对话高管 | Frank Appel: 我是如何激励员工的?
4426DHL首席神经生物学博士 向我们展示了他的包容性管理风格。 Frank Appel坐在沙发上，周围环绕着无人机、增强现实眼镜和包装分类机器人。这里看起来像一家大型科技公司的游乐场。这就是关键。自从56岁的他在2008年成为德国邮政敦豪集团的首席执行官以来，他一直在努力使德国邮政服务和国际运输服务成为一个有吸引力的工作。把东西从A移动到B的单调活动可能很无聊。但对Appel而言，他的52.2万名员工在形成全球化的支柱企业方面发挥了关键作用，他将他的员工称之为“这个星球上最大的和平缔约者”。 02 “我们的工作是为社会做些有益的事， 我们必须赚钱，否则我们就 不能继续投资。” 他在波恩的DHL创新中心接受采访时表示：“驱动人的动力不是收入增长。我们的目标必须让每个员工都明确理解。了解的越多，公司的业绩就越好。”他的核心信念是：当目标主要是财务上的目标时，目的往往会无法达成。增加营收这个目标对大多数员工来说也毫无意义。 在今年一月举行的达沃斯世界经济论坛（World Economic Forum）上，Appel扩展了这一主题，他说：“如果税收改革导致预算赤字增加，对未来12个月来说可能是件好事，但再往后就不一定了。” 03 据2009年的一项公司调查显示，75％的员工表示他们觉得自己对工作很投入。 与大多数高管不同的是，Appel先生对阻碍员工发挥其潜能的原因有一个清晰的认识。他最初是一名科学家，并获得了神经生物学博士学位。 随后，他在咨询公司麦肯锡（McKinsey）度过了一段时间。在那里，他总结说，最好的公司是“由高度敬业的员工让客户的生活变得更轻松”。这听起来可能有些理想化，但研究表明他可能是对的。当员工看重自己时，他们的工作效率会更高，他们会变得乐观并且有有个人目标。盖洛普（Gallup）去年的全球调查发现，那些拥有以这种方式投入工作的员工的公司，其利润比最低四分位高出21%。 根据标准普尔（Capital IQ）的数据显示，DHL的收入已从2011年的530亿欧元增加到2017年的600亿欧元，而营业利润率从2.8％增长到预期的6.2％，翻了一倍多。 2016年净利润为26亿欧元，高于2015年的15亿欧元，这是衡量成功的标准之一。 但Appel先生谈及了“三条底线”，还包括以年度公司调查衡量的员工满意度和以碳效率指数衡量的环境目标。 他为员工设立了三项计划，希望能在第二和第三条“底线”上取得进展。第一个，叫做“Go Teach”，教育弱势群体的年轻人。与此同时，“Go Help”与联合国合作，利用DHL的物流专业知识帮助社区应对危机——去年飓风“Maria”袭击了波多黎各之后，帮助救援人员进入了波多黎各。“Go Green”是一项环保行动，其目标是到2050年实现DHL与物流相关的排放量降至零。 通过DHL的标准——2009年发起的全公司范围内的员工意见调查——这些努力已经产生了一定的成效。四分之三的员工表示，他们参与了调查，而在Appel刚刚接手时，这一比例仅为60%。2008年的目标是，在2007年至2020年期间，将碳效率提高30%，比2016年提出的计划提前4年实现。 Appel先生说，他对员工的社会倡议来源于一个核心信念——通过他在脑科学的研究中得到的信息——那些感觉到爱与希望并且有目标的人更容易被领导。他说：“我们有三种需求，如果你善待它们，人类就非常相似。” 这种信念听起来可能有些模糊，但其起源并非如此。在战后的德国长大后，Appel先生研究了神经生物学，这对他产生了深远的影响。他说，他想要了解在德国出生的政治理论家和哲学家汉娜·阿伦特所说的“平庸之恶”。 他说：“你可以看到一些照片——当人们带着家人回家时，会有一个很棒的烧烤聚会。但他们在白天杀死了500人。这就是我开始对神经学感兴趣的原因。我觉得我们的大脑出了问题，我们必须明白是什么出了问题。” Appel先生希望科学事业意味着对知识的共同探索。但是，即使当他在研究什么阻碍了轮椅使用者重新产生神经，致使他们能够无法再次行走时，他发现当科学家们在争论谁的名字应该领导研究论文时，自我冲突爆发了。 1993年，他在德国加入麦肯锡时，他感觉到自己是团队的一员，并且意识到这是多么的重要。德国邮政在2002年收购DHL之前，成为麦肯锡的客户，并在2000年聘请他管理公司的发展。 04 向Frank Appel提出的三个问题 Q1：谁是你的领导力英雄楷模？ 家庭——除了学校和工作之外——是人的一生中存在的最主要机构之一。这也是大多数人在成为领导者时本能地利用的灵感来源之一。我很幸运，母亲教会了我如何灌输自信与归属感。 Q2：如果你不是CEO，你会是什么? 很可能是神经生物学领域的科学家。 Q3：你学到的第一个领导力经验是什么? 在我的商业生涯中，我很早就被教导要专注于自己的长处，并以此为基础。 在他担任首席执行官期间，DHL的一些项目已经成为了引人注目的例子，其使得员工之间产生了更多的善意。2012年，Appel先生批准了一项DHL的计划，为递送业务投入了一批零排放的货车。第一批由电力驱动的StreetScooters在 2016年正式投入使用， DHL现在正在为第三方生产电动汽车——每辆车3.2万欧元。 目前有超过5000辆车在运作，大部分在德国。DHL表示，该车队每年可以减少1.6万吨的碳排放，因为汽车的电池会在专门建造的电站中重新被充电，使用的是100%的可再生能源供电。 去年，DHL将生产能力提高了一倍，产能达到2万辆，并扩张进入了其他市场。其目标是到2025年，70%的城市载客和递送服务使用清洁能源。 Appel先生称该项目为“包容性增长”的典范——员工也可以在这方面有所作为。 盖洛普2016年的一项研究指出，德国的执行文化很少强调管理人员，而是强调“可靠性和效率，并且是简明的、结构化的”。 相比之下，Appel先生认为在员工队伍中创造自豪感，会让顾客满意，并创造力量。 他讲到：“我们不能说：听，‘我们的战略是赚钱，如果我们还有时间，我们才会做一些对社会有益的事情’。” 05 问一个局外人（Gazi Islam ） 格勒诺布尔管理学院的人与组织与社会学的教授加齐•伊斯兰（Gazi Islam）表示，大多数领导人都意识到，需要给员工带来意义和目标。 典型的努力包括促进员工的健康和福利，确保他们的工作得到认可，或者让他们意识到他们的工作是更广泛行动的一部分，例如企业社会责任（CSR）项目，包括慈善筹款。 伊斯兰教授说：“虽然这些项目通常都是出于好意，但它们的合理性取决于工人们的感觉，工人们始终觉得企业最关心的仍然是他们的最大利益。” 他说，研究人员已经研究了员工对企业社会责任计划的愤世嫉俗是如何产生的——结果是可预见的。 领导人应该认识到“除非商业活动是由受益人参与设计的，否则他们很可能会遭到怀疑。” Janina Conboye 来自Marcus Simaitis对Frank Appel的人物描述
DHL首席神经生物学博士 向我们展示了他的包容性管理风格。 Frank Appel坐在沙发上，周围环绕着无人机、增强现实眼镜和包装分类机器人。这里看起来像一家大型科技公司的游乐场。这就是关键。自从56岁的他在2008年成为德国邮政敦豪集团的首席执行官以来，他一直在努力使德国邮政服务和国际运输服务成为一个有吸引力的工作。把东西从A移动到B的单调活动可能很无聊。但对Appel而言，他的52.2万名员工在形成全球化的支柱企业方面发挥了关键作用，他将他的员工称之为“这个星球上最大的和平缔约者”。 02 “我们的工作是为社会做些有益的事， 我们必须赚钱，否则我们就 不能继续投资。” 他在波恩的DHL创新中心接受采访时表示：“驱动人的动力不是收入增长。我们的目标必须让每个员工都明确理解。了解的越多，公司的业绩就越好。”他的核心信念是：当目标主要是财务上的目标时，目的往往会无法达成。增加营收这个目标对大多数员工来说也毫无意义。 在今年一月举行的达沃斯世界经济论坛（World Economic Forum）上，Appel扩展了这一主题，他说：“如果税收改革导致预算赤字增加，对未来12个月来说可能是件好事，但再往后就不一定了。” 03 据2009年的一项公司调查显示，75％的员工表示他们觉得自己对工作很投入。 与大多数高管不同的是，Appel先生对阻碍员工发挥其潜能的原因有一个清晰的认识。他最初是一名科学家，并获得了神经生物学博士学位。 随后，他在咨询公司麦肯锡（McKinsey）度过了一段时间。在那里，他总结说，最好的公司是“由高度敬业的员工让客户的生活变得更轻松”。这听起来可能有些理想化，但研究表明他可能是对的。当员工看重自己时，他们的工作效率会更高，他们会变得乐观并且有有个人目标。盖洛普（Gallup）去年的全球调查发现，那些拥有以这种方式投入工作的员工的公司，其利润比最低四分位高出21%。 根据标准普尔（Capital IQ）的数据显示，DHL的收入已从2011年的530亿欧元增加到2017年的600亿欧元，而营业利润率从2.8％增长到预期的6.2％，翻了一倍多。 2016年净利润为26亿欧元，高于2015年的15亿欧元，这是衡量成功的标准之一。 但Appel先生谈及了“三条底线”，还包括以年度公司调查衡量的员工满意度和以碳效率指数衡量的环境目标。 他为员工设立了三项计划，希望能在第二和第三条“底线”上取得进展。第一个，叫做“Go Teach”，教育弱势群体的年轻人。与此同时，“Go Help”与联合国合作，利用DHL的物流专业知识帮助社区应对危机——去年飓风“Maria”袭击了波多黎各之后，帮助救援人员进入了波多黎各。“Go Green”是一项环保行动，其目标是到2050年实现DHL与物流相关的排放量降至零。 通过DHL的标准——2009年发起的全公司范围内的员工意见调查——这些努力已经产生了一定的成效。四分之三的员工表示，他们参与了调查，而在Appel刚刚接手时，这一比例仅为60%。2008年的目标是，在2007年至2020年期间，将碳效率提高30%，比2016年提出的计划提前4年实现。 Appel先生说，他对员工的社会倡议来源于一个核心信念——通过他在脑科学的研究中得到的信息——那些感觉到爱与希望并且有目标的人更容易被领导。他说：“我们有三种需求，如果你善待它们，人类就非常相似。” 这种信念听起来可能有些模糊，但其起源并非如此。在战后的德国长大后，Appel先生研究了神经生物学，这对他产生了深远的影响。他说，他想要了解在德国出生的政治理论家和哲学家汉娜·阿伦特所说的“平庸之恶”。 他说：“你可以看到一些照片——当人们带着家人回家时，会有一个很棒的烧烤聚会。但他们在白天杀死了500人。这就是我开始对神经学感兴趣的原因。我觉得我们的大脑出了问题，我们必须明白是什么出了问题。” Appel先生希望科学事业意味着对知识的共同探索。但是，即使当他在研究什么阻碍了轮椅使用者重新产生神经，致使他们能够无法再次行走时，他发现当科学家们在争论谁的名字应该领导研究论文时，自我冲突爆发了。 1993年，他在德国加入麦肯锡时，他感觉到自己是团队的一员，并且意识到这是多么的重要。德国邮政在2002年收购DHL之前，成为麦肯锡的客户，并在2000年聘请他管理公司的发展。 04 向Frank Appel提出的三个问题 Q1：谁是你的领导力英雄楷模？ 家庭——除了学校和工作之外——是人的一生中存在的最主要机构之一。这也是大多数人在成为领导者时本能地利用的灵感来源之一。我很幸运，母亲教会了我如何灌输自信与归属感。 Q2：如果你不是CEO，你会是什么? 很可能是神经生物学领域的科学家。 Q3：你学到的第一个领导力经验是什么? 在我的商业生涯中，我很早就被教导要专注于自己的长处，并以此为基础。 在他担任首席执行官期间，DHL的一些项目已经成为了引人注目的例子，其使得员工之间产生了更多的善意。2012年，Appel先生批准了一项DHL的计划，为递送业务投入了一批零排放的货车。第一批由电力驱动的StreetScooters在 2016年正式投入使用， DHL现在正在为第三方生产电动汽车——每辆车3.2万欧元。 目前有超过5000辆车在运作，大部分在德国。DHL表示，该车队每年可以减少1.6万吨的碳排放，因为汽车的电池会在专门建造的电站中重新被充电，使用的是100%的可再生能源供电。 去年，DHL将生产能力提高了一倍，产能达到2万辆，并扩张进入了其他市场。其目标是到2025年，70%的城市载客和递送服务使用清洁能源。 Appel先生称该项目为“包容性增长”的典范——员工也可以在这方面有所作为。 盖洛普2016年的一项研究指出，德国的执行文化很少强调管理人员，而是强调“可靠性和效率，并且是简明的、结构化的”。 相比之下，Appel先生认为在员工队伍中创造自豪感，会让顾客满意，并创造力量。 他讲到：“我们不能说：听，‘我们的战略是赚钱，如果我们还有时间，我们才会做一些对社会有益的事情’。” 05 问一个局外人（Gazi Islam ） 格勒诺布尔管理学院的人与组织与社会学的教授加齐•伊斯兰（Gazi Islam）表示，大多数领导人都意识到，需要给员工带来意义和目标。 典型的努力包括促进员工的健康和福利，确保他们的工作得到认可，或者让他们意识到他们的工作是更广泛行动的一部分，例如企业社会责任（CSR）项目，包括慈善筹款。 伊斯兰教授说：“虽然这些项目通常都是出于好意，但它们的合理性取决于工人们的感觉，工人们始终觉得企业最关心的仍然是他们的最大利益。” 他说，研究人员已经研究了员工对企业社会责任计划的愤世嫉俗是如何产生的——结果是可预见的。 领导人应该认识到“除非商业活动是由受益人参与设计的，否则他们很可能会遭到怀疑。” Janina Conboye 来自Marcus Simaitis对Frank Appel的人物描述
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