本不会受影响。如果是货代型的话，就会受到运力波动的影响，就是我今天可能有仓位，明天可能我拿不到仓位，价格太高又不敢跟进。很多同行现在就遇到这个问题。所以我发现卖家选我们就会感觉比较踏实。

价格不等于成本，局部成本也不等于总成本

鲸犀：有了飞机后，时效有什么变化？

李聪：经过这两年的努力，云途的时效和质量有了显著变化。在诸多环节中，即便市场价格走低，我们仍能盈利，这得益于对每个环节成本的有效控制，同时速度也在逐步提升。前段时间，我们将从收包裹到飞机起飞的这段时效缩短了20%，这些时效都是从每个环节节省出来的。

此前上门揽收时标准件和快件是一起收的，所以速度快不了。如今我们单独收取快件，提前收过来，卡车提前到达一个专门的仓库，该仓库专门处理快件，处理时效更快，在这个环节节约的时间使得时效整整提升了20%。

鲸犀：但是对应投入的一些资源不会导致成本更高吗？

李聪：成本的话，只要规模合适，投入分摊的成本反而会下降。在每个价格背后，我们现在向客户强调的是价格不等于成本，局部的成本也不等于总成本。一定要树立这种观念。我们现在所做的事情，其一就是把价格降低了。

我们当下要达成的便是结构化和精细化。若干年后，我们坚信即便平台要开展全段业务，我们的全段质量会更为出色，而且我们也会拥有更多的机遇。

我们现在被逼着把航空业务做起来，拥有7条航线，这里面有很多平台客户。为什么呢？因为我们对关键环节给出了回答。航空本身已经成为了制约直发包裹的一个重要瓶颈。

鲸犀：七条航线能满足这个需求吗？

李聪：从我们的角度看，实力有限。

基础设施存在一个问题，那就是需要大量资金。然而，有时资金投入巨大，但业务量不足，转载率或运营效率不高也不行。所以，我们只能在既定条件下，尽可能将这些航线运力填满。倘若我们无法解决客户的问题，就让客户去找其他服务商。目前行业还未高度集中，但回首过往，我们虽然仅有七条航线，却是从一条、两条、三条航线逐步发展而来的。此时你会发现，根本没有时间去纪念每条航线的开通，大家都觉得这是件很平常的事。

等到拥有七条航线再回顾，我们可以说至少已到达半山腰。有七条航线，再加上外围运力采购，每年有几千个航班，这个数量在行业内应该算是比较大的，并且我们专注于快递出口领域。

鲸犀：有实力的卖家和云途合作，他们的需求是什么样的？他们会不会同时又选其他的同行呢？

李聪：会，我们也鼓励他们这样做，因为飞机都会有波动。我们的一些卖家选择了一个价格便宜但不出名的专线公司合作，因为其价格比纵腾低。

事实上，年底最后一个季度的订单占比往往要占到全年35－40%，运力要靠抢的。旺季时，服务商可能无法获得足够的旺季仓位，或者获得的不够多，这就会对其客户产生影响。特别是在当前中国平台全托管掌握了很大运力份额的背景下。淡季时，由于没人飞，所以一些友商能拿到很低的仓位并降低价格。

鲸犀：这些卖家其实还是很认可您说的这个说法。

李聪：对，卖家如果了解飞机的运力结构以及服务商跟航空公司之间是怎么合作的，逻辑一说就明白了。

鲸犀：这也是云途物流的实力。

李聪：物流基础设施服务商这个身份其实是我们背后发展的基因，是成功的一个重大的标签。这个标签也意味着未来整个行业可能的一个方向。

现在亚马逊的发展也好，Temu的分段采购也好，都证明了我们转型做基础设施服务商是对的，是更有价值的。

亚马逊分仓背后，海外仓供应链运营要求越来越高

鲸犀：现在行业都在讨论分段采购，以及半托管，可能还会涉及到品类的变化，之前可能是小件为主力，现在是大件很火。

李聪：半托管模式，从某一角度看就是海外仓发货模式，只不过在定价权的取舍等方面如何统一的问题需要解决。这对整个行业的影响还是很大的。

第一，帮助卖家倾销掉卖不掉的库存。第二，它能够处理中大件商品，从而增加销售额。依照行业标准，一个1万平方米的海外仓，一年能够达成1亿美金的销售额。倘若在美国达成70-80亿美金的销售额，那就需要70-80万平方米的海外仓。

所以今年海外仓行业会非常繁荣，原因是有很多新的海外仓加入，今年新仓的供给会大幅增加，去年有很多剩余，因此会出现低价竞争。另外，像四小龙这样的平台都在拓展自己的货盘，只要是海外仓基本上都让上。因为平台的竞争取决于后面平台储备货物量的竞争。

鲸犀：所以谷仓对市场的态度，其实是静观其变的。

李聪：这就是长期主义合理性存在的道理。长期主义不是让你一成不变。而是你要跟着周期波动，在上升周期时稍微激进一些，在平缓阶段要克制自己的欲望与贪婪。在下行时要果断决策，同时到底部的时要心存希望。不要一味冒进，抱着赌博的心态。

鲸犀：当亚马逊分仓策略出来时，谷仓可能是跟着亚马逊走，其他同行会不会也参考你们这个路线？

李聪：都会，但这里面就又要考虑到资金实力和补偿的能力。纵腾在美国的海外仓规模有将近 120 万平方，所以亚马逊分仓政策出来之后，我们在每个区域都有一定的体量和规模。有的同行就30-40万平方，大部分集中在美东和美西，剩下的区域就2-3万平方，根本不够周转的，而且也没那么多客户一下填满，你的客户还得有实力。

亚马逊分仓策略对铺货卖家是致命性的打击。铺货卖家的货物众多，但每个货物的备货数量不多，一旦分仓，成本就会很高。

长期而言，中国平台或许暂时不会施行此类策略，当下主要着眼于量与低价。然而，待量足够大之后，便会转而追求单品的质量与价格。这种转变不会很久。当前让你铺货，乃是由于平台缺货。

鲸犀：亚马逊的订单会占到我们百分之六七十吗？

李聪：不会这么高，但今年亚马逊分仓，我认为这是一个里程碑。这背后亚马逊未来策略的脉络已然展开，接下来只是它要沿着这个脉络持续前进。

所以亚马逊的竞争策略应当是：首先，亚马逊当前若仅在美西和美东设立仓库，便会出现这样一种状况，即两地仓租已然很高，且仓库资源匮乏。其次，亚马逊有一条最高准则，即将货物放置在更靠近消费者之处，故而其要把仓库建设在更为分散的、存在消费需求的地方。鉴于美国的仓租水平参差不齐，有的地方偏低，有的地方偏高，分散建仓能够更有效地降低仓库成本，获取更多的仓库资源。

亚马逊今年有组数据，次日达和本日达的订单再度增长了50%，因而其最终目标乃是借助这种遍及全美国的网络式仓储网络物流设施，与沃尔玛等线下零售的物流设施相抗衡。达成40%的订单本地配送、40%的订单区域内配送以及20%的订单区域外配送。倘若后续仓库进一步下沉，便可开展类似于中国美团等的当地配送业务，届时亚马逊的品类还能再度拓展至日用杂货等领域。

所以，亚马逊始终在追逐的是美国电商渗透率17%之外那83%的线下客户。倘若能将线下份额再获取5%左右，其或许就能占据主导地位，如此一来，它才有足够的底气超越沃尔玛的销售额。

鲸犀：亚马逊分仓策略会带来什么影响？

李聪：首先是对行业的影响，它会吸引更多的卖家资源和服务商资源。卖家原本比如10个立方、20个立方的货，要运往3个仓库，如今可能至少要运往4个仓库才能免费。明年可能会5个仓，一定会这样。然后算法也改成了人工智能算法，也意味不是广告价高者得，也要考虑你在附近有没有库存。

背后即亚马逊当下已将美国划分为八个网，等同于八个国家。那您在这八个国家是否都需进行本地备货？那从事FBA头程的是否在每个区域都得逐步去备货？我再讲个极端的情况，鉴于备货频率愈发增高，对亚马逊 FBA 运营精度的要求也会愈发提高，仓库的效率现今已步入一个平缓期，故而它在开展内部的，我们也称之高质量的、精细化的运营，其整个库容率达到80%，差不多始终处于满仓状态。极其精细，要求外部的卖家、服务商均要同样精确运作。

这时候，中国的卖家就得思考相关问题，是选择在中国发货，45天后进仓库，还是在美国发货，10天后进仓库更为准确？如此一来，便会导致各式各样的策略变化，包括今后许多卖家或许会在海外设立一个临时的库存备货点，从这里向不同的仓库补货，毕竟不同仓库的销售进度存在差异，我们现今一入场就是多仓平行配送，然而倘若那个仓库已经滞销，就不能再向其配送了。

这个事件的背后，意味着整个供应链的运营要求越来越高。也就是我们所说的，亚马逊FBA的尽头是数学，是供应链规划。

纵腾当下所做之事，就是让仓库的仓网建设尽可能与美国亚马逊的八个仓网相匹配，成为其影子。你处于这个区域，我亦处于此区域，以往或许亚马逊的8个区域当中仅能覆盖3个，那样效果欠佳，毕竟当下众多亚马逊的卖家也会转移出来。

因为亚马逊卖家们认为亚马逊未来为了加快投资，入仓成本和库存成本肯定会上升，这将导致大家的成本支出增加。而成本增加对我们不利，我们得帮助卖家降低这一成本。所以卖家转移出来后，我们既能降低成本，又能满足亚马逊的时效要求。否则，即便成本降低了，但跟不上亚马逊的时效，最终评价不佳，还是会被淘汰。

因此，除了美东、美南、美西，在美南、美东南、美中，我们目前开设了6个地区。只有美西北的西雅图大家还没涉足，其他区域我们都能跟上。

我们现在所做的确实能够实现降本又增效。纵腾的仓网或许会导致备货成本有所增加，然而投送的效率得到了提高，最后一公里的费用也降低了，如此一来总成本并未上升太多，甚至能够保持不变，并且服务质量也变得更好了。

鲸犀：今年的战略方向是什么？

李聪：王总说过：“我们现在要做的事情，做 10 年都做不完。”从某种意义上说，我们先前进入电商领域，是经历过周期的企业，老板也是经历过起起伏伏、几轮行业周期的人，他看待事情会更深远一些。

供应链的逻辑总体上皆围绕库存、周转、质量、价格、丰富度等要素，于一个逻辑上产生变化。一个库存周期通常为 40 到 45 个月。当下众多传统外贸企业中留存下来的那些佼佼者，为何规模都颇为庞大？并非因其规模原本就大才得以留存，而是其历经几轮周期之后，从中获取了经验教训，在这一过程中逐步发展壮大。

经历过几轮周期，并不意味着你肯定能做大，但做大的基本上都经历过几轮周期，这样其经营才会稳定，其老板的认知、整个团队的认知和能力，也才能够稳定下来。

你如今看到那些零售商的变化，未来物流架构必定也会随之迎来巨大的颠覆，我们充满希望，因而投入时就更具信心。有句话我认为非常经典：未来是明晰的，过程是曲折的。