《品牌出海上一个七年》 电商战局：品牌人做电商VS电商人做品牌

在好孩子早期在北美出售的时候不能说没有做电商，因为我们合作的两大渠道，Walmart和Babiesrus都是有自有的平行电商平台的，但是集团内一直没有把自营海外电商这件事提到一个足够高的高度上来，只是觉得做电商能增加我们的销量或市场份额，但是对我们的品牌没有特别强的帮助。事实上我们的亚马逊门店是15年后才开的，这是有背后的原因的。

第一，传统的制造业和外贸行业最为重视的是线下渠道，这一批老大哥（如步步高、格力）成长起来的过去数十年里，发展的秘钥就是手中抓着的大量的渠道和代理，这些代理一级一级，甚至有各路诸侯，画地为治之感。我记得去印尼时有一次得机会见过一批中国制造业在那里的国代，全都精明强干，转战过四方，大量中国产品出海新兴市场打开品牌都依靠着这些核心人才。他们用过去的经验明白什么渠道是最有效的，所以我们北美团队上来就打Walmart和北美最大的母婴门店Babiesrus（玩具反斗城），打得也很漂亮。我只能说是当时历史的认知。

根据Canalys的数据，中国手机在东南亚占据绝对优势

第二，不是我们不想上亚马逊，而是受市场和环境影响很难上。先说市场，我记得14年我们团队内部讨论要不要上Amazon，一位美国同事就旗帜鲜明的说到，童车是需要试的，不试过怎么买？难倒让顾客去BabiesRus试，去Amazon买吗？我们做过市场调研，这个品类里，整体行业线上线下几乎平行对标，也就是很少有只在线上卖的产品。（这个问题在家居品类也有，我们看到之后Outer也解决的很漂亮）

另外，一个产品几乎只能供应一个Buyer，如果我们把一个产品给了BabisRus又给了Amazon，BabiesRus会终止合作，那时我们就丢失了线下。我们也知道这是窘境，但是没有办法。

有一次我们在Amazon上发现了我们的Walmart上架的品牌Urbini，团队竟然开始紧张，我们还得写信和Walmart去解释，说这是小经销商或者是二手经销商自己搞上去的，“不是我们干的”。

可以说当时如果要上Amazon，那只有设计新产品线或者新品牌，但是这条路回过头可能投入在当时又不如线下渠道有效。即便有新品，大家的第一优先级仍旧是沃尔玛。于是几次尝试都作罢。（当然，这个困局最后我们也还是突破了，后面我会写好孩子是怎么突破的）

跨境电商人做品牌是目前的主流。我们耳熟能详的Anker前身是湖南海翼电商，一些电商卖家大企业（如星商）已经深耕品牌。电商“大卖”是一批有点类似30年前制造业“厂长”的草根创业者，我们常用“江湖气”、“箭速迭代”、“野蛮生长”等词语来形容这些人。

多少个夜晚，他们是在仓库旁没有空调的办公室里跨越时差工作，汗水滴在键盘上，傍边可能只有一台老电风扇。这些前辈通过跨境电商的蛮荒时代完成了原始积累，将中国的产品溢价、规模效应发挥到极致，用价格战、补贴这类“战略性亏损”的模式保持量和复购率。直到今天，不少人发现，产品溢价越来越难榨取了，海外平台生态监管的变化、越来越厉害的同行内卷到极致，“战略性亏损”玩不起了。如果一个产品还不能建立品牌溢价，不能通过品牌建立用户粘性，势必要被淘汰。这个趋势大家都太了解了，我也就不多赘述。

跨境电商人将产品卖向全球 

Anker为大家做了一条从电商到线下，再回到国内的成功路径。当然这条路的走通和品类、天时、人才等多个因素有大量的关系。也不好走，我们可以看到大部分的卖家仍旧停留在价格战的层面。