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快递出海，行业大变局的开始

霞光社

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2024-01-23 07:07

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霞光社

作者 | 赵洪涛

喊了多年的物流快递出海，终于迎来了一些新变化。

2023，出海成为了快递巨头们的新“游戏”。

比如，6月，菜鸟在2023全球智慧物流峰会上立下flag，未来要以每年1至2个国家的节奏建设海外本地物流网络，并联合速卖通率先在英国、西班牙、荷兰、比利时和韩国五个国家上线“全球5日达”；10月，顺丰首次大规模升级东南亚地区至中国的跨境寄递服务时效，新加坡至中国、马来西亚两国家9个城市可实现跨境快递次日达；12月，京东物流上线“国际特快送”服务，消费者通过京东快递小程序即可寄国际件……

尽管中国物流快递巨头们走出去的步子并不大，但相比过去几年已有明显加速的趋势。这背后，一些更深刻的变化正在起推动作用。

一方面，国内快递利润增长触顶。2023年全国快递业务量已达1321亿件，同比增长19.4%；业务收入达1.2万亿元，同比增长14.3%。尽管增长依然较猛，但单量增长并没有带来同样增长规模的利润。

与此同时，根据测算，其每1亿件增量对应降低件均价格仅有0.18分/件；即使到2024年，这一数值预测也仅为0.17分/件。这意味着，即便快递规模每增加1亿件，可降低的快件物流成本价格也只有不到0.2分，已经接近极限。

这让快递企业不得不接受一个现实：国内的快递物流，利润几乎没有增长的空间了。如果仅做国内市场，只能沦为“被动守江山的”境地。

与之相对的是，另一方面，海外却迎来新局面。

2023年，跨境电商成为难得的黑马，速卖通、SHEIN、Temu和TikTok这四家主打“国货出海”的中国跨境电商平台，正势如破竹重塑全球电商格局。物流作为其重要的配套产业，需求也迎来暴涨。数据显示，2023年Temu、SHEIN两平台发往欧美的航空运量，同比约增长一倍，约占欧美线航空总运量的40%以上，而一年该比例不足20%。

但国际物流巨头如FedEx、DHL、UPS的强服务、高收费的模式，很难适应跨境电商发展。中国跨境电商平台出海，需要与之配套低成本、高效率的物流快递。这为中国物流企业留下了巨大市场。

跨境物流主要包括七个环节：前端揽收、运输分拣、报关/通关、干线运输、海外清关、海外仓储、尾程派送。

其中，前四个环节只占到价值量的20%-30%，我国的物流快递公司，多数都只能提供前四个环节的服务。而后面的海外仓储和尾程派送，目前仍以外包为主，通常以与海外当地物流商合作方式完成。

为此，这也大致将物流快递出海划分为两大类型：一是国内物流企业将业务向海外延伸，如顺丰、京东、中通、菜鸟等，他们目前仍聚焦于跨境物流前半段的环节；二是中国创业者借鉴中国物流经验优势，在海外本土创业，他们主要聚焦跨境物流后段的海外仓储（本地仓）和尾程派送环节。

本篇，从快递巨头出海的视角，思考中国快递如何走向全球化，并探讨可落地化执行方法和建议。本文作者赵洪涛，系中国邮政寄递事业部行业研究负责人。他基于长期沉浸式观察快递物流行业变化、见证物流行业变革，用详实的数据、例证和富有价值的建议，为物流行业出海带来一场系统性思考。

这是一份“快递全球化”（快递出海）的落地方案框架思路。

应对百年未有之大变局，未来十年，商流全球化将极大拓展；建设往返可控的国际供应链，助力各国完善产业链实现多赢，跨境快递物流业即将迎来极大变化。

快递全球化，会遭遇国别、投资、方案、经验、体制等各种问题，但都可解决。就短链商流叠加快速物流，规模资本配合精准运营，剖析实际，提出几项建议。

本文主要分为三大部分：

快递出海，势在必行。从宏观变化，阐述中国快递全球化恰逢其时。

快递出海，战略先行。从商流物流绑定、战略战术配合、资本助力、管理技术创新等维度进行阐述。

快递出海，稳中求进。用十大建议、措施，探讨快递企业出海可落地化执行方法。

百年未有之大变局，中国经济全球化加快。

近百年来，基础科学没有跨越式发展，全球经济总量提升缓慢，并从增量博弈变成存量博弈。

但中国在举国体制、人口红利等巨大优势下，GDP全球占比由2000年的3.5%增至2022年的17.8%，且在不断迫近30%的历史高点。

中国经济蓬勃发展，将重构旧格局，中国须要应对百年未有之大变局。更具影响力的经济全球化，须由产业体系健全、安全保障稳固和货币实现国际化的国家来推动。中国是最具潜力的国家之一。这必然导致，未来十年，中国商流将加速全球化，进而推动建设往返可控的国际供应链，助力各国完善产业链实现多赢，实现跨境快递物流业大变革。

快递出海优势巨大，中国快递全球化恰逢其时。从海外环境看，中国快递物流业有全产业体系制造业产品背书，有全球规模最大的海外裔民、华资海外机构组织，其全球化优势不可比拟。从快递行业看，中国快递企业有加盟模式、量本利逻辑经验等优势，有巨大的件量体量和网络运营经验，相比其它国家企业，优势巨大。

顺应趋势、符合大势，融入中国经济全球化，是快递企业的根本逻辑。快递全球化，会遇到国别、投资、方案、经验、体制等各种问题，但都可解决。短链商流叠加快速物流，规模资本配合精准运营，剖析实际，快递企业出海势在必行。

丨商流物流绑定

对快递物流业，商流可分制造业商流和电商。前者如华为、联想、吉利等，其更多需要区分产前、产中和产后的供应链物流服务；后者如拼多多、抖音、阿里等，其需要区分更重视服务的时效件和更重视成本的电商件。

供应链物流更多客制化、合同制，快递则是标准化产品。

商流与物流互为必需，物流提高商流竞争力，商流为物流带来机遇。典型如亚马逊物流于亚马逊，菜鸟于阿里，极兔于拼多多等。

对比几大平台间商流物流的关系，当物流被商流强绑定时，物流失去自主；平衡协调发展时，才会达最优解。拼多多与极兔一衣带水，国内站稳脚跟后，迅速开启国际征程，两者分别设立战略目标，拼多多需要时极兔可立即反哺，达到商流物流动态平衡。商流物流绑定，协同才能共赢。

丨战略战术配合

战略目标须符合经济趋势。经济发展有其逻辑和规律。国家经济政策公开透明，快递企业出海，首先要读懂、悟透经济趋势和国家政策。

战略规划须符合行业趋势。快递规模经济和范围经济双向发展，数据应用和技术不断创新，不同国别、产业、赛道的市场需求变化，会产生不同趋势。在企业自身资源够、执行强的前提下，快递出海的战略规划，应以国内为根基，进行国别研究，以求符合行业趋势。

战略规划须结合阶段规划。世界头部快递物流企业有前瞻30年的战略布局。中国快递企业出海，可结合经济大势前瞻十年，结合企业实际规划五年，以及五年内精准规划、实时调整。

战略执行须能够实时掌控。时事多变，国家、区域间经济、政治环境如有变化，快递出海企业也应实时掌控并调整总体战略目标和战略布局。

丨以终为始，以快为先

在合法合规前提下，以达到目标为准。如极兔在国内起网，先收购快递企业，以快速取得运营资质；再在产粮区（国家邮政局每年公布“快递业务量前50城市”，这些城市被行业称为“产粮区”）快速设点上量，投递区则打擦边球，通过同业企业的加盟商形成投递能力，避免了自设网点的短期内过大投入、耗时冗长；后收购百世，形成全国性网络。极兔给我们最大的经验就是，目标导向，以终为始。

在既定经营目标前提下，能快则快，快字当头。先确保战略正确。战略正确，则方向正确，基础是稳的。同时在黑天鹅事件前，战略目标和规划可实时调整。总体看，以快为先，以稳求进。

以终为始，以快为先的前提，是对行业环境的通透洞察，对行业规律、市场规律和价值规律的深度把握。

丨资本助力，多类合作

快递企业海外拓展，不可或缺资本助力。从资本来源角度，可区分国内、国外和政府、民间。不同投资方有不同的投资性质，对应不同投资目的。

从资本运作的投资方式看，可区分合作、合资、入股、收购四类。不同类有不同目标方和不同目的。

丨创新先行，规范配合

快递出海须具备互联网思维。一方面，要对快递生态进行重新审视、优化。不同国家、城市有不同国情、市情。从商流、制造业的视角，不同城市、国家会有不同的需求，对应不同的快递服务。

例如，有的城市以石油工业为主，没有具体的基于当地制造业和商业快递出口需求，揽收端仅有个人需求的快递；有的城市为专一服务业城市，需匹配更加适合当地的快递服务产品。就此，应一国、一市一方案，由当地国家总部（或地区总部）为主设计快递服务产品。

另一方面，要关注快递生态生产要素的优化。互联网思维三个层级，一是数字化，目的为降本增效；二是互联网化，利用互联网优化、改变运营流程；三是互联网思维，用互联网改造传统行业，商业模式和价值观创新。快递数据规模大、分享价值大，跨行业、跨区域、跨国界，作为生产要素极具改变商业模式的价值。

快递出海须要关注企业管理创新、经营创新和技术创新。不同国家、城市具有不同文化、宗教和语言环境，须匹配不同的管理模式，实现管理创新；针对不同地域特点、人口特征，须要匹配不同的经营模式；而不同的人口密度、用工属性和成本，也须要匹配不同的车辆、设备，如无人驿站、智能快递柜等。

快递出海需要强化规范，政策引导。从行业规范角度，快递出海会出现中企之间的竞合。基于降本增效、减少中企内耗以求利益最大化角度，中资快递企业间也需要根植于国内的行业规范。从行业服务角度，中国快递企业同质化程度高，在海外拓展时面临的情况大致相同，如由行业监管部门整合海外仓、干、配等资源，提供类似公共服务设施性质的服务供给，更能有效助力快递企业出海。

具体而言，一是，可以团体、行业标准乃至国家标准形式，形成中企快递海外共同遵守的行业规范，海外违规国内惩戒；二是，可出台快递出海指引，助力企业从网点拓展、营销、加盟商赋能等多个角度，助力快递企业出海；三是，可以在国外设立监管，例如由快递协会牵头，相关部委海外机构参与，快递企业参加，形成海外虚拟行业规范组织。

丨明确多层级、柔性化的市场化体系

一方面，快递出海须明确国内企业总部相关职责、国内国际业务总部职责，明确落地国国家总部、代理商、加盟商、网点相关职责。

另一方面，快递出海可形成直营、自营、加盟、代办四类不同组织，不同国别选择性设置，并逐一明确其盈利模式和激励机制。

丨明确多劳多得的激励机制

盈利组织均有其盈利模式。因此各层级、各地方组织均可不同体制机制。

不同的体制机制，又需匹配不同的激励机制，激励机制必须配合组织的盈利模式，以实现强执行力、强积极性。

正确的战略方向加充分激活的组织力，是企业的成功秘笈。快递出海过程中，如何选择适应本土的激励制度，是需要深思的命题。研究自上而下的激励，可参鉴华为；研究自下而上的激励，可参鉴库迪咖啡；研究中间层级的激励，可以参鉴极兔和中通。

丨明确“商流加物流”的产品体系

快递出海，需在国内顶层设计层面明确不同的服务产品，通过国别、市别研究，匹配不同国家、城市。

国别研究数量不低于50个国家。从制造业角度，区分产前产中环节，和产后环节两类，对应两类环节的供应链物流业务（或称合同物流、一体化供应链）；从商流角度，区分以时限、服务为核心的商务快递，以及以成本为核心的电商快递；从业务角度，再增加所在城市的同城寄递业务。在此基础上，在所在国能力配置方面，明确海外仓、保税仓、清关、航空运能、货代等能力。再结合不同国情、不同市情进行具体方案设计，具体方案以本国投入产出为核心，预测未来3-5年，并设阈值。

丨明确实时“领先一步”的价格竞争力

一是，建立多渠道、可验证的数据挖掘和市场调查机制。

深入市场调查，了解当地人口、消费、薪酬、就业市场情况等基础数据；了解当地快递物流市场供需情况、成本情况等；明确不同企业、不同产品、不同件量规模的行业价格情况。二是，建立实时价格调整机制。明确价格调整责任人、审批人，明确快速调整方式、时限，明确非常规价格调整快速反应机制等。三是，前瞻预测价格竞争。通过数据挖掘方式，预测未来行业件量规模、爆发式增长拐点的消费数据。并结合当地成本情况测算，前瞻性预测行业不同产品、不同体量价格变化趋势，进而预测不同产品价格竞争时点和价格变化情况。

丨明确“数据市场化”为核心竞争力

一是，明确“逻辑判断、数据分析、调查验证”的闭环。通过逻辑判断数据，通过数据验证逻辑；通过调查提供数据，通过数据验证调查结果。由此，形成数据分析闭环。

二是，明确数据化管理的机制。数字化转型面向流程优化，数据化管理面向降本增效。

三是，明确“数据市场化”自用和共享的价格。内部数据须要协同共享，一国、一市数据须建立关联逻辑和测算模型。在内部数据增值应用的基础上，根据供需关系，制订自有数据市场化价格。

丨建设灵活适应的网络运营体系

一是，明确网络建设的投入产出逻辑，根据各成本项，确定通用型投入产出测算模型。二是，按已有国别研究结果，明确网络建设落地国家的先后顺序。三是，规划全球运营网络，明确“仓+干+配”的基础运营网络，以及关务、运能等关键能力的配置。四是，设计通用型国际、城际、城市网络具体运营规范，如转运、集包等。

在此基础上，就具体国家、城市，首先，结合调查体系，收集一国、一市各项成本的可信数据；其次，前瞻性测算行业规模和市占率，测算本地本企业市占率，而后根据模型测算未来3-5年投入产出数据（非变动）；再次，根据经审核的投入数据，进行投资建设，搭建运营网络；最后，根据行业竞争情况，结合实际数据，不断进行优化调整。

丨明确灵活适应的信息技术支撑

信息系统方面，明确由总部信息技术团队支撑、当地信息技术团队负责，建设适合本地宗教、文化、语言的各类官网、生产、管理、客服等信息系统；车辆方面，根据进出口件量预测，明确车辆需求，并辅以指挥调度系统；设备方面，除生产所需的分拣机、PDA等基础设备外，结合当地人工成本、人口密度情况，判断是否需要无人机、车，是否更适合智能快递柜等；驿站方面，结合当地实际，明确有人或无人驿站，明确驿站的商流和物流的叠加。

丨强化基层网点赋能

一是，在收、分、运、投、清关等环节，条件俱备情况下起网运营，由国内带来的网运骨干搭建运营网络，形成闭环。二是，产品根据落地国具体情况不拘一格设定。可根据网点实际，区分网点只经营部分环节、某个产品，或只揽不投、只投不揽等。三是，对网点进行培训。网点先运营起来，各区域设置内训师后，利用晚间时间进行培训。

四是，业务骨干、内训师骨干等根据当地特点,不断优化网络运营和市趟盘驳卡点，网络指挥调度人员不断进行指挥调度，逐步固定操作规范、时间卡点等。五是，网点正常运转后，启动规范化、标准化流程梳理。六是，网点初期以投为主，中期揽投并重，后期通过阶段性价格方式以投促揽，进行价格竞争，由代理商或区域代理商提供成本支撑网点。七是，启动市场营销，通过市场摸牌数据进行客户营销，推动揽收起量。有一定规模后启动宣传，如电视宣传、地铁广告等。八是，强化对加盟商财务的支撑和管控。

丨强化海外基层网点管理

一是网点管理。关爱员工是网点发展基础；员工薪酬宜不高不低，努力可提升是人员稳定的关键；网点整体能盈利是未来发展的保障。二是战略管理。组织都需有自身战略，涉及战略目标和规划，由当地国家总部协助，结合当地市场和基层网点实际制订。三是激励管理。不定期奖励提升感受；薪酬激励确保按劳分配；增量激励推动较长期的多劳多得；股权激励确保股东利益、夯实基层网点盈利模式；企业文化激励推动积极性和归属感，并形成认知习惯和舒适圈。

四是规则管理。制订日常规则规范日常操作，制订高压规则明确底线；规则要严谨制订、严格遵守；遇有特殊事件可温情改变规则。五是目标管理。区分制订目标（定义目标、制订目标和分解目标）、管理目标（目标跟踪、支撑保障和目标分解）、激励兑现（及时、足额进行兑现调整）三部分。六是数据管理。信息尽量量化，不能量化则定性后量化。数据区分管理、经营、定性和定量，区分行业、市场和同业，区分各环节服务标准和全流程成本核算。

七是财务管理。网点经理必须会运用财务分析；必须了解主要竞争对手财务情况。八是产品管理。遵守产品服务标准，是否高效业务，是否符合网点自身战略等。九是网运管理。确保时效和稳定性，关注与权衡成本；重点资源复用并降本增效。

十是质量管理。产品不同，服务标准、成本、质量也不同，关注宅递、站递、箱递不同服务标准和投递效率；关注质量与成本权衡。十一是营销管理。推进网点的销售意识转型，通过例会宣贯营销意识，通过规范台账数据，通过五/六S明确目标并弥补差距。十二是市场调查。按“逻辑判断、数据分析、调查验证”逻辑，总部协助，基层网点组织内部员工调查、外部第三方调查，并进行数据清洗。

丨“画大同心圆”建快递生态圈

快递生态并非孤立，与其它产业协同或更具价值，由此建立可市场化的快递生态圈。

一是，建立基于快递服务的市场调查数据库。快递揽投数据是具有较大价值的数据生产要素池，可为快递服务的上游企业提供更具价值的数据分析结果，并由此获得更多华资企业快递物流服务需求。

二是，建立柔性适应的市场营销体系。基于快递数据分析后的精准市场营销数据，且遍布较多国家，对快递物流所服务的上游客户国家拓展也具较强的吸引力。

三是，与商流协同。基于快递物流服务能力和资源，或可创新商业模式，针对国内华资企业和当地商流企业，提供传统的和可创新的两类商流增值服务。

四是，与资金流协同。一方面，可通过快递服务数据，提供信贷数据支撑；另一方面，可与资本方协同，加快规模经济和范围经济的拓展。

快递物流出海，是一项重资产、长期工程，需要持续不断地探索、迭代和优化。大变局已经开始，物流行业变革也在加速进行。未来中国快递物流巨头出海必将蔚为大观。与此同时，依托中国经验、模式的中国创业者，也在海外进行着一场物流革命。

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