从管理维度分析部门、团队之间如何做到团结和配合,形成凝聚力，突破目标
61202020-08-08 19:27
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6120阿布哥哥在职场10多年经历了外企、华为、阿里巴巴、私企的管理模式以及企业文化，走访过许多中小企业并与其老板、高管、优秀员工等相互分享内部管理、商业模式、同行竞争、团队搭建、资源整合等等，在这里主要给各中小企业、创业公司分享从管理维度分析部门与部门之间、团队内部之间如何形成团结和配合,保持敬畏之心，才能攻克困难,并形成良性共识与凝聚力,突破目标：
1、上级领导必须具备识别真相和假象事件能力（CEO、总监、经理等）：
1）处理纠纷事件，在没有了解实际问题情况下而单方面纵容并任由滋生错误事件导致管理混乱,必须要做实际验证和正确反思,规避内耗及沟通成本，损耗公共资源、资金。
2）处理事件必须与当事人及关联人员弄清真像及实际问题本质,解决问题必须有数据呈现或者相关人员的问题确认或者实际案例，严防单方面说辞假象，规避人员为刷存在感或者为谋取利益想往上爬而有目的性的说辞假象,造成管理混乱及不清楚是否按照规范操作,让员工失去信心（65%公司存在此CASE）
2、公司架构及部门职责、上级领导做事：
1）CEO工作职责：看公司战略方向、商业模式、战略目标、策略及规划、整合资源、设定GMV目标及数据化、参与行业会议、招聘核心管理层等等
2）中层管理人员：根据公司商业模式,各业务线拆解方案及需求达成设定目标、职能部门及支撑部门根据业务需求搭建底层基础设施及梳理优化达到规范化及满足业务需求
3）总经理和人力资源部门必须明确解决问题的规范化操作流程, 严禁没有经过当事人或部门负责人沟通以及思考就直接升级投诉（往往造成对立和冲突），如果CEO的工作职责在整天忙着协助各部门解决没有按规范化流程的操作的问题纠纷，说明CEO以及部门负责人不合格，公司应早点换有能力之人，尽早引进高素质人才,确保人才具备内外部核心竞争力。
4）权责必须分明：上级领导必须树立敬畏之心，要求架构职责及权责分明,并明确并指出不是权责分内之事。如发现问题，可向关联部门或者其他部门做必要提醒及帮助或提建设性意见方案给到对应部门，最终如何操作由对应权责部门做判断识别和决定，严禁不是分内之事而介入权责管理导致管理混乱（80%公司存在此CASE）
5）如遇管理混乱，CEO必须做思考，并明确表态管理正确性及良性发展，规避任由错误继续滋生以及造成小团体小帮派
6）CEO必须树立权威, 做事及言行需一言九鼎,不要今天这个决定明天又是这个决定（需明确权责，不要随意更改规范决定，规避让人觉得没有信用和不按要求做事,下面的人就会乱来，导致帮派滋生）,造成没方向及管理混乱，可让自己助理协助处理，同时向各部门明确自己助理权威及职责
7）必须要求管理层做事有原则有底线，保持初心，做到团队配合，形成外部核心竞争力
8）严禁裙带关系，树立正确价值观，发现有此现象，必须及时处理
3、要求部门负责人必须具备解决问题能力并做绩效考核
1）部门与部门之间：如遇问题,必须必须先与当事人或者部门负责人组织沟通存在的问题及落实解决方案，如没有直接经过沟通和思考（当事人和部门负责人不知情的情况）就直接向上面反馈（此类事件属于打小报告刷存在感模式），上级领导必须高效提出批评指正为何没有先与当事人或者部门负责人沟通解决方案就直接上升到上面来，目的何在？部门与部门之间的团结和配合何在？解决问题能力在哪里？
2）对管理层绩效考核增加价值观里的三项：
① 与关联部门之间的团结和配合度权重占比10%，考核部门与部门凝聚力、团结配合度
② 权责分明：权责是否合规权重占比10%，考核是否介入其他部门造成交叉性管理
③ 帮助他人及分享经验：是否有主动帮助团队以及其他部门和分享经验10%，考核格局及担当，是否有落井下石行为
3）反馈问题严禁单方面口头说辞，口头说辞没有实际数据假象太多。任何部门或者员工反馈问题必须养成呈现数据以及事实陈述，并与当事人或部门沟通，如没有经过沟通，严禁升级
4）一个人的成功不是你做了多少业绩，而已你帮助了多少人成长，大家都成长了，业绩肯定翻一翻，团队的力量大于个人力量
5）部门与部门、团队之间必须做到多交流、多分享，让大家看到存在的问题和进展，才能形成相互帮助，系统性解决问题
4、销售GMV固然重要，但做事情必须讲规则，走规范性操作流程及需求程序。解决问题严禁拿销售GMV造成影响来威胁及恶意打击关联部门、团队恶劣行为,无论此人能力多强发现一个处理一个
5、提任何相关需求必须以邮件形式和确认，严禁口头说辞，必须做到严谨，树立流程的规范性，严禁随意操作
6、管理层必须清晰公司利益大于个人利益，严禁为一己之私而践踏公司利益及价值观
总之，一个人的成功不是你做了多少业绩，而是你帮助了多少人成长，影响了多少人，如部门、团队都成长了，何愁业绩不会翻一翻？公司离开个人照样可以生存，但离开了团队就会日落西山，因为团队的力量、凝聚力大于个人力量。
阿布哥哥
2020.08.08
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从管理维度分析部门、团队之间如何做到团结和配合,形成凝聚力，突破目标
跨境物流供应链
2020-08-08 19:27
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1、上级领导必须具备识别真相和假象事件能力（CEO、总监、经理等）：
1）处理纠纷事件，在没有了解实际问题情况下而单方面纵容并任由滋生错误事件导致管理混乱,必须要做实际验证和正确反思,规避内耗及沟通成本，损耗公共资源、资金。
2）处理事件必须与当事人及关联人员弄清真像及实际问题本质,解决问题必须有数据呈现或者相关人员的问题确认或者实际案例，严防单方面说辞假象，规避人员为刷存在感或者为谋取利益想往上爬而有目的性的说辞假象,造成管理混乱及不清楚是否按照规范操作,让员工失去信心（65%公司存在此CASE）
2、公司架构及部门职责、上级领导做事：
1）CEO工作职责：看公司战略方向、商业模式、战略目标、策略及规划、整合资源、设定GMV目标及数据化、参与行业会议、招聘核心管理层等等
2）中层管理人员：根据公司商业模式,各业务线拆解方案及需求达成设定目标、职能部门及支撑部门根据业务需求搭建底层基础设施及梳理优化达到规范化及满足业务需求
3）总经理和人力资源部门必须明确解决问题的规范化操作流程, 严禁没有经过当事人或部门负责人沟通以及思考就直接升级投诉（往往造成对立和冲突），如果CEO的工作职责在整天忙着协助各部门解决没有按规范化流程的操作的问题纠纷，说明CEO以及部门负责人不合格，公司应早点换有能力之人，尽早引进高素质人才,确保人才具备内外部核心竞争力。
4）权责必须分明：上级领导必须树立敬畏之心，要求架构职责及权责分明,并明确并指出不是权责分内之事。如发现问题，可向关联部门或者其他部门做必要提醒及帮助或提建设性意见方案给到对应部门，最终如何操作由对应权责部门做判断识别和决定，严禁不是分内之事而介入权责管理导致管理混乱（80%公司存在此CASE）
5）如遇管理混乱，CEO必须做思考，并明确表态管理正确性及良性发展，规避任由错误继续滋生以及造成小团体小帮派
6）CEO必须树立权威, 做事及言行需一言九鼎,不要今天这个决定明天又是这个决定（需明确权责，不要随意更改规范决定，规避让人觉得没有信用和不按要求做事,下面的人就会乱来，导致帮派滋生）,造成没方向及管理混乱，可让自己助理协助处理，同时向各部门明确自己助理权威及职责
7）必须要求管理层做事有原则有底线，保持初心，做到团队配合，形成外部核心竞争力
8）严禁裙带关系，树立正确价值观，发现有此现象，必须及时处理
3、要求部门负责人必须具备解决问题能力并做绩效考核
1）部门与部门之间：如遇问题,必须必须先与当事人或者部门负责人组织沟通存在的问题及落实解决方案，如没有直接经过沟通和思考（当事人和部门负责人不知情的情况）就直接向上面反馈（此类事件属于打小报告刷存在感模式），上级领导必须高效提出批评指正为何没有先与当事人或者部门负责人沟通解决方案就直接上升到上面来，目的何在？部门与部门之间的团结和配合何在？解决问题能力在哪里？
2）对管理层绩效考核增加价值观里的三项：
① 与关联部门之间的团结和配合度权重占比10%，考核部门与部门凝聚力、团结配合度
② 权责分明：权责是否合规权重占比10%，考核是否介入其他部门造成交叉性管理
③ 帮助他人及分享经验：是否有主动帮助团队以及其他部门和分享经验10%，考核格局及担当，是否有落井下石行为
3）反馈问题严禁单方面口头说辞，口头说辞没有实际数据假象太多。任何部门或者员工反馈问题必须养成呈现数据以及事实陈述，并与当事人或部门沟通，如没有经过沟通，严禁升级
4）一个人的成功不是你做了多少业绩，而已你帮助了多少人成长，大家都成长了，业绩肯定翻一翻，团队的力量大于个人力量
5）部门与部门、团队之间必须做到多交流、多分享，让大家看到存在的问题和进展，才能形成相互帮助，系统性解决问题
4、销售GMV固然重要，但做事情必须讲规则，走规范性操作流程及需求程序。解决问题严禁拿销售GMV造成影响来威胁及恶意打击关联部门、团队恶劣行为,无论此人能力多强发现一个处理一个
5、提任何相关需求必须以邮件形式和确认，严禁口头说辞，必须做到严谨，树立流程的规范性，严禁随意操作
6、管理层必须清晰公司利益大于个人利益，严禁为一己之私而践踏公司利益及价值观
总之，一个人的成功不是你做了多少业绩，而是你帮助了多少人成长，影响了多少人，如部门、团队都成长了，何愁业绩不会翻一翻？公司离开个人照样可以生存，但离开了团队就会日落西山，因为团队的力量、凝聚力大于个人力量。
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2020.08.08
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