泰国零售太激烈，日本人不干了

上周，日本零售巨头永旺（AEON）宣布，把泰国超市业务全部卖给尚泰Central Retail旗下的Central Food Retail。交易完成之后，目前大约30家MaxValu和MaxValu Tanjai将陆续变成Central旗下的品牌Tops。而AEON从1984年进入泰国算起，做了42年的食品零售业务，也就此告一段落。

不过，这30家店并不是AEON在泰国的全部业务。集团的消费金融和娱乐等业务都会继续经营，其中AEON Thana Sinsap的消费金融业务规模还不小 - 截至2026年2月底的财年，公司收入约218亿泰铢，归母净利润超过30亿泰铢。所以更准确地说，永旺的日本人不是离开泰国了，他们只是不想继续开超市了。

有意思的是，AEON并不是一个不懂东南亚零售的日本公司（毕竟在当地深耕了40多年） - 在差不多同一时间进入的马来西亚市场，AEON今天依然是当地最重要的零售集团之一；越南则被AEON列为未来五年的重点增长市场。

为什么偏偏泰国是退出的结局？

※从社区百货进化到食品超市

AEON进入泰国非常早。1984年，它以Siam Jusco的名字进入泰国，在曼谷内环的叻猜拉披色（Ratchadaphisek）开出第一家店。当时的Jusco更像一个社区型百货：除了食品，也卖服饰、家居和日用品，店开在曼谷不断扩张的住宅区。这个时间点甚至比泰国第一家7-Eleven便利店还早了五年。

最初的Siam Jusco也有一些很清晰的特点。日本食品、烘焙、熟食和服务标准，在当时的泰国现代零售市场，是有一定差异化的。

1997年亚洲金融危机之后，泰国的零售行业发生了很大变化，AEON也逐步收缩原来的Jusco百货模式，转向规模更小、更加聚焦食品的超市。2007年，第一家MaxValu在曼谷纳瓦敏（Nawamin）开业；随后原来的Jusco门店也逐渐被转换为MaxValu。

这一步最开始其实是成功的。2012年，MaxValu在泰国已经有68家店；到2016年前后，门店数量一度达到大约80家。AEON还发展出了两种业态：传统MaxValu面积大约1000-3000平方米，做完整的生鲜、食品和日用品；MaxValu Tanjai则缩小到300-800平方米，很多门店开24小时，重点做社区消费者的即时需求、熟食和即食食品。

这个逻辑听起来其实很合理，问题是接下来十年，泰国零售竞争最激烈的地方，恰好就是这两个位置。

※往上往下打不过

大一点的MaxValu，要面对Tops、Lotus's、Big C这些已经拥有全国规模的零售商；小一点的MaxValu Tanjai，则直接进入7-Eleven的射程。2025年底，泰国已经有15945家7-Eleven，一年内又增加了700家。

正大旗下的7-Eleven在泰国的便利店系统已经不再只是卖水、零食和方便面，而是围绕门店建立了熟食生产、物流、IT、支付等一整套基础设施。对了，还建立了自己的即时零售履约网络（参看墨腾最近的《东南亚即时零售》报告）。

相比之下，MaxValu的门店数量从接近80家一路缩到现在的30家，经营数字 - 根据泰国媒体披露的（应该是从政府资料库查到的）数据 - AEON泰国最近一年收入大约38亿泰铢（约合7.7亿人民币），净亏损约2.66亿泰铢（约合5400万人民币）。也就是说，MaxValu并不是一开始就没有找到市场，而是在泰国现代零售不断整合的过程中，自己原来占据的位置越来越拥挤。往上做规模，比不过已经建立全国网络的大型零售集团；往下做社区和便利，又进入了正大最强的领域。

但这里有一个很容易被忽略的问题：7-Eleven不也是日本零售品牌吗？

※泰国7-Eleven是个本土故事

严格来说，泰国7-Eleven从一开始就不是日本总部自己来经营的。1988年，正大集团成立便利店运营公司CP All的前身，取得7-Eleven在泰国的独家经营许可；1989年第一家店才在曼谷世界闻名的拍蓬街（Patpong）开业。今天CP All依然是泰国7-Eleven的经营主体。

当然，品牌、知识产权和体系仍然来自7-Eleven，CP All也受到授权协议的约束。但过去三十多年里，把7-Eleven变成今天这个样子的，是CP All自己建立起来的本地系统：它做自己的食品生产，建立自己的物流和IT服务公司，把缴费、金融服务塞进门店；后来又收购仓储式批发量贩店Makro，把便利店、批发和食品供应链继续连在一起。换句话说，7-Eleven提供了一个非常强的零售模型，但泰国人把它重新做成了一套泰国基础设施。

这个区别可能比“日本零售商不懂泰国消费者”重要得多。AEON直接在泰国经营零售业务，几十年下来，主要资产最终仍然是几十家MaxValu、一些好的社区点位、一批消费者，以及一套不错的日本食品和熟食能力。CP All拿着一个外国品牌，最后长出来的却是供应链、食品工厂、物流、支付、IT以及接近16000个零售节点。

门店数量的差距只是结果。

※AEON在马来西亚争气了

如果AEON在整个东南亚都做得不好，这个故事反而简单了。事实正好相反。AEON在1984年也成立了马来西亚公司 - 和泰国是同一年。2025年，AEON马来西亚收入达到42.9亿林吉特（约合71.2亿人民币），净利润约1.34亿林吉特（约合2.2亿人民币）。

更重要的是，它在马来西亚并没有把自己做成一家单纯的超市企业 - 今天AEON马来西亚自己使用的说法是integrated retail and property management model（整合零售和产业管理）。AEON Mall负责商业地产和流量，AEON Store和MaxValu卖商品，旗下还有AEON Wellness、Daiso等业态；集团在当地还有规模可观的消费金融业务和AEON Bank。

消费者去AEON Mall，里面有AEON自己的店，也有大量第三方商户；消费、会员、金融和物业管理都可以围绕同一个生活圈运转。

这已经不是“把一家超市开好”这么简单了。某种程度上，这里面的问题是：为什么几乎同时进入两个东南亚市场，同一个AEON在马来西亚建立了一个完整的生态系统，在泰国最终却只剩下30家超市？

这里可能既有历史选择，也有竞争结构。泰国自己的大型商业集团足够强，尚泰、正大、TCC等集团已经占据了购物中心、百货、便利店、超市、大卖场和批发等不同位置。AEON每往外扩一层，前面都有一个已经有规模的本地玩家。几十年之后，它留在了一个最不好受的位置。

※日本人准备去越南了

AEON当然没有因此得出“东南亚零售太难做”的结论。恰恰相反，AEON今年发布的2026-2030年中期计划，把越南直接列为集团几个主要增长引擎之一；出售泰国业务的公告也再次强调，越南是东盟业务的最高优先级市场。

而且AEON在越南想做的，明显不是泰国最后剩下的那30家MaxValu模式。截至去年，AEON在越南已经有11家集团公司共同经营零售、购物中心、金融、服务、专业店和商品开发等业务。它正在尝试复制的，其实更接近马来西亚的完整生态，而不是单独依靠一家超市公司去打市场。

不过，越南并不是一张等着AEON去填的白纸。这次在泰国买下AEON的尚泰Central，早就在越南了。Central Retail目前把泰国和越南定义为两个核心市场，截至今年一季度，它在越南26个省经营超过120家主要零售门店，越南已经贡献集团约20%的销售；2026年还准备继续开GO! Mall、GO! Hypermarket和mini go!多种零售业态。

而且，越南也有很多本土玩家、韩国人以及可能还有新进去的美宜佳。

总结一下：在泰国，AEON把自己做了42年的超市卖给了Central；到了越南，两家公司却都认为这里值得继续花钱，接下来还要正面竞争。

※同样的资产在不同人手里价值不同

如果泰国超市已经是一门完全不值得做的生意，Central自然也没有必要把这30家店买下来。它买到的不只是30个招牌，这次交易还包括超过90万人的消费者基础、社区点位，以及AEON经营多年的即食食品和日本食品生产能力。Central接下来可以把这些资产接进Tops已有的门店、会员、采购、物流和数据体系。

对AEON来说，一套只有30家店、还需要单独承担供应链和管理成本的网络，越来越难证明继续投入资本的价值。放到Central手里，同一套资产却可以成为一个已经很大的系统里面新增的30个节点。

泰国零售当然很激烈，但竞争到了今天，比的已经不只是日本零售商是不是更会做便当、服务是不是更细致，甚至也不只是某一家门店的位置好不好。真正拉开差距的，是一家零售商身后到底有多大的系统。

42年前，日本公司带着当时更成熟的现代零售经验来到泰国。42年后，它把最后30家超市卖给了一家泰国公司。

而下一场，两家公司已经在越南等着彼此了。

当然，还有韩国人。