都在讲产品，产品力到底从何而来？

今天这篇又有点长，开始前还是先说点废话，最近大家还是保重身体，这波来的也是有点突然，不过或许意味着明年会好起来？感觉现在大家身体比较难受，但心情似乎不那么压抑了。咱们拭目以待一下。

快年底了，回望今年的行业情况，流量哀鸿遍野，产品这个词被无数次提及。几乎所有人都懂得了产品力重要：你的产品没有核心竞争力，永远只能是割一波韭菜。韭菜越来越少，镰刀越来越贵，累了。

其实道理都懂，没产品力等于没有复购没有客单价提升，等于ltv覆盖不了cac，但是都说产品产品，到底什么才叫产品力？比如对一个东西的评价，一千个人眼里有一千个哈姆雷特，到底怎么评判这个产品算不算有产品力？

虽然大家都越来越重视产品，但市面上还是写营销的多，写产品的少。营销虽然花钱多，但其实是个轻资产的东西，但产品就太复杂了。貌似你在圈里问营销，是个人都能给你讲几句，但是你要问怎么做产品，好像还真没几个人能说明白的。

所以到底啥叫产品？

小猫总结了一下，现在大家经常说的“产品力”，无外乎以下这几点：

一，核心技术。比如戴森的电机，大疆的控制，这些都属于有一些科技含量的，属于技术驱动的产品优势，也比较不容易被竞品突破。

二，质量和材质。比如服装面料的舒适度、纺织品的支数、生活用品的耐用程度等，也就是人们常说的“质量好”，可以与一些低端产品区别开。

三，审美和设计，比如快时尚类，衣服好不好看，版型显不显身材，款式大家喜不喜欢等等，彰显品牌特色和对用户的深度理解。

至于其他的，诸如怎么讲故事，投广告，属于营销层面，解决的是触达问题，跟这个东西拿到手之后感觉怎么样没啥关系了。

当然这里面也有鄙视链，比如搞核心技术的往往看不上审美驱动的，一个号称质量最好的工厂往往看不上另一个号称质量最好工厂等等。

小猫认为这些都算产品力，也不用互相diss,因为这些产品力的来源是完全不同的。

核心技术的源头是科技创新，主体是科学家和研发人员；质量的源头是原材料和加工工艺，主体是制造者；审美设计的源头是艺术感觉，主体是设计师。这几种人根本就没啥可比性。

这就引出了小猫最近的一个问题：都说要产品创新，创新的源头从哪里来？

一，创新的主体到底是谁？

前几天见一个工厂，这个厂二代对我说：“你说的理念我都懂，我也特别认可，我们也不是不想做好产品，但是你们把所有的产品开发压力都给到工厂，我觉得也是不公平的。我们又不是实验室，也养不起什么博士博士后科学家，开发一个新东西是很贵的，你们都想让工厂做研发，这成本谁出呢？”

接着他给我大吐了一番苦水，比如父亲想更新产线反而亏了很多钱，想找大学实验室跟知识分子打交道也很费劲，想找政府又在官僚主义面前处处碰壁等等。一个年轻厂二代被现实打回了老路，最终成为了和父辈一样的人的形象，跃然纸上，我都想写一部小说：跨境电商版《大江大河》。

他说：“英国人拿着萨维尔街的面料来问，你们能不能做出一模一样的来，我们就是不行，我们整个镇都不行，这就是差距。这个差距不是一天两天的，是人家二百多年的积累。大家都说你们厂二代要这样要那样，但我也想问：我们也不过是初出茅庐的社会新人，你们凭什么觉得我们上一辈都没完成的事，我们就一定能做成呢？”

这只是一个代表，其背后深层的原因是中国的产品研发体系其实是完全混乱的。从上面说的几个产品力的方面来看：

核心技术层面，产学研是严重脱节的。中国几乎没有美国那样成熟的实验室技术商业化的路径，中间往往被各种行政体系所制约。除了少数几个比较激进的高校，一个科研成果想转化商用，中间费的事可能比搞这个成果本身还多。而且本来实验室研究的主要目的是发paper而不是真造个啥东西，以前教授创业动不动拿几个亿融资，还有人愿意冒险出来，但现在资本也对这种教授兼职创业将信将疑了，就更没这动力了。

质量层面，新材料或是新工艺的开发周期很漫长，这里面涉及很多化工、机械的问题，往往不是一家厂或者一个团队就能做到的。最重要的是大家对这个质量的定义也很参差不齐，比如到底什么叫软糯，什么叫耐磨，这个定义往往很模糊。质检机构只能给出一些百分比，但是多少比例是体验最好的，这个需要产品开发去自己判断，很容易陷入玄学。

审美层面，中国的艺术类院校就那几个，设计专业总共也没多少，而且找工作基本都要转型。如果不是富二代，现在全中国有几个人能坚持搞创作的？做原创不如抄款，几乎是设计师的共同怨念。再优秀的设计师浸淫大环境久了，被淘宝拼多多风格一洗礼，基本都会变味。而且艺术家和设计师这个群体本身一定是喜欢自由自在的，普遍比较有个性，不好管理，你要人家兼具审美能力和商业思维，本来就很难。

所以都说做产品做产品，到底谁去做产品啊？

互联网有一个很成熟的角色，叫做产品经理，下面有设计，有码农，有测试，有一套比较完整的体系，基本算是一门科学了。但是实物产品的产品经理怎么定义呢？

以前我见过一个追求极致的“产品经理”，她要做一个眼影恨不得打了一百次样，这个太粗了，那个太细了，这个不够闪，那个闪过头，最后拿出一个外国大牌说：就照着这个同款做。

你说做产品吧，人家也是认认真真做产品，打样费也花了不少钱，但如果就是照着外国同款做，那不也是做个寂寞？

我觉得也不能怪她，毕竟全中国也没人能教她怎么给一个眼影厂说清楚自己要的那个感觉到底是什么感觉。

所以后来很多工厂也累了，上来就直接说：你要什么样的直接拿来复刻，别来唧唧歪歪这样那样的，你这种小客户还要当祖宗，我们伺候不起。

做个眼影腮红之类的成本低也还好，有的大件开个模都得十来万，你说咋整呢？那还不就是抄现成的呗。

其实问题很简单：大家都想做出好产品，但这个产品开发到底应该是以谁为主体驱动的？谁来下定义？谁来拍板？谁来承担成本？

大部分的产品研发，往往在这一步都被吓退了。

二，信任是怎样建立的？

就算是好不容易经历了千难万险，品牌方和工厂开始合作研发了。那么问题又来了：这个产品的归属权是谁？

对于品牌方来说，这个品牌应该是我的，配方理论上也可以是我的，但实际操作是工厂的，产品其实是工厂做出来的。事实上我也确实见过很多品牌方和工厂在这些问题上扯不清楚的。

品牌都觉得讲故事和营销广告才是品牌核心，工厂都觉得供应链才是核心，除非你俩五五分，不然都觉得自己吃亏了。但是但凡搞过创业的人都知道，五五分其实是最容易出问题的比例，几乎没有例外。

这样工厂和品牌其实很难一条心，除非是自己亲儿子。但除非很凑巧老板亲儿子正好是个会搞品牌的，大概率还是得找个外人合作。这样大家总是有点各怀鬼胎，这几乎是99%的品牌和供应链都会遇到的问题。

以前有个某国际大牌代工厂就跟我说，这个国际大牌的专利是20%成分A+80%成分B，我们就搞个21%成分A+79%成分B，你说我们侵权了吗？那肯定也没有，但这种擦边球人家品牌方也不是不知道，只要你不是直接跟它竞争，睁一只眼闭一只眼罢了。

所以基本所有品牌最后都要自建供应链，供应链之王shein号称是云工厂，但很多都是100%产能为他服务，其实等于也是自建了。

所以之前一度很火的工厂品牌代运营模式，到最后往往是一地鸡毛。前不久申请破产的四海商舟，当年跟工厂做合资公司也是搞得风生水起的，但一旦真的做起来，工厂一定想把品牌收回去，这也是人之常情。

打造任何一个产品，都需要付出很多的心血，需要很强的信任。但正因为谁也不希望自己的付出白费，最后反而增加了不信任。这就是目前很多人的困局。

据小猫观察，这种工厂和品牌深度合作能跑通的，只有两种情况：第一，你品牌本来就是大客户了，在工厂面前你有话语权，所以工厂必须配合你；第二，你和工厂有某些比较深入的关系，或者有某些很强信任的第三方背书，能建立比较稳固的信任关系。

但是这两种情况其实对小公司都比较难，如果你本来就是创业，还要自己开发产品，这个难度可想而知。所以在出海领域大家喜欢搞游戏和互联网不是没有原因的，游戏和app开发产品虽然也需要很大投入，但这个投入主要就是人力，管自己公司的人相对比跟制造业打交道还是轻松一些的。

对于工厂来说，跟你一起开发一个新产品的风险也大大高于接订单，所以市场上大多数的工厂也都更喜欢接大订单，赚安稳钱，而不愿意折腾各种新玩意。

小猫个人感觉，没有强驱动力，没有方法论，没有信任关系，是制约现阶段我国产品升级的最大问题。

三，回到人的问题

在中国，做事主要靠人。回到上面说的这个问题，实际上是品牌主理人和工厂主的博弈。

近年来在各种融资中，大家最喜欢的模式都是那种团队里有一个做品牌的一个做工厂的，这样好像就解决了信任关系的问题了。怎么说呢，据小猫观察，如果你们融了大钱，那确实可以，毕竟世界上大多数的问题，都可以用钱解决。但是如果没有融到，或者这个钱并不足够，那该有的问题还是一样会发生。

如果你没钱，又想做产品，这就变成一个商务社交的问题了：你怎么找到一个相信你的工厂主呢？

说来惭愧，小猫自诩是一个BD能力还不错的人了，之前也尝试去BD过一些工厂主。工厂老板对你这套说辞都是很熟悉的，也会觉得你人还不错，但归根结底还是那一个问题：你订单量能有多少？

以前我见过一个卖家老板，举手投足都很大方的样子，后来他跟我说其实豪车是租的，名牌是假的，主要就是为了在工厂面前装样子，显得自己有实力。当时我觉得这人怎么这么浮夸，但后来我自己去了工厂，突然明白了：工厂想割你的韭菜，但也有很多人在割他们的韭菜啊。你会觉得工厂会不会骗你，但其实工厂也会觉得你会不会骗他？

所以最后这种年轻的品牌团队找个工厂合作，大概率就是机缘巧合碰上了什么熟人，或者真就是七大姑的八大姨的亲戚之类。

所以小猫大胆猜想，最后初创品牌和供应链的关系可能会变成一个异步社交问题：在各种老乡群、校友群、活动群、行业群、飞盘群、创业群里加上的工厂主或者厂二代，是不是就比1688上找来的更靠谱？

虽然听起来有点不make sense，但实际上我看到的很多情况就是这样的。

其实这种模式也不是不好，但往往你会看到一种组队方式是这样的：一个年轻人想做一个品牌，后来跌跌撞撞供应链也搞不定，半死不活，这时一个七大姑的八大姨的不知道哪来的工厂老板说，看你这年轻人还不错，来给我做一个品牌吧，大家分成。

如果正好这工厂做的东西正是年轻人想做的，这就是一拍即合，但往往不一定两人的品类或者思路就是一致的，这种硬攒的局反而后患很多。

实际上最理想的情况应该是这个年轻人有决心要做这个东西，找到了这个行业最好的供应链，工厂老板说我觉得你不错，虽然你没什么单量，但我支持你开发和生产。但现实中这就跟一男一女正好互相爱上了对方一样，不是没有，但很罕见，最后有结果的反而可能是比较凑合的那个。

近年来，几乎所有想自己做品牌的工厂都想找一个“品牌操盘手”，而几乎所有自己做品牌的人都给自己冠了一个名叫“品牌主理人”。操盘手和主理人，看着差不多，但一个偏运营，一个偏概念。操盘操盘，就是别人有货盘，你能给卖出去就行，但主理大概率是要自己创造，从前端到后端都要自己把控，反而容易跟工厂产生意见分歧。

而且从人才画像上来看，操盘手的画像是比较简单，也比较好通过一些过往经历衡量的，但主理人到底啥样的比较靠谱，这个还真是见仁见智。

所以对很多工厂品牌来说，我本来就想把主动权掌握在自己手里，就更不一定需要所谓主理人，找操盘团队来反而更直接也更安全。

其实没有主理人的品牌也不是不能做，但多少少了点灵魂。但让工厂找到一个合适的主理人，也是难上加难。

而且说实话，小猫感觉操盘团队恨不得满大街都是，真的主理人反而不多。或者说有也不一定活得很好，毕竟做服务商哪怕是代运营也比真做品牌轻松多了。

本文似乎提了很多问题，怎么解决呢？小猫抛砖引玉一下，或许一种新的合作机制或者运营体系是值得探索的。

但我觉得或许这正是值得大家思考的。