“别人报价更低，凭什么给你订单？”：3个实操技巧，彻底告别价格战
5942“另外几个供应商报价比你家低很多，你如果没有办法提供更好的报价，订单就只能下给他们了。”
眼熟不？怕是有无数个客户同你这样讲过了吧？因为不懂得遇到这种情况如何谈判，丢了不少订单吧？
很多外贸人遇到这种情况就慌得不行，赶紧找老板压价，然后就陷入了“被压价、降价”的死循环，直至被客户压榨地只剩下一丢丢利润，订单可能还不是自己的。
很多客户甚至来个“对半砍”，或是在得到报价后就消失了，连谈判的机会都不留给外贸业务员。
而今天这篇文章 Mike 要分享的内容是关于“优化谈判逻辑，提升谈判效果，拉高合作价值，摆脱价格战。”
1
价值传递
“价格战”几乎充斥各个行业，并不罕见，很多工厂为了抢单甚至以成本价或接近成本的超低利润价格“拉客”，或是渴望后期再调价赚钱，或是渴望“薄利多销”，尽管这似乎很难实现，依旧大把的人争先恐后地以价格为“商业核武器”，抢占商业领地。
“your price is too high ”
"your price is not competitive"
"your price is at the high rate"
“Your price is double the other suppliers'”
很多人面对这样的对手，瞬间头都大了，“这还咋整？价格差这么多，客户肯定不选我啊？”
但凡有这样的想法，都是因为你当下完全专注于价格，误以为价格才是唯一的谈判力，才是核心谈判力。
不可否认，对于一些垃圾客户而言，价格的确是第一决定因素，比如一些能砍价砍到吐血的印度客户，他们根本不在乎你口中的产品质量或服务质量，他们只在乎价格，只专注于价格，“你的价格足够低、在所有报价者中最低，我就选择你，当然在选择你之前，我还是要疯狂压价的。”
“价格没有最低，只有更低”，客户会为了压价而持续比来比去，如果大家都没完没了地拼价格，那降价也就没完没了了，最后“鹬蚌相争，客户得利”，谁也赚不到多少钱。
不管对方是否理会，我们都要进行价值传递，在必要时附上成本分析，剩下的交给对方。如果对方死咬着“低价”，疯狂压价，你可以参考 Mike 的以下话术，实战中暂无失手（三哥除外）：
“我们的价格未必是最低的，但一定是合理的，足够的利润能够让我们公司正常运营下去，如果没有足够的利润，又如何为您保证产品质量和后期的服务质量呢？
我们的确非常渴望得到您的订单，毕竟您是非常非常优质的客户，但烦请您看一眼我们附上的成本分析报告，就会明白我们的价格是非常合理的。
我们可以答应您的低价，再低的价格都可以答应，但那也意味着这将是我们的最后一次合作，
我们宁愿现在诚实地错失您的订单，也不愿欺骗您，不愿收了您的钱后以次充好，降低产品和服务品质来伤害你，失去你。”
以上方案有个前提条件：
你必须真的很清楚自己的产品和价格，价格必须真正如你所说，而非以高价为前提条件去忽悠客户，毕竟客户也不是傻子，大多非常清楚市场行情。很多外贸业务员压根儿不清楚自己的产品质量水准和价格水平，就扯着嗓子瞎喊，“我们价格已经很低了”，这将毫无意义，只会徒增客户的反感。
※ 关于成本分析报告
很多人担心给了成本分析报告，买家就知道了我们的真实情况，包括我们的订单利润，其实这是多虑了。至少我建议的成本报告并非将你的全部实际成本托盘而出，不然不成傻子了？
也不必担心客户会抱怨报告不够细致，因为他也不会将自己的所有成本和利润对自己的下游买家全盘托出，否则生意就没法儿做了，这点儿道理，做生意的都懂。
在成本报告中，可将成本类目写的尽量散一些，将数据写的尽量虚一些，不要像给老板打报告一样实打实地写，甚至把人工水电都搞进去。
更为重要的是，在你的成本报告中，可以依据市场情况，针对不同类目做出不同的成本对比，而不是单一的列出自己的成本，缺乏对比的数据是很难说服他人的。
这个产品会涉及很多成本类目（配材），比如面料、床簧、无纺布、毛毡、海绵、拉链等，而不同的配材都会有很多种不同的材质，不同的材质也就意味着不同的成本，稍微调换一个或多个配材的材质，成本就差很多。
因此，在实际订单谈判中，你也要让客户明白从 30 美刀 到 150 美刀的市场价格大混战皆因于此，“永远没有最便宜的，只有更便宜的”，只要你不在乎质量，卖家就能随便调换配材，配材不同，成本不同，报价自然天差地别，但质量自然也就天差地别。
或许，你我谈的根本就不是一个产品。
如上有效的价值传递就能引导客户不得不将注意力从价格上拉回质量上，哪怕不是全部，至少能拉回一部分。
如果空谈价格，很容易陷入僵局，即便不陷入僵局，也会在整个谈判过程完全被动，被客户牵着鼻子走，即便最后订单成了，利润也会少得可怜，做了也没啥意思。
2
筛选客户
当然，以上只是让你正常跟进，而不是完全耗在上面，毕竟这类客户并不该成为我们的业务核心，我们应该去开发更加优质的客户群体。
低价换来的客户是毫无忠诚度和商业黏性可言的，很快就会以同样的方式失去，并不属于高价值客户群体。
所以这类“只盯着价格”的客户群体也并不在我们今天讨论的范围内。我们的讨论范围是那些并非只盯着价格，也愿意接近、接受、认可价格之外的价值的客户群体。
如何规避“价格战”呢？
首先在外贸谈判中不要空谈价格，要以价值为核心，主讲价值，围绕产品和服务形成价值共识，并与客户之间建立商业黏性。其次要学会客户分类管理，不断开发更多优质客户，不要在非优质客户身上浪费太多时间和精力。
一旦你在客户那里有了价值，有了商业黏性，就很难被轻易淘汰了。
如何判断客户是否有价值、你与客户之间是否存在价值和商业黏性？
※ 一、客户是否过分专注于价格？
合作中是否只注重价格，空谈价格，不想谈价值，刻意忽略你输出的所有价值，疯狂压价。
※ 二、你与客户之间是否拥有足够的商业黏性？
01、比如你能够在订单甚至订单以外的事情上给予客户很大帮助，客户高度信任你、依赖你；
02、比如客户不过分专注于价格，更在乎产品质量和服务质量，更在乎稳定的合作；
03、比如在一些突发问题上，客户仍能保持情绪稳定，好好协商，同时在具体问题上做到相互理解，并愿意做出合理让步，而非单方面压制，步步紧逼。
高价值客户不仅可以让你远离价格战，还能持续为你创造更大价值。一个高价值客户抵过10个低价值客户。
3
多维度谈判
有的时候你会发现订单谈着谈着就陷入僵局了，为了避免这样的尴尬局面，我们不仅要多向谈判，避免单一话题，还要多维度谈判，让客户看到、感受到不一样的价值点。
比如前些天，一位学员咨询了类似问题，“一向购买整机的客户突然想要自己同厂家购买电机，这样一来公司会少赚不少钱，想要留住这部分利润只能打价格战吗？”
从本质上讲，价格战毫无意义，最后大家谁也赚不到多少，后期涨价也会很艰难，且以价格取胜，这样的客户也会毫无忠诚度和商业黏性，且一旦陷入价格战，后期很难抽身。
我们需要的是基于自己的产品进行差异化的营销，主打价值，多维度谈判，甚至剑走偏锋。
首先基于自己的产品，通过成本分析让客户了解我们在定价上的合理性与诚意，其次通过渲染产品价值及其附加值让客户认同合作的价值，最后让客户在我们的一步步引导下“明白”自己当下的需求核心点是什么以及为何要选择我们这款产品（产品契合度）。
如果客户愿意花高价（一个厂家的货，客户不知道）购买更好的电机呢？
我们断然不能为了拿单打价格战，把合作工厂“卖了”，但以多维度谈判为规则 ，我们可以从实际使用场景和效果需求角度出发，让客户明白所谓的好在实际应用中是相对的，换个词说应该是“合适”。
合适的，而不是最贵的，这才是最优选择，没必要为了贵而买，徒增采购成本。好比明明就是两轮电动车，你非要装上特斯拉的电机，有必要吗？
当然，类似多维度谈判还会涉及客户的实际使用场景、实际使用需求、客户群体类型及其特点等，增加我们的价值传输角度，提升价值传递的效果。
不同维度的价值体现，或许就能够给对方眼前一亮的感觉。
“合作诚可贵，唯有价值高”，不要专注于价格，要专注于价值。
价值，才是第一商业生产力。
“另外几个供应商报价比你家低很多，你如果没有办法提供更好的报价，订单就只能下给他们了。”
眼熟不？怕是有无数个客户同你这样讲过了吧？因为不懂得遇到这种情况如何谈判，丢了不少订单吧？
很多外贸人遇到这种情况就慌得不行，赶紧找老板压价，然后就陷入了“被压价、降价”的死循环，直至被客户压榨地只剩下一丢丢利润，订单可能还不是自己的。
很多客户甚至来个“对半砍”，或是在得到报价后就消失了，连谈判的机会都不留给外贸业务员。
而今天这篇文章 Mike 要分享的内容是关于“优化谈判逻辑，提升谈判效果，拉高合作价值，摆脱价格战。”
1
价值传递
“价格战”几乎充斥各个行业，并不罕见，很多工厂为了抢单甚至以成本价或接近成本的超低利润价格“拉客”，或是渴望后期再调价赚钱，或是渴望“薄利多销”，尽管这似乎很难实现，依旧大把的人争先恐后地以价格为“商业核武器”，抢占商业领地。
“your price is too high ”
"your price is not competitive"
"your price is at the high rate"
“Your price is double the other suppliers'”
很多人面对这样的对手，瞬间头都大了，“这还咋整？价格差这么多，客户肯定不选我啊？”
但凡有这样的想法，都是因为你当下完全专注于价格，误以为价格才是唯一的谈判力，才是核心谈判力。
不可否认，对于一些垃圾客户而言，价格的确是第一决定因素，比如一些能砍价砍到吐血的印度客户，他们根本不在乎你口中的产品质量或服务质量，他们只在乎价格，只专注于价格，“你的价格足够低、在所有报价者中最低，我就选择你，当然在选择你之前，我还是要疯狂压价的。”
“价格没有最低，只有更低”，客户会为了压价而持续比来比去，如果大家都没完没了地拼价格，那降价也就没完没了了，最后“鹬蚌相争，客户得利”，谁也赚不到多少钱。
不管对方是否理会，我们都要进行价值传递，在必要时附上成本分析，剩下的交给对方。如果对方死咬着“低价”，疯狂压价，你可以参考 Mike 的以下话术，实战中暂无失手（三哥除外）：
“我们的价格未必是最低的，但一定是合理的，足够的利润能够让我们公司正常运营下去，如果没有足够的利润，又如何为您保证产品质量和后期的服务质量呢？
我们的确非常渴望得到您的订单，毕竟您是非常非常优质的客户，但烦请您看一眼我们附上的成本分析报告，就会明白我们的价格是非常合理的。
我们可以答应您的低价，再低的价格都可以答应，但那也意味着这将是我们的最后一次合作，
我们宁愿现在诚实地错失您的订单，也不愿欺骗您，不愿收了您的钱后以次充好，降低产品和服务品质来伤害你，失去你。”
以上方案有个前提条件：
你必须真的很清楚自己的产品和价格，价格必须真正如你所说，而非以高价为前提条件去忽悠客户，毕竟客户也不是傻子，大多非常清楚市场行情。很多外贸业务员压根儿不清楚自己的产品质量水准和价格水平，就扯着嗓子瞎喊，“我们价格已经很低了”，这将毫无意义，只会徒增客户的反感。
※ 关于成本分析报告
很多人担心给了成本分析报告，买家就知道了我们的真实情况，包括我们的订单利润，其实这是多虑了。至少我建议的成本报告并非将你的全部实际成本托盘而出，不然不成傻子了？
也不必担心客户会抱怨报告不够细致，因为他也不会将自己的所有成本和利润对自己的下游买家全盘托出，否则生意就没法儿做了，这点儿道理，做生意的都懂。
在成本报告中，可将成本类目写的尽量散一些，将数据写的尽量虚一些，不要像给老板打报告一样实打实地写，甚至把人工水电都搞进去。
更为重要的是，在你的成本报告中，可以依据市场情况，针对不同类目做出不同的成本对比，而不是单一的列出自己的成本，缺乏对比的数据是很难说服他人的。
这个产品会涉及很多成本类目（配材），比如面料、床簧、无纺布、毛毡、海绵、拉链等，而不同的配材都会有很多种不同的材质，不同的材质也就意味着不同的成本，稍微调换一个或多个配材的材质，成本就差很多。
因此，在实际订单谈判中，你也要让客户明白从 30 美刀 到 150 美刀的市场价格大混战皆因于此，“永远没有最便宜的，只有更便宜的”，只要你不在乎质量，卖家就能随便调换配材，配材不同，成本不同，报价自然天差地别，但质量自然也就天差地别。
或许，你我谈的根本就不是一个产品。
如上有效的价值传递就能引导客户不得不将注意力从价格上拉回质量上，哪怕不是全部，至少能拉回一部分。
如果空谈价格，很容易陷入僵局，即便不陷入僵局，也会在整个谈判过程完全被动，被客户牵着鼻子走，即便最后订单成了，利润也会少得可怜，做了也没啥意思。
2
筛选客户
当然，以上只是让你正常跟进，而不是完全耗在上面，毕竟这类客户并不该成为我们的业务核心，我们应该去开发更加优质的客户群体。
低价换来的客户是毫无忠诚度和商业黏性可言的，很快就会以同样的方式失去，并不属于高价值客户群体。
所以这类“只盯着价格”的客户群体也并不在我们今天讨论的范围内。我们的讨论范围是那些并非只盯着价格，也愿意接近、接受、认可价格之外的价值的客户群体。
如何规避“价格战”呢？
首先在外贸谈判中不要空谈价格，要以价值为核心，主讲价值，围绕产品和服务形成价值共识，并与客户之间建立商业黏性。其次要学会客户分类管理，不断开发更多优质客户，不要在非优质客户身上浪费太多时间和精力。
一旦你在客户那里有了价值，有了商业黏性，就很难被轻易淘汰了。
如何判断客户是否有价值、你与客户之间是否存在价值和商业黏性？
※ 一、客户是否过分专注于价格？
合作中是否只注重价格，空谈价格，不想谈价值，刻意忽略你输出的所有价值，疯狂压价。
※ 二、你与客户之间是否拥有足够的商业黏性？
01、比如你能够在订单甚至订单以外的事情上给予客户很大帮助，客户高度信任你、依赖你；
02、比如客户不过分专注于价格，更在乎产品质量和服务质量，更在乎稳定的合作；
03、比如在一些突发问题上，客户仍能保持情绪稳定，好好协商，同时在具体问题上做到相互理解，并愿意做出合理让步，而非单方面压制，步步紧逼。
高价值客户不仅可以让你远离价格战，还能持续为你创造更大价值。一个高价值客户抵过10个低价值客户。
3
多维度谈判
有的时候你会发现订单谈着谈着就陷入僵局了，为了避免这样的尴尬局面，我们不仅要多向谈判，避免单一话题，还要多维度谈判，让客户看到、感受到不一样的价值点。
比如前些天，一位学员咨询了类似问题，“一向购买整机的客户突然想要自己同厂家购买电机，这样一来公司会少赚不少钱，想要留住这部分利润只能打价格战吗？”
从本质上讲，价格战毫无意义，最后大家谁也赚不到多少，后期涨价也会很艰难，且以价格取胜，这样的客户也会毫无忠诚度和商业黏性，且一旦陷入价格战，后期很难抽身。
我们需要的是基于自己的产品进行差异化的营销，主打价值，多维度谈判，甚至剑走偏锋。
首先基于自己的产品，通过成本分析让客户了解我们在定价上的合理性与诚意，其次通过渲染产品价值及其附加值让客户认同合作的价值，最后让客户在我们的一步步引导下“明白”自己当下的需求核心点是什么以及为何要选择我们这款产品（产品契合度）。
如果客户愿意花高价（一个厂家的货，客户不知道）购买更好的电机呢？
我们断然不能为了拿单打价格战，把合作工厂“卖了”，但以多维度谈判为规则 ，我们可以从实际使用场景和效果需求角度出发，让客户明白所谓的好在实际应用中是相对的，换个词说应该是“合适”。
合适的，而不是最贵的，这才是最优选择，没必要为了贵而买，徒增采购成本。好比明明就是两轮电动车，你非要装上特斯拉的电机，有必要吗？
当然，类似多维度谈判还会涉及客户的实际使用场景、实际使用需求、客户群体类型及其特点等，增加我们的价值传输角度，提升价值传递的效果。
不同维度的价值体现，或许就能够给对方眼前一亮的感觉。
“合作诚可贵，唯有价值高”，不要专注于价格，要专注于价值。
价值，才是第一商业生产力。
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