讣告：那个曾经想拥有全世界外卖的公司

Delivery Hero一直更在意地图，而不是送到顾客手里的那份外卖。

在柏林总部，最重要的那面墙上标满了它进入过的市场。巅峰时期，Delivery Hero的业务遍布近70个国家：土耳其有Yemeksepeti，海湾有talabat，拉美有PedidosYa，韩国有Baemin，foodpanda从香港一路覆盖到卡拉奇，Glovo则从基辅延伸到内罗毕。

站在这面墙前，很容易产生一种经营着商业帝国的错觉。

在Delivery Hero年轻的时候，这套做法并不愚蠢，甚至相当聪明。外卖本来就是一门高度本地化的生意。每座城市的餐厅、骑手、支付方式、监管环境和饮食习惯都不一样。与其从头建立业务，不如买下各地已经跑出来的平台，再让它们继续独立经营。

于是，Yemeksepeti负责土耳其，talabat负责阿联酋，Baemin负责韩国。在资本便宜、全球外卖市场仍然高度分散的年代，这是一条完全说得通的全球化路径。

它最坚定的支持者是Prosus。后者凭借早年对腾讯的一笔投资获得了巨额回报，也因此格外相信一种逻辑：只要资产组合足够好，组织是否真正整合，似乎没有那么重要。

Delivery Hero后来在法兰克福上市。2021年初，它的股价一度达到177欧元。在那个时代，它熟练地说着资本市场最爱听的语言：GMV、市场规模、份额、增长空间，以及一条不断被推迟、但似乎总能看见的盈利路径。

但外卖行业后来变了。

它不再只是一门把消费者和餐厅撮合到一起的平台生意，而逐渐变成了一场物流和技术能力的较量。调度效率、骑手密度、商户工具，以及每一单里省下来的几秒钟和几分钱，开始决定平台的胜负。

与此同时，资本不再便宜。

在真正重要的市场里，一批完全不同的对手成长起来：中国的美团、韩国的Coupang Eats，以及东南亚的Grab和Shopee。它们的运营体系不是在并购谈判桌上设计出来的，而是在本土市场长年累月的竞争中磨出来的。

这些公司当然也会收购。Grab甚至收购了Uber在东南亚的业务。区别并不在于它们买不买，而在于它们已经拥有一套能够接管、整合并继续推动业务增长的运营体系。

Delivery Hero的问题也由此显现出来。

它很早就收集了一批本地领先平台，却始终没有建立起一套足以把它们真正连接起来的共同体系。总部很擅长发现和买下已经成功的公司，却不擅长把这些彼此独立的平台经营成一个整体，更不擅长挽救那些已经开始失去优势的业务。

它更像一个资产的所有者，而不是一线业务的经营者。

许多市场，总部主要通过报表和数据面板来理解，却仍然不断介入产品和运营决策。久而久之，当地管理团队也逐渐学会了最安全的应对方式：不再争论，照总部的要求执行。出了问题，责任也就属于决策，而不是执行者。

曾经帮助Delivery Hero快速扩张的分权结构，后来成了它无法整合的原因。

问题随后在一个个市场里暴露出来。

2023年，美团旗下的Keeta选择香港作为走出中国内地的第一站。不到一年，这个新进入者便超过了经营多年的foodpanda。

在东南亚，foodpanda的市场份额从2021年的约22%，下降到2025年的大约一半。超过它成为市场第二的，是以及依托电商业务发展起来的外卖平台。

Delivery Hero曾经拥有最多的市场，但在其中太多地方，它都逐渐输给了更能打的竞争者。

最终的清算，被包装成了一笔并购交易。

Uber - 那家曾经退出东南亚和香港的公司 - 出价每股41.50欧元收购Delivery Hero，对其整体估值为148亿美元。这一价格不到Delivery Hero在2021年股价高点时的四分之一，甚至低于Grab如今的市值。曾经，Delivery Hero的规模和估值都远在Grab之上。

交易完成后，约50个市场将归入Uber；另外14个市场则会交给一家纽约投资公司，由后者按照新闻稿中的说法，为它们寻找“长期归宿”。

就连Delivery Hero最有价值的资产，也说明了这家公司的特点。

韩国的Baemin是其中最大的单一业务，而韩国外卖市场本身的规模就超过整个东南亚。中东地区的talabat和Hungerstation则是集团（除了韩国外）最赚钱的业务。它们的盈利固然受益于当地较高的客单价和相对有限的竞争，但也说明：当Delivery Hero买到的是一个优势足够稳固的本地龙头时，放权经营的模式确实可以奏效。

这大概就是Delivery Hero最准确的总结：它越来越擅长买到赢家，却越来越不会自己创造赢家。

该有的告别仪式也一项不少。

即将离任的联合创始人Niklas Östberg感谢了团队过去15年的努力。Uber则承诺在2029年以前保留柏林总部，并将在德国投资20亿欧元。

Delivery Hero在德国并不经营外卖业务。

说到底，它并不是输在出价不够高，而是输在运营能力不够强。

Uber将接手这些App、用户，以及那些极难从零建立起来的市场地位。Delivery Hero始终没有解决的问题，是如何把这样一组分散的本地平台，真正变成一家公司。

现在，这个问题留给了Uber。