聊一聊那些裁员把自己裁“死”的跨境电商公司
5398近两年来，咱们跨境电商行业一直在走下坡路，特别是今年，价格内卷严重，各项成本陡增，增量做不上去，利润拉不起来，平台大盘的流量和订单量还在下降，而且平台打击力度增大，各种漏洞和空子都被封住，走漏洞赚快钱的路子也被堵得死死的。
基于目前这种现状，这两年，特别是今年开始，行业内的公司都在疯狂裁员。除了那些被各大媒体爆出来的知名的跨境电商大卖以外，一些中等规模的卖家裁员力度也是非常大的，有的甚至直接砍半。最近我在走访一些我们白鹿会会员公司的时候，发现很多公司都空了一大片，电脑都看不到了，只剩下了空空如也的办公桌，满目皆是裁员之后的惨淡状态。感觉在整个2022年的跨境电商行业，“裁员”已经变成了一个新常态。
说实话，任何行业都会有周期，都逃不过周期定律。大家也都经历过跨境电商行业2020年的疯狂，目前遭遇的低谷也是理所应当的。高榕资本创始合伙人高翔曾说：创业寒冬通常每三到五年发生一次，一般随着资本热潮的消退而到来。比如2008年视频网站寒冬，对应的是2005年到2007年，资本对视频网站的追捧；2011年到2012年的电商寒冬，对应的是2009年到2011年的电商热潮。
事实上，对于很多创业公司来讲，寒冬往往也是未来的机会所在。因为和你一起面临寒冬困难的还有很多行业大佬，只有当行业大佬遇到困难的时候，市场才会转而选择效率更高的创新，所以寒冬过后必然会有一个收获期。
话虽然如此，但还是得在寒冬里面想办法活下去，死在寒冬里面，就再也见不到春天了，要知道在寒冬里，永远都是“剩”者为王！所以接下来，我想和各位跨境电商创业者聊一聊，如何去把握寒冬里的新机会？在寒冬里创业公司怎么去生存、成长？
面临行业寒冬，通过裁员断尾求生，并没有什么问题。但是一定要讲究方式方法，不然稍有不慎，可能就会出现裁着裁着，把自己裁死了的情况。真的不是危言耸听，最近在我们跨境电商行业，就有几个类似的例子发生，简单的一个裁员行为，因为策略失误，直接演变成为了一场公司崩溃的闹剧。
裁员“死”和裁员“生”，有时只是一念之差。这里与一个根本的策略相关：你已经有预感公司的资金要出问题，是一口气大规模裁员还是安抚民心式细水长流的裁员？在这两种不同的裁员指导方针下，可能会导致截然不同的两个结果。
这么说可能大家感受不深，我举个真实案例各位就明白了。在去年亚马逊封品牌那段时间，两家公司A和B同时遭遇了公司主力品牌被封的情况，A和B体量和人数相当，老板也都预料到了资金要出问题，都有裁员的打算，但是A和B却采取了完全不同的指导策略。
先来说A，遭遇主力品牌被封以后，A觉得先不要开始裁员，这么想主要是担心两个方面：一方面是觉得品牌刚被封，还存有侥幸心理，说不定有机会救回来，而且经历过2021年年初的用人荒招人难以后，愈发觉得招到合适的人也非常难，开掉了再想找到合适的又要费时费力；另一方面，一旦裁员，供应商和同行肯定都会知道消息，万一以为我支撑不住了，搞一些骚操作就麻烦了。所以A公司采取的策略是暂缓裁员，只是提高了一些绩效考核指标，以“末位淘汰”的名义优化掉了少部分员工。
结果拖了几个月以后，A发现品牌救回来遥遥无期，资金链紧张的情况持续恶化，再不裁员可能公司下个月的工资都困难，在这种情况下，没办法只能开始公开大规模裁员了。而且因为在重压之下，所以这次裁员的力度非常大，桌椅板凳和电脑都批量往外卖，一下子全行业都哗然了，所有供应商和合作伙伴也都知道了。
在不知不觉中，A犯了一个大忌：在明知道局势很难挽回的情况下，抱有侥幸心理，采取细水长流式的裁员。这样操作最明显的结果就是：一方面公司原本就很紧张的现金流更加雪上加霜，在缺钱的压力下，很多动作都严重变形了；另一方面。第一波优化本来就弄的公司人心惶惶，疑心四起，这次大规模裁员算是靴子落地了，基本坐实了外传公司要倒闭的谣言。
就在这个时刻A惊奇的发现，公司已经有人主动辞职了，而且都是能人，他们说既然随时可能被裁掉，那我还是自救吧，主动去找别的工作。因为他随时可以找到更好的工作，外面很多人在找他。留下的人，大部分都在消极磨工，在等什么时候能够支付违约金、赔偿金。在公司内部乱成一团糟的情况下，各路供应商和合作伙伴的心态也崩了，公司门口时不时地出现各种要债的供应商和物流商。在多重重压之下，A的公司遭遇了破产倒闭的危机。
相较于A来说，B也遭遇了主力品牌被封的情况，但是却采取了和A截然不同的处理方法。具体来说就是: 在得知品牌被封的当晚，雷厉风行直接当场宣布裁员一半，现有办公室也马上着手换掉，公司目前不赚钱的业务马上砍掉，同时公司股东全部停止领薪，一番优化调整下来，算上人员工资和供应商货款以后，让现金流能坚持至少半年时间。
可以说，正是这种“迅速，果断，一口气大规模裁员”的策略救了B公司，虽然主力品牌还是未能恢复，但是公司主体架构还在，核心员工还在，供应商依旧保持信心，有的还主动延长账期，不到半年时间，B就慢慢走上正轨了，逐渐开始往好的方向发展。
所以说针对行业寒冬和重大变故的情况下，还是要向B公司学习，一旦察觉到风险将近，一定要坚决地进行“大规模缩编”，一次性将人员调整、收入、产品等战略调整到位。就像B公司一样，用最坏的打算，做最大的努力，虽然损失惨重，但是逐渐在复苏，这才是正途！
处在行业风口，都在拼增长拼增速的时候，高速的增长掩盖了很多的细节问题。比如说：采购部门回扣严重，供应商偷工减料，产品过度包装和过度优化，广告费虚耗严重，FBA费用没有去优化调整，listing的文案和视觉流于形式导致引流效果不佳等等等等。这些问题在每年翻倍增长的时候，其实压根都不是问题，完全可以不用怎么去调整。
但是当行业寒冬到来，流量红利到顶的时候，如果你还不去重视这些问题，去做成本控制和优化的时候，估计你很难熬得过去这场寒冬了。所以说啊，在目前这种情况下，要以精细化运营为导向，通过各项细节的成本控制和优化，一点一点的把钱给扣出来，而不能再像之前那种以增长为导向，粗放式管理了。
除此之外，各项开支能缩减就缩减，里子远比面子要重要得多！举个简单的例子，我有个朋友公司，从深圳龙岗搬到了南山科技园，我一听就傻了，这是创业公司待的地方吗？相较于之前，租金成本翻了几倍。
我也有问过他具体是啥原因，他的理论是只有在南山科技园这种高大上的地方，才能招到更好的人才，这样才有吸引力，去偏的地方谁来啊。但是，他可能没想到，等到发不出工资的时候，你就是在南山腾讯总部大楼里面，都没人理你。这些表面的浮华的东西，在你顺的时候有点吸引力，在你没钱时，谁又会看呢？要知道，数着钢镚花钱，好钢用在刀刃上，成本控制永远是创业公司的生存之道。
过去几年，平台有红利，流量成本低的时候，很多跨境电商公司把主要精力都放在了亚马逊平台运营上面，觉得渠道才是王道，至于产品本身其实不算啥，反正只要是个产品，不出大的问题，我全部都能打爆。很多人都坚定地认为：只要把渠道玩清楚弄明白，可以通过任何产品来变现，产品本身并不是什么值得太花钱和精力的事儿。
放在前几年平台风口的时候，这么想没啥不对。很多时候，借助流量红利和平台漏洞，你推品非常快而且看着销售额很高，其实产品非常烂。但是你并不知道这个事实，因为快速的用户增长掩盖了产品的缺陷。一旦寒冬来临了，之前被高速增长隐藏的问题逐渐一一的暴露，不断地去吞噬你仅存的利润和现金流，甚至可能直接摧毁你公司之前依赖的盈利模型。
所以说，风口消失，流量红利到顶的时候怎么办？我们能做的是尽量减少对于渠道的依赖，沉下心来把产品做好，供应链优化好，不停给用户惊喜。寒冬逼着你去精雕细琢，把产品做到极致。我一直坚信：一个过度依赖渠道的公司，一定是走不长久的，何况亚马逊还只是单一渠道而已。
另外，还有一点也需要特别注意，人才团队本身也是公司强有力的产品，优化人才团队也至关重要。寒冬也是磨炼团队的好机会，因为你没有钱招人，所以一个人顶三个人用，在非常残酷的环境下，才能打造优秀的团队。
作为创业者，一定要不能脱离业务本身，有一种思想是最要不得的，有一些创业者总想着等公司业务稳定了，可以不用管了，就可以去干一些其他项目了，或者去游山玩水开始倦怠了，要知道一旦有这种想法，其实你的公司就离出问题不远了，去年很多品牌被封的卖家都是类似的情况，老板脱离业务太久，放任手下去操作，公司内控出现问题，下面的人为了冲业绩各种运营骚操作不断，由于老板脱离业务太久，相应的考核和流程又没有及时更新，去加入风控相关的设计，结果酿成了大错！追悔莫及！
另外，很多跨境电商公司老板，由于是草根出身，特别容易被外面一些管理咨询公司和商学院给忽悠，一旦学了一些体验课程以后，就会觉得老板主要的工作就是搞搞管理，控制一下财务，如果还一直醉心于公司具体业务的话，公司一定是做不大的，管理和赋能才是老板的核心工作。
要知道这种说法对于大部分中小公司来说肯定是不对的，市面上有太多这一类的商学院和管理咨询公司了，各种打广告各种洗脑创业者，导致“管理”的效能被无限的放大，这样其实是不对的，管理永远都只能锦上添花，干不了雪中送炭的事情。我建议创业者不要花太多时间在管理方向，要把更多的精力花在日常具体的每件事情上面。一定要记住一点，很多所谓的流程优化，管理优化，看似一大堆大道理，其实并不适用，能赚钱，能保证持续增长才是硬道理，即使很多人觉得你的人员不合理，流程不合理，模式不合理，只要是赚钱的，就不要去瞎优化乱调整，就算对方是刘润这种大咖，也不要去管他。当然了，反过来也是一样，如果各方面都合理，公司就是不赚钱，那么本质上也是不合理的。而且从我经验来看，公司如果人数较少的话，讲感情远比讲管理更靠谱，没事多谈心，空了一起吃饭喝酒，远比冷冰冰的管理制度更得人心，团队凝聚力也会更强！
所以我在这里给创业者的建议是，在公司人数不到50人的时候，就不要去妄谈管理，老板最好能够身处一线，不要脱离公司的核心业务，要知道如果在这个阶段如果公司出现重大问题的话，一定不是管理问题导致的，多半还是公司核心业务出了问题。
寒冬来了，最流行的一句话就是抱团取暖。但是仔细想一想，抱团取暖很有可能结果是抱团一起去死，就像去年的封品牌事件开始后，大家都惊奇的发现，自己和身边经常在一起交流和学习的几个卖家朋友，基本上都被一锅端了。 原因也很简单，就是因为大家在一个小圈子里面，经常交流讨论，结果各方面都太像了，要是抓住风口起飞大概率能够一起腾飞，但是要是出问题也就很容易被一锅端了。
因为每个人都在各自的信息茧房中，看自己喜欢的内容，和喜欢的同类交流，以自己的三观，作为世俗的判断标准；
导致我们的包容性逐渐下降，和别人、和世界之间的共识越来越少，价值观上的矛盾和冲突越来越多。举个例子，比如玩黑科技的和坚持白帽的卖家相互不对付，玩产品供应链的和玩流量的卖家相互不对付等等等等，这样的例子在咱们跨境电商有很多。但是仔细一想，其实；两者相互可以交流和学习的点还是非常多的，只不过因为信息茧房导致了隔阂，你自动的把和你不太一样的人给过滤掉了。
最终，我们进入了「认知闭合」的信息孤岛里。而这时，你所能看到的，都是经常和你交流的人以及你身边亲密的人，反馈给你的世界。
在我看来，作为一个创业者，特别是在寒冬的时候，要警惕信息茧房，逃离「认知闭合」的信息孤岛。所以说，除了要保证同频交流，也就是定向和自己销售额相当或者比自己销售额更大的卖家老板交流之外，还得要突破原有几个人的小圈子，挣脱之前信息茧房的束缚，去拥抱更大的圈层，接触不一样的思维模式和运营方法还是非常重要的，可以帮你开拓更多的思路，拥有更大的眼界，以及获取到更多的资源，同时也能够给你目前的私密小圈层增加不少新鲜的血液。这也是我当时创办“白鹿会”时的重要意义之一。
近两年来，咱们跨境电商行业一直在走下坡路，特别是今年，价格内卷严重，各项成本陡增，增量做不上去，利润拉不起来，平台大盘的流量和订单量还在下降，而且平台打击力度增大，各种漏洞和空子都被封住，走漏洞赚快钱的路子也被堵得死死的。
基于目前这种现状，这两年，特别是今年开始，行业内的公司都在疯狂裁员。除了那些被各大媒体爆出来的知名的跨境电商大卖以外，一些中等规模的卖家裁员力度也是非常大的，有的甚至直接砍半。最近我在走访一些我们白鹿会会员公司的时候，发现很多公司都空了一大片，电脑都看不到了，只剩下了空空如也的办公桌，满目皆是裁员之后的惨淡状态。感觉在整个2022年的跨境电商行业，“裁员”已经变成了一个新常态。
说实话，任何行业都会有周期，都逃不过周期定律。大家也都经历过跨境电商行业2020年的疯狂，目前遭遇的低谷也是理所应当的。高榕资本创始合伙人高翔曾说：创业寒冬通常每三到五年发生一次，一般随着资本热潮的消退而到来。比如2008年视频网站寒冬，对应的是2005年到2007年，资本对视频网站的追捧；2011年到2012年的电商寒冬，对应的是2009年到2011年的电商热潮。
事实上，对于很多创业公司来讲，寒冬往往也是未来的机会所在。因为和你一起面临寒冬困难的还有很多行业大佬，只有当行业大佬遇到困难的时候，市场才会转而选择效率更高的创新，所以寒冬过后必然会有一个收获期。
话虽然如此，但还是得在寒冬里面想办法活下去，死在寒冬里面，就再也见不到春天了，要知道在寒冬里，永远都是“剩”者为王！所以接下来，我想和各位跨境电商创业者聊一聊，如何去把握寒冬里的新机会？在寒冬里创业公司怎么去生存、成长？
面临行业寒冬，通过裁员断尾求生，并没有什么问题。但是一定要讲究方式方法，不然稍有不慎，可能就会出现裁着裁着，把自己裁死了的情况。真的不是危言耸听，最近在我们跨境电商行业，就有几个类似的例子发生，简单的一个裁员行为，因为策略失误，直接演变成为了一场公司崩溃的闹剧。
裁员“死”和裁员“生”，有时只是一念之差。这里与一个根本的策略相关：你已经有预感公司的资金要出问题，是一口气大规模裁员还是安抚民心式细水长流的裁员？在这两种不同的裁员指导方针下，可能会导致截然不同的两个结果。
这么说可能大家感受不深，我举个真实案例各位就明白了。在去年亚马逊封品牌那段时间，两家公司A和B同时遭遇了公司主力品牌被封的情况，A和B体量和人数相当，老板也都预料到了资金要出问题，都有裁员的打算，但是A和B却采取了完全不同的指导策略。
先来说A，遭遇主力品牌被封以后，A觉得先不要开始裁员，这么想主要是担心两个方面：一方面是觉得品牌刚被封，还存有侥幸心理，说不定有机会救回来，而且经历过2021年年初的用人荒招人难以后，愈发觉得招到合适的人也非常难，开掉了再想找到合适的又要费时费力；另一方面，一旦裁员，供应商和同行肯定都会知道消息，万一以为我支撑不住了，搞一些骚操作就麻烦了。所以A公司采取的策略是暂缓裁员，只是提高了一些绩效考核指标，以“末位淘汰”的名义优化掉了少部分员工。
结果拖了几个月以后，A发现品牌救回来遥遥无期，资金链紧张的情况持续恶化，再不裁员可能公司下个月的工资都困难，在这种情况下，没办法只能开始公开大规模裁员了。而且因为在重压之下，所以这次裁员的力度非常大，桌椅板凳和电脑都批量往外卖，一下子全行业都哗然了，所有供应商和合作伙伴也都知道了。
在不知不觉中，A犯了一个大忌：在明知道局势很难挽回的情况下，抱有侥幸心理，采取细水长流式的裁员。这样操作最明显的结果就是：一方面公司原本就很紧张的现金流更加雪上加霜，在缺钱的压力下，很多动作都严重变形了；另一方面。第一波优化本来就弄的公司人心惶惶，疑心四起，这次大规模裁员算是靴子落地了，基本坐实了外传公司要倒闭的谣言。
就在这个时刻A惊奇的发现，公司已经有人主动辞职了，而且都是能人，他们说既然随时可能被裁掉，那我还是自救吧，主动去找别的工作。因为他随时可以找到更好的工作，外面很多人在找他。留下的人，大部分都在消极磨工，在等什么时候能够支付违约金、赔偿金。在公司内部乱成一团糟的情况下，各路供应商和合作伙伴的心态也崩了，公司门口时不时地出现各种要债的供应商和物流商。在多重重压之下，A的公司遭遇了破产倒闭的危机。
相较于A来说，B也遭遇了主力品牌被封的情况，但是却采取了和A截然不同的处理方法。具体来说就是: 在得知品牌被封的当晚，雷厉风行直接当场宣布裁员一半，现有办公室也马上着手换掉，公司目前不赚钱的业务马上砍掉，同时公司股东全部停止领薪，一番优化调整下来，算上人员工资和供应商货款以后，让现金流能坚持至少半年时间。
可以说，正是这种“迅速，果断，一口气大规模裁员”的策略救了B公司，虽然主力品牌还是未能恢复，但是公司主体架构还在，核心员工还在，供应商依旧保持信心，有的还主动延长账期，不到半年时间，B就慢慢走上正轨了，逐渐开始往好的方向发展。
所以说针对行业寒冬和重大变故的情况下，还是要向B公司学习，一旦察觉到风险将近，一定要坚决地进行“大规模缩编”，一次性将人员调整、收入、产品等战略调整到位。就像B公司一样，用最坏的打算，做最大的努力，虽然损失惨重，但是逐渐在复苏，这才是正途！
处在行业风口，都在拼增长拼增速的时候，高速的增长掩盖了很多的细节问题。比如说：采购部门回扣严重，供应商偷工减料，产品过度包装和过度优化，广告费虚耗严重，FBA费用没有去优化调整，listing的文案和视觉流于形式导致引流效果不佳等等等等。这些问题在每年翻倍增长的时候，其实压根都不是问题，完全可以不用怎么去调整。
但是当行业寒冬到来，流量红利到顶的时候，如果你还不去重视这些问题，去做成本控制和优化的时候，估计你很难熬得过去这场寒冬了。所以说啊，在目前这种情况下，要以精细化运营为导向，通过各项细节的成本控制和优化，一点一点的把钱给扣出来，而不能再像之前那种以增长为导向，粗放式管理了。
除此之外，各项开支能缩减就缩减，里子远比面子要重要得多！举个简单的例子，我有个朋友公司，从深圳龙岗搬到了南山科技园，我一听就傻了，这是创业公司待的地方吗？相较于之前，租金成本翻了几倍。
我也有问过他具体是啥原因，他的理论是只有在南山科技园这种高大上的地方，才能招到更好的人才，这样才有吸引力，去偏的地方谁来啊。但是，他可能没想到，等到发不出工资的时候，你就是在南山腾讯总部大楼里面，都没人理你。这些表面的浮华的东西，在你顺的时候有点吸引力，在你没钱时，谁又会看呢？要知道，数着钢镚花钱，好钢用在刀刃上，成本控制永远是创业公司的生存之道。
过去几年，平台有红利，流量成本低的时候，很多跨境电商公司把主要精力都放在了亚马逊平台运营上面，觉得渠道才是王道，至于产品本身其实不算啥，反正只要是个产品，不出大的问题，我全部都能打爆。很多人都坚定地认为：只要把渠道玩清楚弄明白，可以通过任何产品来变现，产品本身并不是什么值得太花钱和精力的事儿。
放在前几年平台风口的时候，这么想没啥不对。很多时候，借助流量红利和平台漏洞，你推品非常快而且看着销售额很高，其实产品非常烂。但是你并不知道这个事实，因为快速的用户增长掩盖了产品的缺陷。一旦寒冬来临了，之前被高速增长隐藏的问题逐渐一一的暴露，不断地去吞噬你仅存的利润和现金流，甚至可能直接摧毁你公司之前依赖的盈利模型。
所以说，风口消失，流量红利到顶的时候怎么办？我们能做的是尽量减少对于渠道的依赖，沉下心来把产品做好，供应链优化好，不停给用户惊喜。寒冬逼着你去精雕细琢，把产品做到极致。我一直坚信：一个过度依赖渠道的公司，一定是走不长久的，何况亚马逊还只是单一渠道而已。
另外，还有一点也需要特别注意，人才团队本身也是公司强有力的产品，优化人才团队也至关重要。寒冬也是磨炼团队的好机会，因为你没有钱招人，所以一个人顶三个人用，在非常残酷的环境下，才能打造优秀的团队。
作为创业者，一定要不能脱离业务本身，有一种思想是最要不得的，有一些创业者总想着等公司业务稳定了，可以不用管了，就可以去干一些其他项目了，或者去游山玩水开始倦怠了，要知道一旦有这种想法，其实你的公司就离出问题不远了，去年很多品牌被封的卖家都是类似的情况，老板脱离业务太久，放任手下去操作，公司内控出现问题，下面的人为了冲业绩各种运营骚操作不断，由于老板脱离业务太久，相应的考核和流程又没有及时更新，去加入风控相关的设计，结果酿成了大错！追悔莫及！
另外，很多跨境电商公司老板，由于是草根出身，特别容易被外面一些管理咨询公司和商学院给忽悠，一旦学了一些体验课程以后，就会觉得老板主要的工作就是搞搞管理，控制一下财务，如果还一直醉心于公司具体业务的话，公司一定是做不大的，管理和赋能才是老板的核心工作。
要知道这种说法对于大部分中小公司来说肯定是不对的，市面上有太多这一类的商学院和管理咨询公司了，各种打广告各种洗脑创业者，导致“管理”的效能被无限的放大，这样其实是不对的，管理永远都只能锦上添花，干不了雪中送炭的事情。我建议创业者不要花太多时间在管理方向，要把更多的精力花在日常具体的每件事情上面。一定要记住一点，很多所谓的流程优化，管理优化，看似一大堆大道理，其实并不适用，能赚钱，能保证持续增长才是硬道理，即使很多人觉得你的人员不合理，流程不合理，模式不合理，只要是赚钱的，就不要去瞎优化乱调整，就算对方是刘润这种大咖，也不要去管他。当然了，反过来也是一样，如果各方面都合理，公司就是不赚钱，那么本质上也是不合理的。而且从我经验来看，公司如果人数较少的话，讲感情远比讲管理更靠谱，没事多谈心，空了一起吃饭喝酒，远比冷冰冰的管理制度更得人心，团队凝聚力也会更强！
所以我在这里给创业者的建议是，在公司人数不到50人的时候，就不要去妄谈管理，老板最好能够身处一线，不要脱离公司的核心业务，要知道如果在这个阶段如果公司出现重大问题的话，一定不是管理问题导致的，多半还是公司核心业务出了问题。
寒冬来了，最流行的一句话就是抱团取暖。但是仔细想一想，抱团取暖很有可能结果是抱团一起去死，就像去年的封品牌事件开始后，大家都惊奇的发现，自己和身边经常在一起交流和学习的几个卖家朋友，基本上都被一锅端了。 原因也很简单，就是因为大家在一个小圈子里面，经常交流讨论，结果各方面都太像了，要是抓住风口起飞大概率能够一起腾飞，但是要是出问题也就很容易被一锅端了。
因为每个人都在各自的信息茧房中，看自己喜欢的内容，和喜欢的同类交流，以自己的三观，作为世俗的判断标准；
导致我们的包容性逐渐下降，和别人、和世界之间的共识越来越少，价值观上的矛盾和冲突越来越多。举个例子，比如玩黑科技的和坚持白帽的卖家相互不对付，玩产品供应链的和玩流量的卖家相互不对付等等等等，这样的例子在咱们跨境电商有很多。但是仔细一想，其实；两者相互可以交流和学习的点还是非常多的，只不过因为信息茧房导致了隔阂，你自动的把和你不太一样的人给过滤掉了。
最终，我们进入了「认知闭合」的信息孤岛里。而这时，你所能看到的，都是经常和你交流的人以及你身边亲密的人，反馈给你的世界。
在我看来，作为一个创业者，特别是在寒冬的时候，要警惕信息茧房，逃离「认知闭合」的信息孤岛。所以说，除了要保证同频交流，也就是定向和自己销售额相当或者比自己销售额更大的卖家老板交流之外，还得要突破原有几个人的小圈子，挣脱之前信息茧房的束缚，去拥抱更大的圈层，接触不一样的思维模式和运营方法还是非常重要的，可以帮你开拓更多的思路，拥有更大的眼界，以及获取到更多的资源，同时也能够给你目前的私密小圈层增加不少新鲜的血液。这也是我当时创办“白鹿会”时的重要意义之一。
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