张山峰：以变应变–Anker的成长转型之路

外面的世界在不断的变化，我们回过头来看，行业很多声音在讨论Anker，我们身在其中，路上经历过失败、挫折，吸取教训，不断的调整我们的方式，以外边的变化调整自己的节奏和方向，才能一路走到今天。应对未来，也根据外面的环境做一些调整。

分享一些我们在调整过程中的实践和反思。我是2010年在上一家公司的时候开始接触跨境电商。“土豪金”，“土”，这个行业普遍是草根创业者，做这个行业的很少是富二代，或者是戴着官二代的光环进入这个行业。起点比较低，一开始是两三个人，自己在一个小房子里开始。我之前接触很多创业者，都是艰难的开始。在2011年左右，那个时候跨境电商能见度很低，行业已经有好几个运营出几个亿的公司而且利润也很高，但是没人知道，甚至很多从业者不愿意让人知道，追求低调。很多人觉得这是一个草根行业。

“豪”，这个行业大部分人是豪放式的增长，一年卖10个SKU可以做1个亿，明年做100个SKU是不是可以赚更多，豪放式管理思维。行业的大部分公司都需要老板亲力亲为，跟传统有规模的企业相比，我们还处在比较粗放式管理的阶段，这是行业的特点。

“金”，这里面有三个特点，基本上在跨境电商创业，很少有人是西装革履的去见VC，大部分都是靠自己，自给式发展，很少有人借钱或用投资人的钱启动这个生意。在大部分行业里面，入行跨境电商这行后，大部分人都可以赚到钱。而且还有一些公司能赚不少钱，我们接触过很多净利润能做到十几个点以上的，在中国很少行业有这样的盈利水平。赚钱波动性高，前几年发现这家公司很牛逼，过两年不见了，品类的变化比较多，平台的波动也比较大。很多人都会担心明年怎么办？大卖家进来了怎么办。

我觉得“土豪金”不是贬义，是挺了不起的事。深圳有上千家做跨境电商的，对中国GDP、外汇的贡献是蛮大的。政府也开始力推跨境电商了。这个行业从六年前就是纯粹的跨境电商，包括现在更多的卖家专注在亚马逊这个渠道。

过去几年也发生了一些变化，刚才台下也有朋友讲，你们Anker已经不是一家典型的跨境电商公司了，我们很多同事来应聘，因为我们现在公司的名字还是湖南海翼电商，他们说应该把“电商”两个字去掉，容易误导。最近在各种媒体上看到关于Anker的新闻，年初谷歌跟英国一家传媒机构WPP做中国品牌在欧美市场的排名，我们排在第8名。去年年底也进了沃尔玛做线下，我们自己也觉得很意外，被美国最大的电商媒体，把我们跟耐克，还有一个做化妆品的，被评为全球第一的。突然看到积累产生的一些突破。我们最近做了一款亚马逊的智能语音音响，还有一个无线耳机等等。

第一个阶段，Anker开始成立大概两年多后开始面临一个选择，是做贸易导向的公司还是往产品导向做，4年前我们就在坂田开了第一个办公室，主要是增加产品研发的能力。从2012-2016年，我们现在在深圳大概有400多人在做研发，我们几年前坚定要往产品开发的方向走，要往自主研发产品的方向走。

从增长的角度来看，我们可以看到几个同行收入规模的增长，包括盈利的提升，他们是品类扩张的方向。我们现在大概600多个SKU，上半年公开的报表做了15.6亿。另一个同行大概是38万SKU，这是两种不同的增长方式，从业务的规模上来讲各有各的路径。

我们开始重视研发，基本上守着几个电子的品类去做。去年年初我们做了一次升级，是一次对Anker来讲蛮重要的升级，我们明确的提出了公司的使命，历史上提过三次使命，第一次弘扬中国制造之美，第二次是中国质造；第三次是弘扬中国智造之美；愿景提了两个方向，一是要塑造一组标杆品牌，在全球范围子行业里做一线标杆品牌；第二，我们希望能提供一些基础服务。提这两个的大背景，第一个机会是“中国制造”，再加上以智能硬件、移动终端需求触发了巨大的需求。

过去几年衍生了多少新的品类？智能硬件，传统的电器智能化的过程。这过程中产生了非常多的机会，目前中国的公司走在最前面，我们的优势特别明显。第一个优势是中国公司够快，在快速变化的情况下能不能快速开发产品满足客户的需求，这是核心的竞争力。我们2015年开始跟沃尔玛谈，过程用了蛮久。包括沃尔玛给我们反馈，我们的核心竞争力，中国公司产品开发能力，我们公司开发一款产品，平均下来是13-16周的时间，美国大部分有名头的企业，没有一年或半年做不出来。另一个就是制造供应链的优势，比如在深圳只要有想法，可以马上找到各种原材料，这在其他国家货地方容易得多，还有一些软优势，比如说我们的勤奋，中国人的勤奋，中国公司的野心，经常讲的是要做品类的第一名。

第二是中国品牌的出海，在接下来的5-15年，中国很多品牌会像60年代的日本一样创造很多世界品牌，接下来的10-20年是中国品牌的黄金时代。我们不仅仅在低段位的竞争，而是真正的在某一个品类成为领导品牌。这几年越来越多的公司在行业是有品牌附加值，真正是靠技术实力和综合竞争力在这个品类里领先。

这两个大背景下我们做了一个升级，弘扬中国智造之美。这个定位之后基本上定了几个方向，产品开发方向，公司投入和战略的方向。大家如果看我们具体的动作，比如说我们在几个品类有一些独立的品牌，我们不断的加大研发的投入等等，比如说扩展渠道。

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研发投入

要真正的成为行业的领导品牌，这三件事是最重要的，投入研发、建设品牌、扩展渠道。投入研发，这边可能有很多电商的同行，可能大家不怎么注重研发团队。给了大家一个我们自己的数字，研发投入大概是6千万，占上半年营收3.9%，60%的员工都是在产品研发岗位上，前端远远小于后端。

重跟轻，是重投研发还是轻投研发。一开始的时候我们在一些品类，搞一个关键的岗位，其他的靠供应链帮我们搞定，这时候需要有一个很牛逼的产品经理，其他的东西很容易搞定。我的公司前五年是看供应链的，几年前开始做很简单的产品，苹果的数据线，我们进去看到这个产品在市场上的问题，客户的投诉点在哪里。我们当时做这个产品，以为找这个行业里比较好的供应商（苹果的供应商），很容易搞一个比同行好很多的线。结果发现不是那么回事，做的东西远远没有达标。后来我们自己加人，工程师、品质，加了整个链条的人进去，磨了一年的时间磨出了一款产品，在国内叫“拉车线”。

想四两拨千斤，蜻蜓点水的去放手品质把控，挑战特别大，除非你遇到一个特别好的供应商，或者是遇到一个天才级的人物帮你把品质把控好。尤其是在电子品类，真正想做出看起来普通的移动充电器，消费者要去辨识它是好产品，会更难一点。

这个过程中是由轻而重到越来越重，一直到现在60%的研发人员，我们现在很多都是华为、富士康、腾讯过来的人，包括做音频的，我们请了很多哈曼、歌尔的人，投入的程度跟能做出来的东西在很多品类是成正比。

速度跟质量，我们刚才讲要快，快是一个核心的竞争力。但是又会发现，做产品的时候往往快跟质量是很难平衡的。尤其是全新的品类，要更快的把产品上去，让消费者买到，这是比较大的优势。如果没有差异化，或者是质量不好，上了也没用。大部分是后者优先，我们把后者放在很重要的位置。个别的时候时间点重要，可能会把速度放在第一位。大部分的时间品质要放在更重要的位置。如果这个产品在前期快速的投入，如果有问题后期要花巨大的成本去改。

很多同行跟我分享的方式是会先做海量测试，比如说做蓝牙耳机，先上10款产品，大部分买一款，其他的都弃掉，就只卖这一款，这个东西对品牌是粗放式的运营方式。

把研发人员请过来，研发的体系跟做电商前端和后端一样，也有它的游戏规则，我们也经历了很长的学习路径，我们发现把人搞进来还不够，这些人在华为做好，到你这却有点水土不服，可能在华为做80分的产品，到这些是60分。制度和流程的建设花了相当长的时间，比如说产品开发的一套流程，花费了挺长的一段时间，放下所有事才把这个流程做出来，每个节点怎么检查，怎么防止错误发生，这几年我们在这个过程中收获了了蛮多的经历。我们一路上借鉴别人的，也加上一些定制的放在自己的体系上。制度的搭建和找牛逼的人一样重要，不然这些人是干不了活的。

常规的产品研发我们每年都会做，我们也会做一些长期研发的产品。比如我们在做一个抬头显示设备，全球只有美国一家公司，做了两年搞出来，我们也花了蛮多时间在去年开始做，现在还在做。我们在常规的项目上还花了一些精力跟钱做一些有挑战性的项目，它的时间可能会非常长，回收的周期可能也比较长，甚至失败的概率也很高。但是以我们今天的规模或盈利的程度，我们应该去挑战高难度的事情，一些有门槛的东西。一些真正的我有他没有的产品。

回到刚才斌全讲的，短期挣钱的事，如果这个东西没有围墙，迟早会有危险，想着大多数人进来那一天会怎么办？要有意识的持续的筑自己的围墙，这个围墙有可能是产品，有可能是营销，也有可能是品牌，但总要有围墙，会更有安全感一点。

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建设品牌

这个很多人在问，大家看到的结果是Anker的品牌出来了，去年有一个同行通过朋友加到我的微信，信心满满的想做一个电源，我们的价格比你们便宜一半。我留意到他们，没有起量。目前在终端消费者去买的时候，价格不是第一因素，尤其是亚马逊。目前移动电源这一个品类，我们产品的平均溢价跟同规格的东西贵30%以上，但是丝毫没有影响我们的份额。今天回头看，品牌的力量发挥出来了，很大程度上是品牌带来的溢价能力。

品牌是综合内力的外显，不是说你的营销团队很牛逼品牌就强，运营团队很牛逼品牌就强，品牌是一个综合能力的体现，要产品好、服务好，营销好，还要在一个合适的渠道里面。这里面有大量无数的细节，刚才讲有没有一招能不能把品牌做起来？我觉得问任何一个大品牌可能都很难给一个答案。它是一个最潜移默化的事，而且它是一个缓慢的过程。我们是到2016、2017年慢慢的感觉到品牌的能量发挥了，前面几年我们感觉没有那么明显。现在知名度的也慢慢的提高了，现在去销售才真正的知道，品牌有一个突破，这是一个漫长的过程。我们有很多同行在谷歌、Facebook上花非常多的钱，最后变成了毒药，因为广告一停销量也停了。

我们自己的经验，如果真的想往品牌这个路上走，组织设计的时候，我们很多同行把运营团队、营销团队分一个小组，对这个结果负责，负责销售的人管负责营销的人，那营销肯定是为短期的结果服务。本质上销售和营销是负责促进的，我们自己从一开始就营销和销售分开，有些营销认为应该做，销售认为不应该做，我们就会听两边的生意。它短期可能会有一定的影响，所以要看大家的现在。你是要销售额最大化还是品牌，如果要销售额最大化，把大部分的份额往销售上去挂就可以了。如果要品牌，短期和长期的结果就要平衡一下。在营销我们分了很细，设计师是设计师，PR是PR，CRM是CRM，广告是广告，有独立的团队，我们也请专业的团队，我们团队很多是宝洁出来的。

Anker下面分了几个不同的品牌，也是模仿大公司做的，品牌经理，也可以理解是子品牌的营销总监或营销经理，他跟子品牌业务线对接，一头对的是品牌业务团队，背后对的是营销大部门，他是中间衔接的角色。这个品牌经理甚至要参与到前期的产品定义，产品也是品牌的一部分，从产品定义要参与进去，包装，将来上市以后的营销等等之类的事情，这个人相当于一个大管家。在过去一年多的实践里面发现一些加分的项目。

广告方面，在我们在Facebook等社交媒体，包括一些社交广告，我们现在都在尝试，增加品牌预算，我们过去几个季度一直都在做提升，这也是一个必要的投入。

我们也观察到很多同行做法也是如此，多品牌，尤其是在亚马逊都用了多品牌，这里没有绝对的对错，我们现在也有6个品牌覆盖了几个不同的品类。宝洁是多品牌成功的。这里取决于自己的选择，以及对品类的判断和定位。我们自己做多品牌很大的原因是因为Anker的品牌形象，尤其在欧美，我们做市场调研，被强烈的联系到充电，大部分典型的用户25-30岁的男性。当我们想做小家电的时候，可能是一个更讲究生活方式的，要覆盖一些家庭主妇的时候，发现会有一些冲突。一个是目标人群，所以我们做了这样的分类。第二是取决于你的品牌定位，Anker是非常坚定的把Anker做成一个专业的充电品牌。

在音频方面我们也投了公司，这也是我们做多品牌的出发点。做多品牌会有很多挑战，资源的稀释，很难集中起来，即使在亚马逊上做，大部分的品牌也会看到。除了营销预算方面，有的时候品牌之间还会打架，也有很多同行把自己两个品牌放在一个品类里面。

VOC(voice of customer)，这是我们认为建设品牌最重要的一件事，也是过去几年，尤其是亚马逊这个平台，亚马逊那边客户的反馈，它是巨大的资产帮助我们自己做改进，不管是产品的改进还是营销沟通上的改进，它都是巨大的资产，它不用钱，基本上可以免费获得。能不能很好的利用它就要看大家。VOC是我们自己从产品开发到营销非常重要的环节，我们很多设计都是基于客户的声音，用各种方法分析客户喜欢还是不喜欢。

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扩展渠道

不管是eBay、亚马逊还是自有网站。我们现在基本上是运营亚马逊为主，其他电商的平台所有的加起来都几乎可以被忽略，在电商线上的业务里面，发挥优势更加关注在亚马逊，eBay我们自己做的也不好，各种各样的原因，即有内部原因，也有外部原因，短期时间内我们也没有计划发力做另外几个电商平台，这跟自己内部团队的基因和竞争力有关系。

去年开始，我们渐渐的在做线下，我们目前线下确实取得了一些突破，尤其是在美国，沃尔玛现在的业务量初具一定的规模，沃尔玛4千家店，一个产品一年也能形成不错的规模。当然我们在其他几个区域也有突破，我们目前是把线下跟线上分了两个团队，线下专门成立一个团队，目前把几个区域都覆盖了，欧洲、中东、东南亚、欧美、拉美、北美，那个团队是跟线上团队都是独立运作的，里面的核心成员也基本上是中国同事，拥有丰富海外经验。

线下的业务，我们所在的品类里面，3C这个品类线上跟线下区别非常大，线下是更残酷、更难做的市场，产品也不一样。亚马逊热卖的品牌在线下都看不到，甚至连产品形态也都不太一样。

线上我们自己的掌控力比较强，自己做卖家确定价格，有促销可以随便调。跟线下大的运营商玩，几个主要的风险，渠道成本很高。欧洲跟美国，类似于沃尔玛这样的卖场，对零售产品的毛利要求在40%-60%，很多品类是在60%。这只是毛利要求，还不算帐期。还有就是对库存的要求，产品形态不一样，渠道成本高。线上可以今天上产品，明天下架，可以不断的调整。线下的半年能调一次就很了不起了，很多时候一年只有一两次机会，尤其是大的渠道。

我们自己在的品类里面，很多线下渠道有自己的品牌，我们还得跟渠道之间竞争，比如说沃尔玛会卖自己品牌的东西。而且做了很多品类，这些渠道自己本身都想把这些钱挣了，你的定位一定要跟他们差异化，如果说东西跟它们是类似的，基本上它们就会把你赶出来。其他的就更不用讲，在欧美要做线下渠道，还得要有代理商，还要有分销商，渠道成本还会叠加。

我们过去一年经历下来几个主要的挑战，对我们内部来讲，一个是线上线下冲突的问题，尤其是在欧美，亚马逊严格的政策，还有就是同价，渠道成本那么高，我们将线下线上的产品进行了差异化，确保不影响线上线下冲突的，毕竟两边都很强势，谁都不能得罪。

供应链方面，线上我们走的是小步快跑的模式。但是做线下，不做大量的库存是不太现实的，供应链模式改了，对内部的链条也有影响，我们去年导入了一条新的供应链来应对这个挑战。

财务风险，各个国家有汇率的问题，帐期的问题，各种各样隐藏的风险。线下市场规模更大，但一定要请专业的人，要做足够的判断再去碰这些东西。

不知道在座有多少是亚马逊的卖家？呼吁大家尊重规则，维护“中国品牌”（卖家）形象！我们希望跟大家站在一起营造中国出海的形象。听了太多的让人觉得很震惊的事情，我觉得这是一个害人害己的事情，恶意攻击的，破坏亚马逊的规则。去年亚马逊的全球会议，一堆本地的卖家不断的在讲中国卖家的违规行为。我当时感觉有点羞愧难当。希望同行的朋友，尊重规则，这是行业集体的形象，让我们传播正能量，向全球展示中国信用企业新形象。

前两周跟一个卖家见面，他跟说了件事，我要是卖不了，我雇黑社会也让他做不了生意，我当时听了以后后背发凉。很多时候我们明知道那里有规则而在挑战规则。过去哪些行业哪家公司是靠恶意竞争持续成功的？它本身也是你自己企业的文化，越是没有核心的竞争力，越靠这些东西，倒闭的可能性更高。

五分钟问答：

提问：你觉得中国像你们这类的企业能够做IPO转板吗？

张山峰：这个事情在推进中，或者说目前为止看起来是还比较顺利的推进。