深度：亚马逊卖家求变，换一种方式增长！

跨境电商出口从去年开始，在疫情的驱动下，整个行业规模呈现爆发性增长，这种极度高涨的情绪一直延续到今年第一季度。随着亚马逊在4月末开始启动一系列的严格的合规化治理手段，从KA卖家到中小卖家都受到一定程度的波及，伴随着各种“封店”、“裁员”、“清库存”的信息，市场情绪从高涨突然间进入一种迷茫的状态。

船长BI作为服务了几十万跨境电商卖家的SaaS服务商，基于我们对市场的洞察和对客户的感知，希望以相对客观的视角为行业传递当前的市场情况。

今天我们围绕市场关注的焦点，试图通过理性的分析，为行业从业者解答以下几个问题：

1. 当前的跨境电商出口到底是什么环境？

2. 如何看待亚马逊的一系列生态治理的行为?

3. 亚马逊这盘生意到底还能不能做？

4. 未来的跨境电商出口生意，应该怎么做？

相对过往几年的亚马逊的平台治理行为，这一轮的风波涉及的卖家更多（大小卖家均有波及）、治理的手段更严格（listing、店铺、品牌）、持续时间更长（截止目前已经持续5个月）。据亚马逊全球开店此前发布的声明，卖家出现违反平台规则的行为包括但不限于刷单、操作评论、店铺关联等。

在5月20日发布的《致亚马逊全体卖家信》中提及：

“一直以来，亚马逊的政策明确要求卖家不可以滥用评论。近期，我们暂停了部分卖家的销售权限”。

在6月16日《打造值得信任的顾客评论体验》中还提到：

“我们在虚假评论及其买卖关联账户方面的监测能力不断加强……鉴于此，我们也采用了诸多领先技术，包括先进的机器学习技术，监测从事这些交易的不同主体之间的关联，包括顾客账户、卖家账户、产品和品牌等”。

这客观上造成了一些卖家因此出现了销售下滑、库存积压、资金流动性紧张等问题。特别是行业部分大卖接连涉事，整个市场迅速出现了一股焦虑与迷茫交织的情绪。

“listing说不定哪天就变狗”

“会不会明天我的账号就挂了”

“亚马逊平台还能做吗？”

……

与此同时，随着一部分利益关联方的介入，整个市场的负面情绪被迅速扩大。虽然跨境电商出口在中国发展至今已有十多年，但真正从小众圈层走向大众视野的时间，也不过两三年。

跨境电商出口在整个经济社会的影响力扩大的情况下，在当前行业关注聚焦在“亚马逊风波”上，不可避免出现各种不对称、不完整、甚至是有失偏颇的信息传递。诸如“卖家资金断裂跳楼”、“供应商堵门”、“批量裁员”等难辨真伪的信息在不断的挑拨卖家的神经。但从客观上来讲，市场的焦虑情绪有一部分是被刻意制造的，在感性主导的市场情绪下，理性的数据判断显得尤为重要。

根据亚马逊2021年Q2的最新财报显示，即使是在平台治理最严格的Q2，第三方卖家的收入（佣金和FBA，不含广告）增速还是持续领先自营收入（34%VS13%），反映第三方卖家业务依然保持较高增速态势。

另一方面，卖家们普遍关注的亚马逊通过严格的平台治理方式，进一步扩大自营商品比重，压缩第三方卖家生存空间情况是否存在呢？通过亚马逊财报数据显示：

本季度亚马逊第三方卖家销售额595亿美元，高于自营的531亿美元；倘若将FBM模式的卖家销售额纳入，实际亚马逊第三方卖家销售占比将更高。

(由于亚马逊没有公布第三方卖家销售额，因此根据亚马逊从第三方卖家获得的服务收入推算亚马逊第三方卖家销售额；根据选品工具数据推算，目前亚马逊FBA和佣金收入约占商品销售额比重42%左右，基于此逆推亚马逊第三方卖家销售额。)

在当前的环境下，所有亚马逊卖家都必须从商业模式的底层认真理解亚马逊这一轮严管措施和亚马逊这盘生意。只有对亚马逊当前的种种行为有足够清晰客观的认知，才不会被市场情绪牵引了业务节奏。

这是亚马逊的一次内部风控行为。从我们接触的信息，亚马逊这一轮行动尚无证据是夹杂着垄断、政治因素的行为，更多是一种企业内控管理行为（类似天猫、京东等电商平台内部都有内控部门和平台生态治理部门）。

首先，包括亚马逊在内的美国互联网巨头目前正处于反垄断的下行压力之下。特别近期，据CNBC披露的一封电子邮件显示，亚马逊公共政策团队的成员联系了部分亚马逊第三方卖家，与他们商讨国会的反垄断法案。

在反垄断经营这个敏感的问题上，亚马逊不会通过故意治理第三方卖家为自己落下把柄，毕竟在美国，企业一旦被裁定为垄断行为，将面临分拆业务、下架垄断商品、公开技术、停止捆绑销售、巨额赔偿等后果，这不是亚马逊愿意面对的。

 图源丨亚马逊公共政策团队发出的邮件

如果是从政治角度看待，目前FTC（美国联邦贸易委员会）是在媒体曝光后才基于卖家操纵评论违规而参与这次行动，没有直接证据表明是故意针对Chinese sellers的恶意打压。而商务部对外贸易司司长李兴乾在7月22日举行的国新办发布会上对此作了回应。他表示，总体上看，这是外贸新业态发展过程中出现的问题，是阶段性的“水土不服”，是“成长的烦恼”。

另外，据香港华南邮报报道，在近期和深圳卖家沟通会上，深圳政府有关机构表态在此次亚马逊事件中保持中立态度，不介入近期卖家和亚马逊之间的纷争。综合所述，中美双方的政府都没有将此事定义为政治行为。

这是一次亚马逊供给侧的优化调整。从另外一个角度来看，亚马逊出于维护整个第三方卖家生态健康和提升用户体验，做了这一轮动作，其实是做了一次供给侧的优化。

部分之前通过“黑帽”玩法占据相对优势的卖家在这轮行动中被迫出场，原本固化的类目结构出现了更多机会。而存在于平台的卖家，则会因为亚马逊的行动，倒逼自己更加合规经营。从结果来看，其实是降低了“劣币驱逐良币”的概率；亚马逊的供给优化，会让整个卖家生态走向公开透明机制下的公平竞争，对致力于通过扎实的产品研发、精细化的运营的卖家来说反而是一次利好。

 图源丨网传的各种亚马逊黑帽玩法

譬如，华南城附近的做智能儿童玩具的A卖家则表示，由于过去他们团队一直非常重视后端供应链的稳定性和前端运营的精细化，因此没有采用任何黑帽玩法，基本是以数据驱动做广告投放，目前Acos在8%-10%之间。这一轮他们的业绩整体反而上涨了，有BS上的listing数量增长了40%。

图源丨A卖家提供的近几个月的销量情况

客观看待这次事件的影响。从4月持续至今的亚马逊行动，到底对中国卖家造成的影响有多大呢？

一方面目前尚无官方机构正式对外透露过这一轮行动造成的具体影响。另一方面海外机构Marketplace Pulse 及Verdict数据显示涉及卖家（品牌）达340个，受影响的中国卖家群体超过5万家，预计造成的损失金额超过千亿人民币。

生意场上向来有“亏钱要广而告之，但赚钱要闷声”的沟通策略，一批由于专注在合规和精细化运营上卖家，在这轮风波中进一步扩大了优势，但他们作为可以借鉴参考的正面形象的价值反而被弱化了，以至于市场上对于亚马逊风波的心态更偏向负面。

基于此，我们也希望卖家朋友们不要过度解读亚马逊的动作；除了看到一些同行遇到的困难，更要从中看到属于自己的机会。

最近这段时间也引发了大家对亚马逊这盘生意的思考，到底亚马逊还能不能做了？有必要发展多渠道吗？

平台规模：亚马逊仍然是海外最大的电商平台，并且还在持续增长，至少未来5年之内都不可能出现取代亚马逊的电商平台；

基础设施：从平台的基础设施（物流履约、营销、客服、技术）来看，作为中心化的平台，亚马逊基础设施完整度和效率远高于其他电商平台；

用户质量：从用户质量看，亚马逊的用户群体规模和质量远高于其他平台；（杰夫·贝索斯在年度股东信中宣布，代表亚马逊最优用户的Prime用户，2021年初数量为2亿人，高于2020年初的1.5亿人。）

自营与第三方的竞争关系：亚马逊自营的比重持续降低，第三方卖家规模在持续增长。亚马逊的基本面没有出现任何结构性的变化。

根据国际知名研究机构Frost ＆ Sullivan数据显示，亚马逊平台毫无疑问成为中国卖家出海第一平台，中国卖家2020年在亚马逊平台产生的GMV接近1300亿美金，比速卖通、eBay、wish平台之和还多，2021年预计突破1万亿人民币（1627亿美元）。

如果你一直以来都是在亚马逊平台经营的，那么你的团队和产品资源一定是围绕亚马逊平台的规则建起来的。在这个阶段，如果要重新开启跨境业务，那么亚马逊平台一定是机会成本最小的，并且成功率最高的。

南方日报《亚马逊“封店风波”下，电商“出海”如何应对“成长的烦恼”？》报道了一个被封店卖家，重启亚马逊业务后，公司人员裁减了一半，原有品牌价值几千万元的货低价处理。资金回笼后，全部精力投入新品牌新产品研发。在亚马逊开了新店，用全白帽玩法一个多月就恢复了原来的30%到40%。

多年来亚马逊围绕亚马逊生态，已经建立了相对完整的服务体系，物流、支付、商标、VAT、ERP、BI……卖家的各类需求基本可以通过市场化的方式获得。在亚马逊经营跨境电商业务的准入门槛已经大大降低了。

多渠道是一个长期战略，无论在什么阶段，多渠道都是卖家发展的必然选择，但多渠道不是平分渠道，一定要有主力渠道、辅助渠道和补充渠道。但从目前发展来看，特别是很多卖家的人力组织、产品都是围绕亚马逊的，贸然去做其他渠道机会成本会更大。

所有建立在电商渠道之上的品牌或者店铺，最终的格局都是“1+（2或3）+N”的模式，比如说国内的很多快消品牌 都是天猫为线上主渠道+京东和线下为辅助渠道+多个社交渠道补充的渠道模式。

因此，我们坚定的认为，亚马逊平台依然是当前绝大多数卖家的最佳渠道，多渠道是一个重要但不紧急的长期方向。

对于卖家来说，在经历了持续的震荡（或仍将持续一段时间）调整，接下来如何获得持续、稳定性的业务增长成为卖家共同的命题。

如果你的业务在这轮风波中受到影响，建议你围绕快速变现止损、内部合规风险排查、关联主体切割等三方面开展行动，先确保把团队和供应链能力保存，留下一个干干净净没有风险的主体。

我们重点讨论如何调整商业模式。过去十几年跨境电商出口一直都是走规模驱动的增长路径：扩大品类、扩平台、扩大人员-GMV快速增长-采购规模扩大-采购成本降低-利润增长-扩大品类、扩平台、扩大人员。这种模式在行业整体增速较高的阶段，能够迅速把规模做大，但企业的整体抗风险能力和经营效率并没有同步增长，很多经营中的问题被掩盖在各种“同比增长”、“环比增长”的数据之下。

亚马逊这一轮风波，给了行业一个调整的方向，卖家应该考虑从以规模增长为导向的阶段，逐步升级到以效率增长和安全增长为核心的数字化阶段。

从卖家的经营盘面来看，在不同的业务模块有对应的不同侧重点。

运营端：无论站内外的营销投放，在以平台规则为准绳的基础上，聚焦广告投入效果的可追踪、可归因、可运营，并重视营销投放数据的积累，对营销素材建立指标检测点，最大可能以数据的方式管理原本依赖经验和创意的非结构化内容。在广告投放效果监测上，要更加下沉，尽可能测试到每个Listing的ROI。聚焦精细化运营，一方面要重视业务场景数据化（例如listing页面的设计、关键词排名的优化、产品上架节奏），以结构化数据的视角管理运营；另一方面要分解运营流程动作，形成更细颗粒度的运营单元，在每个运营单元上做垂直优化，把利润核算细致到每个单品的维度，最大限度确保在每个单品上都能计算盈亏。

履约交付端：从业务前后端一体化的角度看待履约交付，交付效率与确定性成为第一需求，必要时可以适度增加物流成本。一是要提前规划未来6个月的履约交付需求（基于精细化运营下的预测），与物流服务商锁定好仓位、运力资源，把交付履约的不确定性降低；二是在当前国际运力紧缺的背景下，要做好多种履约方式的设计分配，小包、专线、国际快递、快船、海外仓等模式要综合运用，不过度集中于单一的物流渠道，提升整体交付效率；三是要核算物流成本占比，适当降低部分产品的出货量，特别是对于办公家具、健身器材等大件商品，受海运价格影响波动比较大，要谨慎出货，避免拉高整体物流成本比重。

产品端（供应链）：重视产品的精品化开发，按照爆款式精品开发、轻度品牌化和重投入式研发产品三个阶段逐步推进产品精品化策略；建立商品管理系统，对产品的研发流程、基础属性、动销、售后评价行统一的匹配管理，提升产品开发精准性和迭代速度；和精简优化供应商数量，适度做大单个供应商采购规模，不做“多供应商、少采购量”的采购模式，形成对单个供应商产能的议价权和独占优势。

财务内控：务必要做好经营数据表、财务报表的完整性统计，对站点、店铺、产品多个层级进行分析，包括：利润报表、回款记录、批次成本、交易对账、业绩报表等，不做糊涂账目。此外，要重视内部风控，对关联店铺、站外引流、知识产权、平台规则变更等容易导致经营风险的业务行为要建立系统化的风控机制（流程、责任人、应对方案等）。

不管愿不愿意，每个亚马逊卖家都得承认，粗放式的经营模式已经告一段落。亚马逊的规则也许会变、平台治理的周期也许很快就会过去，但是以产品为核心，做精细化运营已经是不可逆的趋势。