看懂董明珠事件，就能看懂中国企业一系列真相与规律
3233“春秋无义战，商场无黑白，人世江湖本就是如此复杂，许多事情就是这么无奈，并非一切局都有解，弈棋千手，终不得不投子认负，不能简单地说说谁对谁错，谁优谁劣，只能说，局中人都做出过他们自己的选择。”
很多年过后回头看，也许大家会看到，这就是格力由盛而衰的转折点。
每个行业都是有天花板的，在市场的扩张期向稳定期转变的时候，行业规模天花板还会往下降，举个例子来说：你在一个100户人家的小村庄开一家汽车经销店，在过去的2年里，100户人家都买上了小轿车，增量市场让你赚的盆满钵满（每年50辆），可是，当市场饱和——每一家都开上小汽车——以后，你就只能靠5年甚至10年一换的存量替换市场，规模也就是每年10-20辆。请问，你打算怎么办？
过去的30年，中国几亿家庭中实现“家用电器化”，是中国家电制造业中崛起海尔、格力、美的三大家电业巨头，它们从乡村小厂成为世界500强的最大的时代背景。然而，这个时代过去了。家电在中国家庭中的渗透率已经接近饱和是无可争辩的行业大趋势。
千亿级别企业要想保持增长，乃至高速增长。求变，扩张，多元化将是不可避免的大课题。
基业长青的巨无霸企业，都至少经历过两到三次产业多元化扩张，进入多个陌生的行业领域。
IBM从一个做打孔机的企业起家，做过存储器，搞过个人电脑，大型机，现在转做信息咨询和解决方案，造军火核电的GE最早是做灯泡的，丰田是做纺织机的起的家，它们成为今天的巨无霸，都经历过多次变革和进入新市场的勇敢尝试。我们经常嘲弄做香烟的要去造汽车，造空调要造手机。
可是如果我们把眼光放得长远，会发现这才是这个世界的常态，我们很多人的第一个手机来自一个伐木的公司（诺基亚），现在为一个电脑公司造出的手机卖肾（苹果），开着一家电池公司造的车（比亚迪），乘坐造大炮的公司做出来的电梯上楼（蒂森克虏伯）。
当然，变革并不总是成功，更大的可能性是失败。现在格力就站在一个十字路口，是求变还是求稳，是继续向前冲，还是维持现状。
在她的前面，她的两个同行都已经做出了明确的选择，海尔在2009年收购了日本三洋之后，又在今年收购了通用电气GE的家用电器部门，海尔的战略明确——做家电，继续做家电，中国做完了就做外国。这是海尔自身的客观条件决定的，海尔本就是一个高度多元化（家电内部）的家电企业，产品线涵盖了黑白家电（不包含现在兴起的小家电），他的背后是传统家电大省——山东政府的全力支持，有太多后手资源可以调动，同时他们的战略不脱离省情，因地制宜。
格力做的最好的是空调，产品线比竞争对手短得多，今天的体量是得益于空调在家电里的高比重（一个家庭只能有一个冰箱洗衣机但可能每个房间都要空调），跨民用商用领域。继续做家电，格力的战略资源远逊于海尔。
格力的另一个老对手——美的，收购了世界知名的机器人制造商库卡，进入高端装备工业机器人领域，在工业机器人领域格力已经不能有更好的胜负手。
和一家餐厅做大了可以到处开分店不一样，餐饮市场近乎是无限的。而对于格力这样的千亿级的企业来说，他们所要寻找的是方兴未艾的万亿级市场。这样的市场，在中国制造2025重点领域路线图里面已经给规划的很清楚了：
一、新一代信息技术产业
二、高档数控机床和机器人
三、航空航天装备
四、海洋工程装备及高技术船舶
五、先进轨道交通装备
六、节能与新能源汽车
七、电力装备
八、农业装备
九、新材料
十、生物医药及高性能医疗器械
格力牌手机、格力电动车让很多人觉得匪夷所思，但是，这难道会比格力地铁、格力牌人造卫星、登月火箭推进器，格力牌拖拉机，格力万吨轮，格力牌XXX兆伏超高压输电断路器，或者格力磁核共振仪更显得荒诞不经吗？这么想起来，格力牌新能源汽车是不是就顺眼多了？
格力作为一个传统制造业企业，想要抓住中国经济转型的（2025路线图）大行业背景，能够把握的唯二两个通路——工业机器人和新能源汽车，两个方向都遭受了重创。这才是董明珠在股东会上悲愤地说出“格力没有亏待你们”的原因。
董明珠这样的企业家当然不会为别人没有给她鼓掌而发飙。她真正痛心疾首的是，没有鼓掌只是一个信号，这意味着中小股东不支持她通过收购银隆转入新能源行业轨道。
两个通道，一旦堵死。格力长远前途堪忧，格力会继续赚钱，但格力就此失去伟大的可能，格力将永远是个“造空调的”，丧失实现优秀到卓越的跨越成为中国顶尖企业的战略转机。
格力和美的缠斗20年，美的今天能玩动收购库卡的惊天跨国大并购,而董以从格力集团董事长职务作为放弃，试图将格力引入新能源汽车领域布局，连一个小小的银隆都吞不下去，颓势已显，胜负已分。
董明珠当场所说言下未表之意，乃是“A股市场上这么多企业，都是来圈钱，来骗你们股民钱的，只有格力十几年来好好做企业，分红，回报股东，格力比他们有良心多了，现在是决定格力命运的时刻，你们现在不能信任格力一次，将来会为此后悔的。”
董小姐当然会悲愤，20年来，她一直自负在企业管理水平上超过美的一头，但是，美的一直对格力有一个巨大的先天的，核武器级别的战略优势。就是格力难以摆脱的DNA里的历史包袱，始终处于四方争夺中的战略主导权既牵扯大量精力，又阻碍走出漂亮的胜负手，美的从来没有这个“先天性心脏病"，今天美的胜格力，就胜在无可争辩的清晰企业统治权。
一个企业在最高治理层面有两个天大的问题需要决策：1、战略大转型。2、继承人问题。两件事情，美的都轻松漂亮地赢了，而格力很无奈地输了。
在美的，无论多大的战略，多大的风险，多大的局，只要何享健点头，就能干。比如收购库卡这样的大计划，美的就不会也不需要左顾右盼，前怕狼后怕虎，不需要透露给太多人听，不需要去说服太多人。而在格力，想做件大事情，犹豫不定的有之，存心拖后腿的有之，打小算盘者有之，求稳求短期回报的有之，总之，要摆平说服的人实在太多太难。选择一个好的继承人，何享健看中方洪波，这事情就能定，事实证明，何享健没有看错人。
但在格力，一个继承者要能够镇服格力无数的重臣诸侯，又要能够带领格力持续发展，还能摆平中小股东，顶住国资委和大股东压力，这样的继承者从哪里来呢？又怎么过渡呢？在美的，何享健选择一个人，带10年就可以稳定交班。在格力，董明珠如果选择了一个人，那怎么如果格力集团及国资委推出另一个候选人抗衡，局面将会怎样？
关于董小姐，有一句霸气无比的说法：“董明珠走过的路草都不长”，这句评价的霸气程度能秒杀无数现在网上类似“犯XX天威者，虽远必诛”，因为后者是空话，前者是实在的评价。董明珠也自己也说，“我从不犯错”，这话并不是董明珠丧失了基本的谦虚与自知，恰恰证明了董明珠对自己处境的准确了解。
董明珠不能犯错，也不能承认自己犯错，因为如果董明珠犯了错，就有无数人群起而攻之，承认自己会犯错，就会有无数人群起而与之争辩，格力的最高领导层就会陷入无尽的争论与内耗当中。
这两句话表面在说董明珠的强势，实际却点出了董明珠的艰难——一个真正强势的领导者，根本不需要那样的强势，因为强势的领导不是经常能辩论得赢，也不是在辩论中从不让步，一个强势的领导者是“根本没有人会去和他争辩”，一言定乾坤，足矣。
收购银隆失败，董明珠退出格力集团（再次说明和格力电器完全不是一码事）阵地，意味着格力电器在战略转型和公司最高治理稳定和战略主导权两件重要事情上重大挫败，以后再推进战略转型和候选人安排将难上加难。这时点，很可能将成为格力由盛转衰，泯然众人的转折点。
有人说，”地球离开了谁就不转了么”，地球当然不会离开谁就不转，但是一个企业、组织的领军人物往往关乎企业兴衰，关键决策左右这个组织的生死，却是历史所印证多次的事实。格力集团少一个董明珠，格力电器还是一样搞，只是，格力电器大概将永远（至少是很长一段时间内）只是一个”造空调的“，格力无法实现”从优秀到卓越“的跨越，将是大概率事件。
无论如何，格力能走到今天已经是不易，最终的这个”棋差一着“的败局，因有朱老董小姐的合力坚守，已经推迟了十年。
有句老话说的好“人比人得死，货比货得扔”，如果不比，旁观者如果只看这一家兴了一家败了，看不出玄机来，若能横向一比较看看，估计要吓一跳。
和格力与董明珠有相同“先天性心脏病”的企业与企业家们相比，格力已经是幸甚，和那些已经烟消云散的企业相比，格力已经算兴旺发达，和那些身败名裂，含冤囹圄的企业家们相比。朱、董两位已经是“全身而退”。无论如何，格力“一次创业”，算是辉煌成功的，现在未成功的，是“二次创业“，创业本来维艰，胜是侥幸，败是常态，我给董小姐评价：
『筚路蓝缕，成就格力之优秀，困于大局，未能成就格力之卓越。图二次创业，再造共和，惜大业未竞，大勋未集。』
输总归是输，但输得不难看，话说回来，输得不难看，却也总是输了，不是么。
当然，我绝对不是鼓吹格力集团、格力电器股东包括国资委和董事会应该无条件信任董明珠，无条件放权董明珠，这是对“股东——董事会——经理人的授权代理”的现代企业管理伦理原则的根本性背叛。
然而，在格力的关键关头，常年以来公司治理层总是要面临前面有强大的对手，背后有要抢班夺权的大股东这种两线作战的局面，在关键时刻错失良机，确实使人扼腕痛惜。股东行权天经地义，企业大转型本是胜败难料。
然而至少，中国三十多年企业史，大概足以印证邓公已经洞若观火，却因时代局限无法宣诸于口的一句话：制度是第一生产力。
回头看格力，春秋无义战，商场无黑白，人世江湖本就是如此复杂。
许多事情就是这么无奈，并非一切局都有解，弈棋千手，终不得不投子认负，不能简单地说说谁对谁错，谁优谁劣，只能说，局中人都做出过他们自己的选择。
知我罪我，其惟春秋。
（本文来源：知乎）
“春秋无义战，商场无黑白，人世江湖本就是如此复杂，许多事情就是这么无奈，并非一切局都有解，弈棋千手，终不得不投子认负，不能简单地说说谁对谁错，谁优谁劣，只能说，局中人都做出过他们自己的选择。”
很多年过后回头看，也许大家会看到，这就是格力由盛而衰的转折点。
每个行业都是有天花板的，在市场的扩张期向稳定期转变的时候，行业规模天花板还会往下降，举个例子来说：你在一个100户人家的小村庄开一家汽车经销店，在过去的2年里，100户人家都买上了小轿车，增量市场让你赚的盆满钵满（每年50辆），可是，当市场饱和——每一家都开上小汽车——以后，你就只能靠5年甚至10年一换的存量替换市场，规模也就是每年10-20辆。请问，你打算怎么办？
过去的30年，中国几亿家庭中实现“家用电器化”，是中国家电制造业中崛起海尔、格力、美的三大家电业巨头，它们从乡村小厂成为世界500强的最大的时代背景。然而，这个时代过去了。家电在中国家庭中的渗透率已经接近饱和是无可争辩的行业大趋势。
千亿级别企业要想保持增长，乃至高速增长。求变，扩张，多元化将是不可避免的大课题。
基业长青的巨无霸企业，都至少经历过两到三次产业多元化扩张，进入多个陌生的行业领域。
IBM从一个做打孔机的企业起家，做过存储器，搞过个人电脑，大型机，现在转做信息咨询和解决方案，造军火核电的GE最早是做灯泡的，丰田是做纺织机的起的家，它们成为今天的巨无霸，都经历过多次变革和进入新市场的勇敢尝试。我们经常嘲弄做香烟的要去造汽车，造空调要造手机。
可是如果我们把眼光放得长远，会发现这才是这个世界的常态，我们很多人的第一个手机来自一个伐木的公司（诺基亚），现在为一个电脑公司造出的手机卖肾（苹果），开着一家电池公司造的车（比亚迪），乘坐造大炮的公司做出来的电梯上楼（蒂森克虏伯）。
当然，变革并不总是成功，更大的可能性是失败。现在格力就站在一个十字路口，是求变还是求稳，是继续向前冲，还是维持现状。
在她的前面，她的两个同行都已经做出了明确的选择，海尔在2009年收购了日本三洋之后，又在今年收购了通用电气GE的家用电器部门，海尔的战略明确——做家电，继续做家电，中国做完了就做外国。这是海尔自身的客观条件决定的，海尔本就是一个高度多元化（家电内部）的家电企业，产品线涵盖了黑白家电（不包含现在兴起的小家电），他的背后是传统家电大省——山东政府的全力支持，有太多后手资源可以调动，同时他们的战略不脱离省情，因地制宜。
格力做的最好的是空调，产品线比竞争对手短得多，今天的体量是得益于空调在家电里的高比重（一个家庭只能有一个冰箱洗衣机但可能每个房间都要空调），跨民用商用领域。继续做家电，格力的战略资源远逊于海尔。
格力的另一个老对手——美的，收购了世界知名的机器人制造商库卡，进入高端装备工业机器人领域，在工业机器人领域格力已经不能有更好的胜负手。
和一家餐厅做大了可以到处开分店不一样，餐饮市场近乎是无限的。而对于格力这样的千亿级的企业来说，他们所要寻找的是方兴未艾的万亿级市场。这样的市场，在中国制造2025重点领域路线图里面已经给规划的很清楚了：
一、新一代信息技术产业
二、高档数控机床和机器人
三、航空航天装备
四、海洋工程装备及高技术船舶
五、先进轨道交通装备
六、节能与新能源汽车
七、电力装备
八、农业装备
九、新材料
十、生物医药及高性能医疗器械
格力牌手机、格力电动车让很多人觉得匪夷所思，但是，这难道会比格力地铁、格力牌人造卫星、登月火箭推进器，格力牌拖拉机，格力万吨轮，格力牌XXX兆伏超高压输电断路器，或者格力磁核共振仪更显得荒诞不经吗？这么想起来，格力牌新能源汽车是不是就顺眼多了？
格力作为一个传统制造业企业，想要抓住中国经济转型的（2025路线图）大行业背景，能够把握的唯二两个通路——工业机器人和新能源汽车，两个方向都遭受了重创。这才是董明珠在股东会上悲愤地说出“格力没有亏待你们”的原因。
董明珠这样的企业家当然不会为别人没有给她鼓掌而发飙。她真正痛心疾首的是，没有鼓掌只是一个信号，这意味着中小股东不支持她通过收购银隆转入新能源行业轨道。
两个通道，一旦堵死。格力长远前途堪忧，格力会继续赚钱，但格力就此失去伟大的可能，格力将永远是个“造空调的”，丧失实现优秀到卓越的跨越成为中国顶尖企业的战略转机。
格力和美的缠斗20年，美的今天能玩动收购库卡的惊天跨国大并购,而董以从格力集团董事长职务作为放弃，试图将格力引入新能源汽车领域布局，连一个小小的银隆都吞不下去，颓势已显，胜负已分。
董明珠当场所说言下未表之意，乃是“A股市场上这么多企业，都是来圈钱，来骗你们股民钱的，只有格力十几年来好好做企业，分红，回报股东，格力比他们有良心多了，现在是决定格力命运的时刻，你们现在不能信任格力一次，将来会为此后悔的。”
董小姐当然会悲愤，20年来，她一直自负在企业管理水平上超过美的一头，但是，美的一直对格力有一个巨大的先天的，核武器级别的战略优势。就是格力难以摆脱的DNA里的历史包袱，始终处于四方争夺中的战略主导权既牵扯大量精力，又阻碍走出漂亮的胜负手，美的从来没有这个“先天性心脏病"，今天美的胜格力，就胜在无可争辩的清晰企业统治权。
一个企业在最高治理层面有两个天大的问题需要决策：1、战略大转型。2、继承人问题。两件事情，美的都轻松漂亮地赢了，而格力很无奈地输了。
在美的，无论多大的战略，多大的风险，多大的局，只要何享健点头，就能干。比如收购库卡这样的大计划，美的就不会也不需要左顾右盼，前怕狼后怕虎，不需要透露给太多人听，不需要去说服太多人。而在格力，想做件大事情，犹豫不定的有之，存心拖后腿的有之，打小算盘者有之，求稳求短期回报的有之，总之，要摆平说服的人实在太多太难。选择一个好的继承人，何享健看中方洪波，这事情就能定，事实证明，何享健没有看错人。
但在格力，一个继承者要能够镇服格力无数的重臣诸侯，又要能够带领格力持续发展，还能摆平中小股东，顶住国资委和大股东压力，这样的继承者从哪里来呢？又怎么过渡呢？在美的，何享健选择一个人，带10年就可以稳定交班。在格力，董明珠如果选择了一个人，那怎么如果格力集团及国资委推出另一个候选人抗衡，局面将会怎样？
关于董小姐，有一句霸气无比的说法：“董明珠走过的路草都不长”，这句评价的霸气程度能秒杀无数现在网上类似“犯XX天威者，虽远必诛”，因为后者是空话，前者是实在的评价。董明珠也自己也说，“我从不犯错”，这话并不是董明珠丧失了基本的谦虚与自知，恰恰证明了董明珠对自己处境的准确了解。
董明珠不能犯错，也不能承认自己犯错，因为如果董明珠犯了错，就有无数人群起而攻之，承认自己会犯错，就会有无数人群起而与之争辩，格力的最高领导层就会陷入无尽的争论与内耗当中。
这两句话表面在说董明珠的强势，实际却点出了董明珠的艰难——一个真正强势的领导者，根本不需要那样的强势，因为强势的领导不是经常能辩论得赢，也不是在辩论中从不让步，一个强势的领导者是“根本没有人会去和他争辩”，一言定乾坤，足矣。
收购银隆失败，董明珠退出格力集团（再次说明和格力电器完全不是一码事）阵地，意味着格力电器在战略转型和公司最高治理稳定和战略主导权两件重要事情上重大挫败，以后再推进战略转型和候选人安排将难上加难。这时点，很可能将成为格力由盛转衰，泯然众人的转折点。
有人说，”地球离开了谁就不转了么”，地球当然不会离开谁就不转，但是一个企业、组织的领军人物往往关乎企业兴衰，关键决策左右这个组织的生死，却是历史所印证多次的事实。格力集团少一个董明珠，格力电器还是一样搞，只是，格力电器大概将永远（至少是很长一段时间内）只是一个”造空调的“，格力无法实现”从优秀到卓越“的跨越，将是大概率事件。
无论如何，格力能走到今天已经是不易，最终的这个”棋差一着“的败局，因有朱老董小姐的合力坚守，已经推迟了十年。
有句老话说的好“人比人得死，货比货得扔”，如果不比，旁观者如果只看这一家兴了一家败了，看不出玄机来，若能横向一比较看看，估计要吓一跳。
和格力与董明珠有相同“先天性心脏病”的企业与企业家们相比，格力已经是幸甚，和那些已经烟消云散的企业相比，格力已经算兴旺发达，和那些身败名裂，含冤囹圄的企业家们相比。朱、董两位已经是“全身而退”。无论如何，格力“一次创业”，算是辉煌成功的，现在未成功的，是“二次创业“，创业本来维艰，胜是侥幸，败是常态，我给董小姐评价：
『筚路蓝缕，成就格力之优秀，困于大局，未能成就格力之卓越。图二次创业，再造共和，惜大业未竞，大勋未集。』
输总归是输，但输得不难看，话说回来，输得不难看，却也总是输了，不是么。
当然，我绝对不是鼓吹格力集团、格力电器股东包括国资委和董事会应该无条件信任董明珠，无条件放权董明珠，这是对“股东——董事会——经理人的授权代理”的现代企业管理伦理原则的根本性背叛。
然而，在格力的关键关头，常年以来公司治理层总是要面临前面有强大的对手，背后有要抢班夺权的大股东这种两线作战的局面，在关键时刻错失良机，确实使人扼腕痛惜。股东行权天经地义，企业大转型本是胜败难料。
然而至少，中国三十多年企业史，大概足以印证邓公已经洞若观火，却因时代局限无法宣诸于口的一句话：制度是第一生产力。
回头看格力，春秋无义战，商场无黑白，人世江湖本就是如此复杂。
许多事情就是这么无奈，并非一切局都有解，弈棋千手，终不得不投子认负，不能简单地说说谁对谁错，谁优谁劣，只能说，局中人都做出过他们自己的选择。
知我罪我，其惟春秋。
（本文来源：知乎）
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