2021年末，跨境卖家团队士气低迷如何破？
1807行至年末，翻过这个坎，又将开启新的一年。
然而，年初许多企业却面临着大量员工的离职潮，这往往都为企业带来了不小的烦恼。另外，年底也同样出现了士气低迷的现象。对此，每个管理者都会感到头疼不已。
这些都跟绩效管理有很大的关系，任何一个企业想要发展起来，必须由人才给这个组织带来持续的竞争力，企业可以通过绩效面谈这样一个工具，把员工的才能和动能化成组织的优势和盈利的能力。
对此，我们的薪酬绩效管理、精益组织创新专家欧阳克训老师和跨境财税顾问第一人欧阳翠华老师，为大家带来了一场十足干货
克训老师：绩效面谈是企业绩效管理过程中间以一个非常重要的环节，通常来说，特别是到了年底，企业的hr和各部门的部门长，都需要在年底跟员工做一次良好的绩效面谈，让双方达成共识。绩效管理过程中间难免会出现各种各样的差异，特别是很多跨境电商企业，在年初制定的目标，到年底发生非常大的一个变化，在这个过程中间，如果目标达成情况好，那对士气是一个打的鼓励，如果没有达到，又是一个打的隐患。
欧阳老师：如何去组织绩效面谈？很多的企业都有在做绩效面谈，总监、副总常年会做这个动作，您觉得目前接触到的客户来说，您认为他们是否会做绩效面谈？
克训老师：从跟企业交流来看，很多的企业会认为自己做过绩效面谈，不就是谈个话嘛？是因为他们自己没有搞明白，绩效面谈到底是个什么事情，真正来说：绩效面谈真正意义上是管理层向下级员工提供绩效反馈这样一个非常正式的行为。很多的人都在谈过去，自己做了什么事，犯了什么错。绩效管理真正是要大家达成共识，对过去的事情对未来的事情达成共识。
欧阳老师：那重要是要让双方达成共识，对过去事情的和解，对未来即将发生的事情达成共识。您认为目前大部分老板、高管、hr这些管理层他们去做绩效面谈通常会犯哪些错误？
克训老师：
1、没有弄清楚绩效面谈的目的，就可能是为了要过年了，给员工做个交代。
绩效面谈是为了让员工找到差距，在自己岗位上更加努力，清楚知道在自己岗位的要求，产生新的动力，促进上下级之间的信任。绩效面谈是一个相对平等的交流机会，在日常中除了私交以外，还要经常通过面谈去平等的沟通工作问题。通常老板、高管会把绩效面谈的目的搞错，会把月度季度的绩效考核交由hr去处理，hr没有之间管理层那么懂业务逻辑和流程，经常会谈不到点子上，就变成了走绩效面谈流程，“逼”员工签字，没有达到真正的效果。
2、很多企业会把绩效面谈弱化成一个绩效考核的一个环节，事实上，绩效面谈是一个很好的管理手段，对过去业绩的回顾，对未来的展望，对员工未来职业规划的梳理，是一个很好的管理方式。要把这个作为管理者一个关键的管理工具，每一位管理者必备的管理工具去用。
很多的绩效面谈结束后没有把面谈的结论/之间的共识，还原给绩效管理这个环节中间去。没有还原回去只是写在纸上，谈完就终止了，谈完就谈完了，这样第一次员工很认真的谈了，第二次员工会觉得跟管理层说了没用，所以慢慢大家就会变得很随意的去对待。
3、面谈后没有对员工的薪酬体系对接、对职等职级没有贯通，绩效面谈就会游离在体系之外，以及个人成长计划的梳理。很多企业没有梳理这样的一套“系统”。
欧阳老师：您感觉他们出现这些问题是流程上还是没有技巧？
克训老师：最主要是得系统化去构建管理体系，没有充分的去理解各个环节关键点的应用。管理是一个框架一个体系，如果不去搭建，去从一些小点努力，到处去学习，发现用的不好。
欧阳老师：就是到处去学习，理论知识很好，学了很多，但是真正应用到实际工作就会有一个很大的偏差。
克训老师：
4、最重要的一点，事实上很多企业不知道怎样去做绩效面谈。很多管理者不具有这项技能，大部分企业没有抓住重心，很容易一聊就把天聊死了。很多谈完后给到员工绩效结果，员工反弹非常大：（说都不知道绩效目标是什么，年初定目标也是老师定的，老板说要搞3个亿，我们算过是销不到的呀？一定要定，这个不能怪我们。）很多员工讲到绩效问题，就是在帮老板总结问题，所有的绩效问题归根到老板那里，这个事情绩效访谈者又不知道怎么应对了！归根结底还是企业不知道流程，不具备对策的能力（很多时候出发点是想帮助这个员工，结果引起了对方的情绪），大部分的时候跟员工之间没有注意跟员工的沟通方法。
欧阳老师：有没有总结一个套路，可以参照去做好的？
克训老师：
我们总结了一个绩效面谈九式：
1、事先通知面谈时间、谈的目的、地点（建议是会议室、会客室、茶室，沟通距离不要超过1米的距离），双方都要做好准备（员工要做好年终总结报告、个人工作计划、提前做成绩总结），不能抽空谈。
2、开场白要清晰的表述几个关键内容
年初达成的绩效共识
对期限内的绩效工作进行评估
明确谈话的目的（希望一起过一遍我们原来的工作表现，寻找我们未来的改善和发展计划，一起来共同检讨下你今年的工作情况谈谈你对未来的想法，站在我的角度上对你未来职业和工作上的一些建议）这是公平的一次交谈，也是双方之间达成共识的重要环节
3、一定要让员工先讲
认为自己做了很多的：如果员工把他的成绩说的很好的时候，这个时候最好那只笔纸或者白板，既然觉得成绩很好，那就把一些重要事件捋出来，他在这这个事件中干了什么？做了哪些事情，是不是真的做了特大贡献？这种员工最好的管理模式就是拿数据出来以及做案例分析。要提前准备数据
耍赖皮的员工，你讲东他讲西，你说他没有贡献突出，他会认为没有功劳也有苦劳。很喜欢比较的。这个时候应对要说不谈别人的事情，就谈他的事件跟贡献，比较他的过去和现在
只听得了好话的员工，喜欢讲虚的，听不得负面的形容词。喜欢找外部原因。应对方式就是要提前做数据分析
还有一种是很迷茫的员工，面谈的时候都会很佛系的
4、一定要很正式的告知对他的评价，什么样的方式给他做评价告知，很多绩效面谈就喜欢谈那些高分员工，喜欢避免评价低的员工，这个时候要正确的表达对他的评价，共识和比较，绩效之间结果的差异，代替规则告知您而已。如果有女孩子哭，然后闹，应对要先沉默，拿点纸给她，她哭的时候是一种情绪表达，要等她情绪表达完了之后心情平复之后要去帮她寻求为什么哭，哭的原因是什么？不能随便安慰，如果安慰错了绩效面谈就败了。看法不一样的时候是正常的，一定不要激烈的辩论，要寻求原因，找到背后真正的原因，共同去分析。
5、看法不一样的时候是正常的，一定不要激烈的辩论，要寻求原因，找到背后真正的原因，共同去分析，一定不能情绪化的去表达，铁石心肠是一个管理者必备的心态，该说不说，不去分析事实陈述，事实评价才是对员工成长的帮助。要把领导力和个人魅力结合展现出来。
6、绩效面谈中达成的共识和未来发展的方向一定要写成计划书去执行。
7、如果做不到会面临什么样的情况。
8、沟通下一步（下一周期）最好写成日程表，要做什么，要讲清楚。
9、谈完之后如何结尾，要重复我们达成的共识，在就是要感谢员工说出他的贡献，正面动机的引导，再一次重新复述对他的关注点和期待点。
公司跟不同群别的人绩效面谈的重点：
√ 高管最好要做述职报告，主要的战略和经营方向的看法
√ 中层干部做述职报告谈战绩和未来成长性
√ 一线员工主要谈成绩，会有个总结报告，和未来的发展（公司跟员工个人）
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行至年末，翻过这个坎，又将开启新的一年。
然而，年初许多企业却面临着大量员工的离职潮，这往往都为企业带来了不小的烦恼。另外，年底也同样出现了士气低迷的现象。对此，每个管理者都会感到头疼不已。
这些都跟绩效管理有很大的关系，任何一个企业想要发展起来，必须由人才给这个组织带来持续的竞争力，企业可以通过绩效面谈这样一个工具，把员工的才能和动能化成组织的优势和盈利的能力。
对此，我们的薪酬绩效管理、精益组织创新专家欧阳克训老师和跨境财税顾问第一人欧阳翠华老师，为大家带来了一场十足干货
克训老师：绩效面谈是企业绩效管理过程中间以一个非常重要的环节，通常来说，特别是到了年底，企业的hr和各部门的部门长，都需要在年底跟员工做一次良好的绩效面谈，让双方达成共识。绩效管理过程中间难免会出现各种各样的差异，特别是很多跨境电商企业，在年初制定的目标，到年底发生非常大的一个变化，在这个过程中间，如果目标达成情况好，那对士气是一个打的鼓励，如果没有达到，又是一个打的隐患。
欧阳老师：如何去组织绩效面谈？很多的企业都有在做绩效面谈，总监、副总常年会做这个动作，您觉得目前接触到的客户来说，您认为他们是否会做绩效面谈？
克训老师：从跟企业交流来看，很多的企业会认为自己做过绩效面谈，不就是谈个话嘛？是因为他们自己没有搞明白，绩效面谈到底是个什么事情，真正来说：绩效面谈真正意义上是管理层向下级员工提供绩效反馈这样一个非常正式的行为。很多的人都在谈过去，自己做了什么事，犯了什么错。绩效管理真正是要大家达成共识，对过去的事情对未来的事情达成共识。
欧阳老师：那重要是要让双方达成共识，对过去事情的和解，对未来即将发生的事情达成共识。您认为目前大部分老板、高管、hr这些管理层他们去做绩效面谈通常会犯哪些错误？
克训老师：
1、没有弄清楚绩效面谈的目的，就可能是为了要过年了，给员工做个交代。
绩效面谈是为了让员工找到差距，在自己岗位上更加努力，清楚知道在自己岗位的要求，产生新的动力，促进上下级之间的信任。绩效面谈是一个相对平等的交流机会，在日常中除了私交以外，还要经常通过面谈去平等的沟通工作问题。通常老板、高管会把绩效面谈的目的搞错，会把月度季度的绩效考核交由hr去处理，hr没有之间管理层那么懂业务逻辑和流程，经常会谈不到点子上，就变成了走绩效面谈流程，“逼”员工签字，没有达到真正的效果。
2、很多企业会把绩效面谈弱化成一个绩效考核的一个环节，事实上，绩效面谈是一个很好的管理手段，对过去业绩的回顾，对未来的展望，对员工未来职业规划的梳理，是一个很好的管理方式。要把这个作为管理者一个关键的管理工具，每一位管理者必备的管理工具去用。
很多的绩效面谈结束后没有把面谈的结论/之间的共识，还原给绩效管理这个环节中间去。没有还原回去只是写在纸上，谈完就终止了，谈完就谈完了，这样第一次员工很认真的谈了，第二次员工会觉得跟管理层说了没用，所以慢慢大家就会变得很随意的去对待。
3、面谈后没有对员工的薪酬体系对接、对职等职级没有贯通，绩效面谈就会游离在体系之外，以及个人成长计划的梳理。很多企业没有梳理这样的一套“系统”。
欧阳老师：您感觉他们出现这些问题是流程上还是没有技巧？
克训老师：最主要是得系统化去构建管理体系，没有充分的去理解各个环节关键点的应用。管理是一个框架一个体系，如果不去搭建，去从一些小点努力，到处去学习，发现用的不好。
欧阳老师：就是到处去学习，理论知识很好，学了很多，但是真正应用到实际工作就会有一个很大的偏差。
克训老师：
4、最重要的一点，事实上很多企业不知道怎样去做绩效面谈。很多管理者不具有这项技能，大部分企业没有抓住重心，很容易一聊就把天聊死了。很多谈完后给到员工绩效结果，员工反弹非常大：（说都不知道绩效目标是什么，年初定目标也是老师定的，老板说要搞3个亿，我们算过是销不到的呀？一定要定，这个不能怪我们。）很多员工讲到绩效问题，就是在帮老板总结问题，所有的绩效问题归根到老板那里，这个事情绩效访谈者又不知道怎么应对了！归根结底还是企业不知道流程，不具备对策的能力（很多时候出发点是想帮助这个员工，结果引起了对方的情绪），大部分的时候跟员工之间没有注意跟员工的沟通方法。
欧阳老师：有没有总结一个套路，可以参照去做好的？
克训老师：
我们总结了一个绩效面谈九式：
1、事先通知面谈时间、谈的目的、地点（建议是会议室、会客室、茶室，沟通距离不要超过1米的距离），双方都要做好准备（员工要做好年终总结报告、个人工作计划、提前做成绩总结），不能抽空谈。
2、开场白要清晰的表述几个关键内容
年初达成的绩效共识
对期限内的绩效工作进行评估
明确谈话的目的（希望一起过一遍我们原来的工作表现，寻找我们未来的改善和发展计划，一起来共同检讨下你今年的工作情况谈谈你对未来的想法，站在我的角度上对你未来职业和工作上的一些建议）这是公平的一次交谈，也是双方之间达成共识的重要环节
3、一定要让员工先讲
认为自己做了很多的：如果员工把他的成绩说的很好的时候，这个时候最好那只笔纸或者白板，既然觉得成绩很好，那就把一些重要事件捋出来，他在这这个事件中干了什么？做了哪些事情，是不是真的做了特大贡献？这种员工最好的管理模式就是拿数据出来以及做案例分析。要提前准备数据
耍赖皮的员工，你讲东他讲西，你说他没有贡献突出，他会认为没有功劳也有苦劳。很喜欢比较的。这个时候应对要说不谈别人的事情，就谈他的事件跟贡献，比较他的过去和现在
只听得了好话的员工，喜欢讲虚的，听不得负面的形容词。喜欢找外部原因。应对方式就是要提前做数据分析
还有一种是很迷茫的员工，面谈的时候都会很佛系的
4、一定要很正式的告知对他的评价，什么样的方式给他做评价告知，很多绩效面谈就喜欢谈那些高分员工，喜欢避免评价低的员工，这个时候要正确的表达对他的评价，共识和比较，绩效之间结果的差异，代替规则告知您而已。如果有女孩子哭，然后闹，应对要先沉默，拿点纸给她，她哭的时候是一种情绪表达，要等她情绪表达完了之后心情平复之后要去帮她寻求为什么哭，哭的原因是什么？不能随便安慰，如果安慰错了绩效面谈就败了。看法不一样的时候是正常的，一定不要激烈的辩论，要寻求原因，找到背后真正的原因，共同去分析。
5、看法不一样的时候是正常的，一定不要激烈的辩论，要寻求原因，找到背后真正的原因，共同去分析，一定不能情绪化的去表达，铁石心肠是一个管理者必备的心态，该说不说，不去分析事实陈述，事实评价才是对员工成长的帮助。要把领导力和个人魅力结合展现出来。
6、绩效面谈中达成的共识和未来发展的方向一定要写成计划书去执行。
7、如果做不到会面临什么样的情况。
8、沟通下一步（下一周期）最好写成日程表，要做什么，要讲清楚。
9、谈完之后如何结尾，要重复我们达成的共识，在就是要感谢员工说出他的贡献，正面动机的引导，再一次重新复述对他的关注点和期待点。
公司跟不同群别的人绩效面谈的重点：
√ 高管最好要做述职报告，主要的战略和经营方向的看法
√ 中层干部做述职报告谈战绩和未来成长性
√ 一线员工主要谈成绩，会有个总结报告，和未来的发展（公司跟员工个人）
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