甩掉转型套路 这家体量过亿的工厂转型出口的思路有点新鲜
5560【编者按】工厂转型出口电商，有很多方式，也有很多打法。每家企业的思路都不一样。而这家以细分品牌打造爆款，从而带动母品牌的打法，思维有点特别。
深圳鑫月塘（以下简称“鑫月塘”）作为一家实力还算雄厚的工厂，在成立7年之后转型跨境出口，其董事长黄立华要打造细分品牌的布局是不是靠谱的理念，可行性如何？出口电商日前与之进行了对话，得到了他的答案，仅供参考。
重视OEM是要学全球先进的设计理念及技术
出口电商了解到，鑫月塘在2009年成立，之前主要是做OEM的工厂，主要生产家居和户外两个大类的产品。2012年才重视阿里巴巴国际站，开始接触电商，并搭建了工厂的各类认证体系，开发新的业务模式。直到2016年下半年，其才接触跨境出口电商，通过亚马逊等平台将产品销往海外。
据黄立华介绍，鑫月塘目前B2B和B2C的业务5:1，可见，B2B的业务还是营收的主要来源，但因为B2C的迅猛增长，黄立华也开始在转型的过程中，加大了对于B2C的重视和投入。在黄立华看来，虽然工厂在做转型，但B2B也不能放弃，OEM和ODM两手都要抓。
“做OEM，挣钱是小事情，学习才是最重要的。因为OEM可以把全球各国前卫的、先进的设计理念及技术带入公司，实际上OEM是个小小的展会，通过关键字的引导或者一些邮件询盘，把他们的理念带到公司来。我们可以去借鉴他们的设计理念，看到一些新的方向，触类旁通。一定要做OEM，不能说要做自己的品牌就闭门造车。”黄立华如此说道。
除了强调产品的质量，很多工厂可能认为开发和设计产品是比较大的难点。毕竟投入的成本要更高，但纯粹的OEM工厂竞争力的不可持续性在扩张，这也给他们带来了很多危机感。
满足需求与创造需求的“矛和盾”
有危机，就会想寻求改变，居安思危可能就是创新的动力了。在不满足现状的情况下，黄立华首先下手改变的，是将做OEM赚到的钱，投入到产品的研发设计上，不断创新开发新产品，才能把财富变得可持续和有竞争力。
道理都懂，做起来也确实不容易。黄立华表示，在这个转型的摸索阶段中，难点主要在于一开始创新没有数据支持，只是看到哪些产品卖得好就往哪方面创新，所以现在要走两条路，一是满足需求。比如通过亚马逊或者天猫，看到哪些产品销量高，可以去做一些微创新，以增加销量。但这样的产品没有自己的溢价能力，因为同质化的产品不可能卖得比别人高。
虽然大多数人都在做满足需求的事情，哪些好卖就卖哪些产品，导致市场竞争混乱而激烈。黄立华想到的第二路是在满足需求的同时要创造需求，去解决一些尚待挖掘的人群的需求点和社会的需求点，但这些需求很难实现起来，可能做了10款产品只有1款成功。
“大多数人不愿意去做创造需求的事情，代价太大了。但满足需求是为创造需求服务的，创造需求才是核心竞争力。创造需求是实用或发明专利，满足需求大多多是外观。如果创造的新品成了爆款的话，全国甚至全球的中小卖家都会到你这里来订货，你可以把这个产品以细分品牌做一些代理。”黄立华说道。
黄立华坚定认为，工厂要持续发展一定是建立在创新产品的基础上，因为中国设计的产品都太同质化了，导致在国际市场上没有竞争力。完全靠烧钱去推广也不靠谱，应当创造出有不同于别人的并且有很有设计感的，物美价廉的产品，呈现给代理商或者消费者。
所以他提倡从OEM中寻找设计灵感及技术，在来自不同国家不同文化的人群中，从他们的设计中寻找灵感，再去打造属于自己有竞争力的产品。
在细分领域做到品牌第一
很多卖家，如果是工厂型还是渠道型卖家，都想做出自己的品牌。这中间有的成功了，有的中途放弃，但无疑，要想做品牌，打法不同，烧钱或者不烧钱，都可以拥有不同的结果。
虽然是工厂制造业出身，但黄立华并不认为自己应该局限工厂的制造功能，现在生产什么样的产品就销售什么样的产品，完全局限了思维，应当是工厂加一些外在的技术才能打造完美的产品。
据了解，鑫月塘每年在研发设计上的投入数百万，研发人员最多的时候有20-30人。在2013年，黄立华就提交了100多个商标，用于打造他的布局中，要做到细分领域中独立的“品牌”目标。
他的打法策略是，产品是1，工厂、营销、推广等等都是后面的0。他将研发和设计作为商业链的顶端，其他的工厂制造、营销和销售都是商业链的下面环节，有了前面，后面自然有人去做。可以在细分人群里面做到全球第一，一个一个细分人群去推动，再组成大品牌变成母品牌。
这意味着，不为了做品牌而做品牌，要根据细分人群来设计产品，设计适合什么样的人群，将设计创新转化于最大的社会财富，品牌自然而然就凸显出来。不是在产品质量、设计都不是很好的情况下，用推广费去烧出“知名度”，这个符号并不长久。
因此，黄立华并不打算要做大类的品牌计划，也不会与现有的大品牌直接竞争。而是做细分品牌，要做到全球第一。比如精确到某个年龄阶段的女性人群，开发一些产品，通过各类途径去找到这些人群的需求，然后把产品做到极致，从供应链到后端的各个环节都不是问题，只要有好产品，专业的事情交给专业的人来做，自己不会的就可以外包。
在产品的设计把控上，鑫月塘将其产品在亚马逊等平台的测款，如果收到用户投诉，可以让开发部门进行优化，不断投诉和优化的过程，去打磨出优质的产品。而当某一个细分产品成为爆款后，这种创造需求是要实现现社会价值的，产品买的人多了，细分品牌自然而然就出来了。
因为有了细分品牌，再往精致化设计，主攻什么样的细分品牌，就会涉及细分人群的爱好、习惯等，再集中火力去创新，从设计、营销、销售、工厂都是一个时段一个时段把细分品牌推上去的。现在一定是不同的人群有不同的价值体现，把这个细分品牌稳住后，再裂变第二个、第三个……这些N多个细分品牌就一个母品牌，母品牌不用大力的推广也能凸显出来。
这样做的目的是，不同品类如果都用一个大品牌的名称，或许可以省掉推广费，但是很难在细分人群中搞清定位，比较难得到消费者的认可。比如原来一个大品牌，剃须刀、空调、电视机这四种不同的电器用一个品牌来做，但一想到买豆浆机，一下子就能想到的牌子可能不是这个大类的。
当然，这只是黄立华对于自己工厂转型的思路，是个例。每家企业的情况不同，不同类型的卖家还是得找到适合自己的方式和思路。但拥有设计创新能力和品牌意识是保住工厂可持续发展的关键。
【编者按】工厂转型出口电商，有很多方式，也有很多打法。每家企业的思路都不一样。而这家以细分品牌打造爆款，从而带动母品牌的打法，思维有点特别。
深圳鑫月塘（以下简称“鑫月塘”）作为一家实力还算雄厚的工厂，在成立7年之后转型跨境出口，其董事长黄立华要打造细分品牌的布局是不是靠谱的理念，可行性如何？出口电商日前与之进行了对话，得到了他的答案，仅供参考。
重视OEM是要学全球先进的设计理念及技术
出口电商了解到，鑫月塘在2009年成立，之前主要是做OEM的工厂，主要生产家居和户外两个大类的产品。2012年才重视阿里巴巴国际站，开始接触电商，并搭建了工厂的各类认证体系，开发新的业务模式。直到2016年下半年，其才接触跨境出口电商，通过亚马逊等平台将产品销往海外。
据黄立华介绍，鑫月塘目前B2B和B2C的业务5:1，可见，B2B的业务还是营收的主要来源，但因为B2C的迅猛增长，黄立华也开始在转型的过程中，加大了对于B2C的重视和投入。在黄立华看来，虽然工厂在做转型，但B2B也不能放弃，OEM和ODM两手都要抓。
“做OEM，挣钱是小事情，学习才是最重要的。因为OEM可以把全球各国前卫的、先进的设计理念及技术带入公司，实际上OEM是个小小的展会，通过关键字的引导或者一些邮件询盘，把他们的理念带到公司来。我们可以去借鉴他们的设计理念，看到一些新的方向，触类旁通。一定要做OEM，不能说要做自己的品牌就闭门造车。”黄立华如此说道。
除了强调产品的质量，很多工厂可能认为开发和设计产品是比较大的难点。毕竟投入的成本要更高，但纯粹的OEM工厂竞争力的不可持续性在扩张，这也给他们带来了很多危机感。
满足需求与创造需求的“矛和盾”
有危机，就会想寻求改变，居安思危可能就是创新的动力了。在不满足现状的情况下，黄立华首先下手改变的，是将做OEM赚到的钱，投入到产品的研发设计上，不断创新开发新产品，才能把财富变得可持续和有竞争力。
道理都懂，做起来也确实不容易。黄立华表示，在这个转型的摸索阶段中，难点主要在于一开始创新没有数据支持，只是看到哪些产品卖得好就往哪方面创新，所以现在要走两条路，一是满足需求。比如通过亚马逊或者天猫，看到哪些产品销量高，可以去做一些微创新，以增加销量。但这样的产品没有自己的溢价能力，因为同质化的产品不可能卖得比别人高。
虽然大多数人都在做满足需求的事情，哪些好卖就卖哪些产品，导致市场竞争混乱而激烈。黄立华想到的第二路是在满足需求的同时要创造需求，去解决一些尚待挖掘的人群的需求点和社会的需求点，但这些需求很难实现起来，可能做了10款产品只有1款成功。
“大多数人不愿意去做创造需求的事情，代价太大了。但满足需求是为创造需求服务的，创造需求才是核心竞争力。创造需求是实用或发明专利，满足需求大多多是外观。如果创造的新品成了爆款的话，全国甚至全球的中小卖家都会到你这里来订货，你可以把这个产品以细分品牌做一些代理。”黄立华说道。
黄立华坚定认为，工厂要持续发展一定是建立在创新产品的基础上，因为中国设计的产品都太同质化了，导致在国际市场上没有竞争力。完全靠烧钱去推广也不靠谱，应当创造出有不同于别人的并且有很有设计感的，物美价廉的产品，呈现给代理商或者消费者。
所以他提倡从OEM中寻找设计灵感及技术，在来自不同国家不同文化的人群中，从他们的设计中寻找灵感，再去打造属于自己有竞争力的产品。
在细分领域做到品牌第一
很多卖家，如果是工厂型还是渠道型卖家，都想做出自己的品牌。这中间有的成功了，有的中途放弃，但无疑，要想做品牌，打法不同，烧钱或者不烧钱，都可以拥有不同的结果。
虽然是工厂制造业出身，但黄立华并不认为自己应该局限工厂的制造功能，现在生产什么样的产品就销售什么样的产品，完全局限了思维，应当是工厂加一些外在的技术才能打造完美的产品。
据了解，鑫月塘每年在研发设计上的投入数百万，研发人员最多的时候有20-30人。在2013年，黄立华就提交了100多个商标，用于打造他的布局中，要做到细分领域中独立的“品牌”目标。
他的打法策略是，产品是1，工厂、营销、推广等等都是后面的0。他将研发和设计作为商业链的顶端，其他的工厂制造、营销和销售都是商业链的下面环节，有了前面，后面自然有人去做。可以在细分人群里面做到全球第一，一个一个细分人群去推动，再组成大品牌变成母品牌。
这意味着，不为了做品牌而做品牌，要根据细分人群来设计产品，设计适合什么样的人群，将设计创新转化于最大的社会财富，品牌自然而然就凸显出来。不是在产品质量、设计都不是很好的情况下，用推广费去烧出“知名度”，这个符号并不长久。
因此，黄立华并不打算要做大类的品牌计划，也不会与现有的大品牌直接竞争。而是做细分品牌，要做到全球第一。比如精确到某个年龄阶段的女性人群，开发一些产品，通过各类途径去找到这些人群的需求，然后把产品做到极致，从供应链到后端的各个环节都不是问题，只要有好产品，专业的事情交给专业的人来做，自己不会的就可以外包。
在产品的设计把控上，鑫月塘将其产品在亚马逊等平台的测款，如果收到用户投诉，可以让开发部门进行优化，不断投诉和优化的过程，去打磨出优质的产品。而当某一个细分产品成为爆款后，这种创造需求是要实现现社会价值的，产品买的人多了，细分品牌自然而然就出来了。
因为有了细分品牌，再往精致化设计，主攻什么样的细分品牌，就会涉及细分人群的爱好、习惯等，再集中火力去创新，从设计、营销、销售、工厂都是一个时段一个时段把细分品牌推上去的。现在一定是不同的人群有不同的价值体现，把这个细分品牌稳住后，再裂变第二个、第三个……这些N多个细分品牌就一个母品牌，母品牌不用大力的推广也能凸显出来。
这样做的目的是，不同品类如果都用一个大品牌的名称，或许可以省掉推广费，但是很难在细分人群中搞清定位，比较难得到消费者的认可。比如原来一个大品牌，剃须刀、空调、电视机这四种不同的电器用一个品牌来做，但一想到买豆浆机，一下子就能想到的牌子可能不是这个大类的。
当然，这只是黄立华对于自己工厂转型的思路，是个例。每家企业的情况不同，不同类型的卖家还是得找到适合自己的方式和思路。但拥有设计创新能力和品牌意识是保住工厂可持续发展的关键。
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