产品开发的“驾驶员”思维

关于产品开发的内容分享，一直有非常普遍的错误用法，就是被用来治疗焦虑。（文末有新课程，敬请大家关注）。

本文无意展开讨论“焦虑”这个话题，而是希望讲清楚，当焦虑的状态可能干扰正常决策时，应该以什么样的思维去解决问题。产品开发的“驾驶员”思维就是用开车时驾驶员思维来考虑产品开发的工作中所面对的问题（当然这完全不影响不开车的朋友来阅读本文）。

“驾驶员思维”这个概念的意义在于，驾驶员视角对于绝大多数读者来说都是极为熟悉的视角，而且开车这一场景与开发产品也有诸多相似性。通过驾驶员的视角可以最大限度的说清楚产品开发的很多痛点背后的原因，从而启发大家对产品开发这件事情有更加务实的思考。

1.需求要抓重点，不要条条框框

真正买车的人没有那么多条条框框，因为他清楚自己的用车场景，驾驶习惯和预算区间，结合目标车辆的品牌，性能和设计，基本上就能判断这个车是否适合自己，其它细节问题去试几次就知道了。过早和过度的关注细节会浪费时间，导致后续下单的时候匆匆忙忙，在谈价的时候被销售拿捏。

真正选品的人也没有那么多条条框框，选品标准肯定要有，但是标准太多往往意味着缺乏重点，什么条件都能满足的产品是不存在的。了解清楚公司的运营手法和团队配置，结合市场体量，新品趋势和供应链复杂度，基本上就能判断这个产品是否适合自己，买几家样品回来拆一下就知道能不能做了。过早和过度的关注细节会制造更多拖延的借口，让效率本来就不高的人效率更低，后面时间不够了就匆匆上线，风险很大。

什么是运营手法：

擅长“大词+大促+大量”的标准化打法，那就优先做大单品，1个顶5个；

擅长“精准+定位+拉升”的差异化打法，那就优先做细分小品线，积少成多；

擅长“海量长尾+低预算”的非标打法，那就优先做非标产品，闷声发财；

供应链复杂度：BOM和工艺越复杂，（通常）供应链越复杂，差异化门槛越高；

2.先拿证，再练车，再上高速

要开车先要有证，有证就需要考试，要通过考试就要掌握最基本的驾驶规则。但是仅靠教练教的驾驶规则是不足以应对复杂路况的，所以拿证之后还需要上路练习。但是练习通常都只能在小路和家门口，你要出远门就还是得上高速。

做产品开发没有考证，但是也要有基本的知识体系和沟通能力，包括且不限于：对目标产品做基本的数据抓取、分类、统计和分析，对样品基本的采买、测试和记录，对目标产品特点的必要了解，和项目团队及供应商的沟通协作等等。

但只有入门知识是不足以完成开发产品的实际工作的，一方面是因为竞争激烈，你只做到合格是不够的，要做到熟练甚至专业级别才能挣到比较多的钱。另一方面是行业比较草根，人与人的差距过于巨大，你无法保证每个人都跟你认知一致，段位太低就很容易被怼（这是开发难入门的直接原因，也是人员断层的原因，新人数量接不上，老人都不在一线了）。

所以开发想要快速进步，只按部就班的完成手头工作是不够的，需要大量的额外练习。其他岗位可以不需要额外练习，因为他们面对的主要是流程，按流程做事就可以了。开发面对的是品类，品类的本质是行业，每一个行业的行情会不断发生变化。如果开发的大量工作是重复工作，那么他很快就会掉队。从这个角度上讲，“过于强调”流程/SOP，对开发工作是有消极影响的。

这种练习练什么呢？看大量案例，尤其是新跑出来的成功案例，看人家的定价，产品方案，需求切入点，用户反馈。看多了以后你自然就熟悉，哪些类目新品多，哪些卖点更受市场欢迎。一方面可以培养敏感度和专业度，另一方面可以作为备选产品储备起来。如果有合适的产品，你马上就可以做。

但练习通常都发生在小品类/小项目/小公司，能挣钱也能学到东西，但是挣不到很多钱，也学不到很多东西。如果你对自己和团队有较高期望，那么应该尽早切入大类目。大类目不仅有更多的机会，更高的天花板，其细分市场通常也会有更快的发展速度。就像小地方也有富人，但是普通人要翻身还是得来大城市是一个道理。

油车和新能源车都是车，只要是车就都是工具，不管是交通工具，生产工具还是投资工具。除非这个工具无法正常履行工具使命了，否则没有任何必要去为一个工具而焦虑。

（目前）Ai的本质仍然是工具，它确实能做很多事情，但是我们用Ai最终是为了挣钱而不是为了做事。除非你确切的看到，跟你条件差不多的人因为使用了Ai，挣到了你比更多的钱，那时候你再焦虑也不晚。在这之前，你要做的事情，仍然是充分运用自己会的方法，把事情做好，把能挣的钱先挣到手。

最惨的是什么人：学Ai没学进去，也没心思再干传统手艺了。

4.车要有视野、车距和沟通，产品要有数据，差异化和沟通

开车要开的又稳又快，有3个基本条件，1是视野通透（照明良好，车流有序，道路平直，精力充沛），2是车距适中（不并行，不尾随，快超车），3是沟通顺畅（灯光，信号）。视野通透才敢开快，车距适中才能开稳，沟通好才能预判风险。

产品要选的又快又赚钱，有3个基本条件，1是数据通透，2是差异化适中，3是竞品反馈。数据通透才敢把项目跑快，差异化适中才有合理的利润，不受竞品波动干扰才能把利润拿到手。

数据通透是指：市场容量，价格分段，竞品份额，淡旺季，新品趋势，供应链分布。数据要能清晰的向团队描绘出一个目标市场的基本要素，包括规模，受众，对手，稳定性，进入时机和难度，这样团队才能得出大致精准靠谱的判断。很多时候团队有矛盾，看似沟通问题，其实是数据问题，大家的数据对不上；

差异化就像车距，车距太小容易发生剐蹭追尾，车距太大容易被加塞。产品差异化太小往往拉不开差距，最后还是容易被卷入同质化竞争的内卷循环。差异化太大容易推高成本且耗费时间，等产品出来市场可能已经变了。

车辆沟通就是你不仅要关注自己的轨迹，还要观察周围车辆的车距，灯光和速度，免得别人刮到你。竞品反馈就是要监控好目标产品的动向，包括总体销量，价格趋势，活动规律，上新表现等等。监控竞品意味着你可以主动发现和预警很多异常信息（总盘子少了，客单价维持不住了，竞品迭代了/断货了），而不是出了问题后再来复盘。

5.刹车比油门重要，不做什么比做什么重要

开车出事，极大概率跟刹车有关，及时有效的刹车能避免很多问题。

选品选错，极大概率跟约束条件有关。不做什么产品，不挣什么钱，比做什么产品，挣什么钱，重要得多。越是说自己不挑产品，什么产品都能做的老板，往往什么产品都很难做，因为不知道自己擅长什么。

很多人把选不出产品的原因归结于自己没有掌握更好的选品方法或者工具，这是非常大的误区。让你去大海里捞一个盘子，神仙来了也捞不到。如果这个盘子放在河里，你耐心找找就可以找到。如果这个盘子放在水沟里，你伸手就能捞到。之所以会出现这个变化，盘子没变，但是盘子所在的参照物变小了，对应的就显得盘子变大了，被找到的几率就增加了。

例如，Kitchen & Dining是一个非常大的类目，让一个新人在这么大一个类目里面去找能做的产品，难度是很大的。但如果你仔细去做排除法，其实不难发现：

Bakeware基本上是耗材，这是工厂的舒适区。Bar Tools和Table Linens平均客单价只有13/14，普通人很难卖。Coffee基本上全是大卖，Cookware过于简单以至于几乎没有差异化空间，dining和Small Appliances要么是品牌要么是工厂，Home Brewing体量太小而且一直在萎缩。把这些显而易见的困难选项都排除掉之后，其实普通人能选的就只有Drinkware，Gadgets和Storage。

这时候选品范围就小了很多，选到合适产品的概率也会高很多。然后就是像烧开水一样对剩下的这3个品类进行更进一步的蒸馏，把不合适的都挑出去，剩下的差不多就是有机会能做的产品了。

不断地排除+不断地细分，最后产品一定会暴露出来。多数人要练习的，是怎么排除，怎么细分，而不是纠结季节性产品能不能做，垄断系数多大的产品能不能做，户外好做还是园艺好做之类的模棱两可的事情。

6.开车不能有两个导航，选品不能有两个体系

如果我问大家，开车的时候能不能同时开两个导航，我想没有人会回答说可以。但是在选品工作中，有相当一部分人，是在两套甚至更多选品体系当中去对答案的。这种“对答案”形式的开发过程，要么选不出产品，要么选出来也做不成，他就像长了两个脑袋的怪胎，就算生下来也很难成活。

选品的本质是对市场的解析判断和对自身经营能力的匹配，这种判断和匹配带有强烈的个人风格。同样一个方案，A觉得可以，B觉得不行，C不置可否，是非常普遍且正常的事情。完全有可能ABC都是对的，也可能都是错的，也可能各有对错，只是大家立场不同。如果ABC彼此不了解，把A的方案给B和C来评价，大概率是不行的。1是因为任何人都很难跨过自己的舒适区去支持一个外来的未知事物，2是ABC本身是有竞争的，如果A是对的，那是不是说明B和C就是错的？如果你是B/C，你会承认错误然后支持A吗？

这就是“顾问”和“兼职选品”这类外援性质的服务很难落地的原因，因为它很难作为“自己人”来跟其他协作方进行平等的互补作业（不是说“不能”，是“很难”）。也是我历来反对读者之间相互对答案的原因，对答案之前你是知道自己会还是不会的，对完答案之后你就不知道自己到底是会还是不会了，因为你的答案和别人的答案会在你脑子里打架。

我在工作中最怕听到的反馈之一就是：“xx说了这个产品不好做blabla”。这句话一出来，这个项目几乎100%就黄了。（不理解这句话的人，你试试下次去看医生的时候跟他说，豆包说了我这个是因为xxx引起来的，注意点xxx就好了，你看看医生会怎么跟你说）。

7.开车记点位没用，选品记数字没用

我不知道有多少朋友看过教新手司机记点位的驾驶教程，类似于“方向盘能过车就能过，后视镜下沿就是车头”之类的，还贴心提示在驾驶台上贴创可贴来标记点位的。这种教程是否可信，我相信有半年以上驾龄的人心里都有数。

类似的，很多教程会说，选品要选市场容量大于多少的，评论要少于多少的，垄断系数要小于多少的，毛利要大于多少的。也包括很多读者来问，招人给多少底薪和提成合适，一个月上几个品算合适。

具体的指标是没有意义的，1是因为每个团队背景，资源，目标都不一样，怎么可能存在一个标准化的数字，可以适合所有团队呢？你用3C的市场容量去选户外，大概率是1个品都选不出来的。用园艺的评分去做母婴，可能把你孩子的奶粉钱都赔进去。2是指标要为业务服务，而不是让业务来完成指标。提成给多少，要看人好不好招。好招就可以低一点，不好招肯定就要高一点。市场容量要看现金流，现金流充沛就做大一点，现金流紧张就做小一点。

选品就是做生意，做生意就要具体情况具体分析。生意能不能做，最终还是看，这个生意划不划得来，成本能不能扛得住。如果不知道是否划得来，最直接的办法就是小范围先试一下。

8.好司机招不来，好开发也招不来

在任何行业能做到靠谱且专业的人，基本上都是不太流通的稀缺资源。要么被老板看住，要么被大佬带走。只有在老板和大佬都垮台或者发生矛盾的情况下，才有可能流通到熟悉的猎头手里，而且这个流通过程也不会持续很久，一般走个流程就结束了（除非这个人有硬伤）。

开发难招，主要原因有4点：

1.产品开发是个“复合型能力”岗位，但市场多是“单项人才”。

岗位需要他懂选品和市场判断，供应链的开发，对接各种问题的反馈和处理，认证合规和风险排查，利润和现金流的计划，不同部门之间的串联沟通。差不多是一个分析师+工程师+业务经理+项目经理的角色，多数人能做好其中一项都不错了，能把这些角色都做好的人，本身就很少；

2.业绩焦虑导致产品开发的流动意愿不高。

产品开发从入职新公司到做出第一个赚钱的项目，即使再顺利也要半年以上。在电商公司普遍业绩焦虑的情况下，能给到产品开发来进行团队磨合和项目试错的时间和资源都非常有限，这种情况下稍微耽搁一下这个人就走了。基于对这种稳定性的担忧，产品开发换工作的意愿其实很有限；

3.行业普遍把产品开发当成能“变”出爆款的魔术师，后台支持不够

很多老板希望产品开发“一个人从0到1搞定产品”，但现实是，业绩需要系统支撑：

选品-运营愿意沟通和配合

供应链-公司能给政策，老板能给背书，采购愿意跑，愿意谈

项目-流程清晰，反馈能落实

设计-能理解产品价值，把图做好，愿意配合改图改方案

当系统支撑不足时，产品开发就变成“背锅侠”，更不愿意去创业公司

4.底薪+提成的薪酬结构与“增长第一负责人”的岗位价值不匹配

因为产品开发这个岗位的复杂性，能承担起“第一增长负责人”的开发至少需要5年以上的连续经验。如果这个人换过工作，就至少需要7年以上的从业经验，差不多30岁往上了，大概率已经或者即将成家。

对30多岁且有家庭的产品开发来说，岗位和薪酬的稳定性就至关重要了。20几岁的人很容易接受1月挣15000，2月挣26000，3月挣14000的的工作，但是有家庭的打工人很难接受这样的收入波动。至于说分红或者股份之类的收益，对于没有深入打过金钱交道的人来说，基本上是不可能相信的。

这个问题要解决，刚好就是反过来：

组织分工：把“超人”拆成“小队”；

沉淀资源，不要让新人从0开始；

打造闭环，让团队一起干活；

薪酬结构差异化，明明白白给钱；

100多年前老福特就是这么干的，最终用流水线代替了手工作业，小白也可以完成过去有经验的老师傅才能完成的手工装配，具体是怎么干的，大家自己去搜。

9.好司机跟驾龄无关，好开发跟年限无关

10年驾龄的司机未必很厉害，但是多次安全走过长途，高速，雨夜，车队等不同场景和路况的司机一定不差。10年开发经验的开发也未必很厉害，但是多次成功做过精铺/精品，小品线/大单品，现货/开模，跨品类等不同模式和品类的开发一定不差。

跨境团队用人，尤其是刚开始做跨境的工厂或者开荒团队，通过title或者工作年限来了解一个人，失误的概率是非常高的。1是你没有足够的专业经验来评价他，很容易看错人或者用错人。2是你没有相应的资源和组织能力来支撑他，他要从0开始干的话难度极大，3是title越高的人就越是不干具体的活，而开荒阶段最需要的恰恰就是能干活的人；

看人要看经历，结果，见解和人品，而不是title和数字。用人要用开创精神，责任感和执行力，而不是用他的title，朋友圈和奉献精神。

10.不要打听别人开什么车，也别打听别人开什么品

很少有人会说自己的车不好，但只要有钱他很快就会换车。产品刚好反过来，挣到了钱的人一般都会说生意不行，产品不好推，库存一大堆之类的，然后默默的买楼换车生孩子。说自己生意很好，发展不错，不差钱的，往往是是没挣到什么钱的。

真正挣到钱的人没有时间，也没有兴趣在各种场合去分享自己用什么方法挣到了多少钱，你见过哪个人抱着金砖招摇过市的（除非他这个钱就是从你身上挣到的）。这个世界上真有那么多不劳而获的财富密码？就算真有，人家凭什么告诉你？真相往往是看不到的，能看到的往往都不是真相。

垃圾信息听多了，对人的摧残是全方位的。你再也无法集中精力去思考复杂的事情，没有主见去制定长远的可行目标，没有耐心去做具体的事。

11.解决焦虑的有效办法-把自己当新手

焦虑的本质是因为对未来的恐惧，恐惧未来是因为沉没成本无法收回。说直白点就是期望越高，投入就越多，恐惧就越大。

为什么会有这么高的期望，因为你过早地把自己放到了成功者的高度。你认为过去你是成功的，未来就应该更成功。如果成功不了，不仅投入会打水漂，过去积累的自信也会被淹没。

从你的视角来看：你有人脉，xx大卖的xx负责人是你朋友。有钱，随便都能拿几百万出来，备货，开模，挖人。有资源，认识多少工厂老板，能给你做小批量放账期。以前那个谁谁启动资金才二三十万，几年时间都滚到几千万了，我怎么也比他强吧？

从市场角度来看：

人脉有用但用处不大，几百万的生意也许能靠某个人的单兵能力，但是几千万甚至几亿的生意，靠的一定是体系。你把余承东挖到你公司，难道就能再造一个华为消费者业务了？

钱是很有用，但钱既是资源也是成本，太多钱拿在手上会带来很大的流动性压力。只有5万的时候你会精挑细选，小心翼翼把选出来的产品做好。如果有500万在手上，你会觉得这个也行那个也行，把人挖来先干了再说，等你发现不对劲的时候几百万已经进去了。

资源就更不用说了，资源永远是锦上添花而非雪中送炭的东西。这个不展开讲，大家应该都懂。

对已经创业成功的人来说，第二次创业的难度和风险是远大于第一次的。

1是因为你已经很有钱了，无论是面子还是圈子，都让你都很难去做一些具体的，粗糙的一线工作，因此你很难真正理解新行业的规则，也难以搭建专业化的班底；2是冲劲，第一次创业的人通常都是很“饥渴”的，为几百块钱能跟人打起来，第二次创业的人很难有这样的全身心投入；3是体力和思维，长期在高压环境下工作的人，到了一定阶段体力下降和思维固化都是很严重的，支撑一个更高强度和更大变量的新项目必然是很吃力的。

无论是运营切换到开发，B端切换到C端，欧洲切换到美国，标品切换到非标，贴牌切换到自研。但凡出现模式的改变，本质上就相当于二次创业。千万不要用过去的成功来拟合未来的成功，否则焦虑会给你制造大麻烦。最好的办法就是把自己当新手，从起步开始慢慢踩油门，等上了大路再深踩油门也不迟。

以上11条只是我认为比较普遍和典型的共性场景，如果大家在工作中还有其他难以克服的痛点，不妨考虑下，如果我在开车途中遇到了这个问题，我应该如何应对，我相信共性的东西远不止这11条。