中国新消费品牌在日本的增长机会：做人群生意
2915作者：蕤内
出品：明亮公司
在中国国内，目前新消费品牌的成长速度非常快，对不同品类的新品牌，投资机构也在研究背后的增长逻辑，寻找新的投资机会。但同样是人均GDP处在10000-12000美元的阶段（差不多相当于日本的80年代），我们发现，日本也有很多品牌成长起来，因此想要从日本的消费视角来看，中国新品牌所处的发展阶段和未来可能的成长路径。
因此，邀请两位在日本的投资人来探讨新消费与新品牌，他们分别是启承资本在日本的研究员片矢东滋郎（东子），以“软银系”公司Z holdings的投资人李路成（Luke），两位在消费和负责移动互联网应用、数字化领域都有非常多的研究。
长话短说，以下为讨论内容：
01
卖货逻辑还是品牌驱动？
记者：我们看到国内现在消费品牌非常活跃，可以说是最活跃的领域之一。可否先谈一谈，你们怎么看待中国新品牌的现状？
东子：现在中国大部分新品牌是“卖货逻辑”，很少以品牌和产品驱动。主要是产品微创新和营销上的新方式方法。
从卖货逻辑来讲，直接复制“地缘套利”模式，可以快速模仿，因为中国还在市场增量为主的大趋势下。这个增量是通过新的现代媒体、新的渠道、新的人群所带来的，是结构性的机会，这个是一个大前提。这么看的话，对标的是日本的七八十年代（人均GDP约1万美元），但是日本从上世纪90开始到00年代，死了一批的公司。甚至包括了头部零售商和品牌，因为在一个没有增量的时代里，就是现在说的“内卷”，当市场开始内卷的时候，接下来才会看真实力。
Luke：我补充一下，现在日本的投资圈对于中国DTC品牌普遍的看法是缺乏兴趣，因为渠道创新或品牌更新对日本的市场起不到特别大的启示作用。
毕竟，渠道更新及品牌更新都是日本经历过的，现在日本消费市场新加入的要素是媒体的运营。而中日两国媒体运营两边情况也不一样，导致日本品牌不能直接借鉴中国品牌/日本品牌不能很好在中国发展，所以日本投资圈对日本在中国的DTC品牌还处于中立到负面的态度。不过我个人对中国的DTC品牌的期待是，比如把中国的供应链优势快速对接到日本的品牌上这样的要素抽象出来和日本的创投圈对接，或许能产生很多价值。
记者：现在国内，“快”比“好”可能更重要，新品牌都在抢节奏成为（品类的）领跑者，最先给用户带来心智占领，后面的品牌超越的成本就会很高。所以，你们感觉日本的新品牌和中国的新品牌之间最大的差别是什么？
东子：日本没有新品牌，这个是最大的差别。
因为新品牌大部分是企业内部孵化的，没有创始人的概念。在日本DTC除了Botanist等几个品牌之外，新品牌很少有销售过百亿日元（约为6亿人民币）的品牌，所以日本基本上是没有新品牌的。
没有新品牌的一个原因是供应链。日本没有那么多可以让新品牌用的供应链，现有的供应链与大品牌牢牢绑定的，（新品牌）没有进入的空间，这是第一点。
第二点是：渠道。日本三家便利店占了市场百分之八九十的份额，且每家的供应商都非常少，食品品类基本只有一个供应商，所以很多便利店的货架和配送都是供应商负责。这些供应商又往往属于三菱和伊藤忠等商社，导致新品牌没有可入空间。
记者：整个市场相当于增量没有了，大家在抢存量，但存量里面集中度又很高，基本上一个新品牌无法胜出。
Luke：确实，日本的采购被日本的大商社垄断了，很多情况下新品牌做不出特别大的差异化。所以产品端和大企业的差异既然做不出，那用户体验端的创新就会变多。这两年在日本做 Personalized（定制化）的品牌很多，比方用户可以根据自己头皮的特性在网上自己定制个性化的护发产品，与此类似的服装等等品牌也有许多。
反观用户对大品牌也已经有一定的审美疲劳，日本的消费者渐渐开始关注符合个人需求的产品，因此这种类似做个性化定制的消费品公司有一定的市场潜力。
记者：我们观察到另一个比较大的区别，是用户的交流生态和用户的购买生态，在国内是不在一起的。
Luke：最大的不一样，就是日本和中国的媒体生态。中国是微信生态，非常集中，像同心圆，所有的东西向外发散。
但日本是一个分散结构，没有特别中心化的媒体，不同的平台场景对应不同的需求，比如和家人朋友联络时用的产品和工作时用的产品完全不一样。因此在没有一个特别有效率的触达渠道的情况下，作为供货商也没有动力去特别专注一个渠道，而是会选择分散地去运营。
东子：日本化妆品大概50%私域，50%是平台（亚马逊、乐天等电商网站）。私域中，品牌网站是主流。讲到私域，品牌通过不同的渠道去抓住不同的人群，可能是新品牌最大的其他机会。日本在70、80年代诞生了一批国有品牌，比如Fancl、DHC等。他们的消费人群是主妇，渠道是直接上门访问销售。这种形式，第一沟通效率高、第二离消费者更近，产品优化更精准、第三毛利空间更大。
02
中国品牌的增长机会：「出轨」的消费者
记者：所以，中国市场上的品牌，在日本市场还有增长机会吗？
Luke：有的。首先，日本是一个非常成熟的消费市场，每一个小的需求都有相对的产品，但市场的问题是小产品的更新速度没有像中国这么快。日语里的一种说法是美妆类等几类的消费者比较容易“出轨”，对于这些有本身就有动力换的消费者来说，低价快速迭代的产品对于他们来说十分有吸引力。
最近在日本，刮起了China Cosme（中华系美妆潮）的风潮。指的就是从中国来的看上去不错，又比较便宜的中华系化妆品。在这之前是韩流的消费品，然后现在改成了“中华流”的化妆品，因此可以看出这个价格区间的这类需求，刚好是符合中国品牌的优势的。不过同时，日本的消费者对于品质的要求更为苛刻，一旦同等价格有同类商品他们会更倾向在日本品牌里选择。因此，从供给和需求端来说有增长机会，但是品质提升带来品牌的建设是中国公司共同的课题。
东子：我认为，日本既不是渠道的生意，也不是营销的生意，而是人群的生意。这个人群又不只是细分人群，细分人群是一部分，还有另一个是人口周期。
比如一个高中生和大学生年轻人用的女装包类品牌，在2005年暴涨，现在开始跌，为什么是现在？因为日本的年轻人说我不用这个产品了，等于我从这个年龄段“毕业”了。日本的品牌都是围绕着每一个生命周期的“入学”和“毕业”，去做他们相对应所需要的产品。
中国除了人口红利之外，接下来每当人群到达新的年龄段时还会有新需求，就看谁能抓住了。
记者：有道理，现在Gen-Z 更愿意购买能自我表达的产品，他们也是“数字原住民”，很多品牌也在做结合找新渠道。本质上消费是一个关于人群的生意，这拨人起来了，就会有相应的品牌起来，而不是围绕某个具体的细分的人群去做一个什么，可能现在有，但是它不足以支撑你长期的增长。
东子：对，日本品牌现在不太在乎年轻人的市场，今年日本新生儿的出生人口大约是75万人，可能还没有河南省高考的人数多。回到日本社会的问题，大部分的人群都是40年末代的婴儿潮以及他们的孩子，现在这两批人年龄不小但基数大，所以品牌的精力都会投在老一代的消费上。所以，对于中国的消费品牌说，如果进入日本市场的话，它有个天然优势是更了解年轻人的需求，因为中国人年轻多而日本年轻人被忽视。
日本的消费者是过度苛刻的。我建议中国品牌进日本不要总想着走量，而是把日本当作一个严苛的测试台，打磨和优化产品，形成品牌势能。把日本当作跳板，再去反打东南亚市场获得更大的增量。这么做我觉得更有价值。可是，中国的老板太考虑变现了。认为做投放就能有销量。在中国市场能成，在日本也能成。存量市场的逻辑很难被理解。
Luke：补充关于品牌势能，这可能是日本市场最大的价值。
比如某知名快消品牌，整个东亚市场的战略最重要的还是先放在日本。所有做Test-marketing（市场测试）的，都是先从日本开始，原因就是日本的消费者是最苛刻的。所以他们总结，只要产品在日本市场行得通，基本上你放到其他市场都不会出太大的问题。我个人认为中国品牌现在最大的问题就是势能不足，大部分中国出海的品牌其实都还没有讲好这个故事---什么是好东西，自己怎么做的好东西。
东子：对，中国和日本这点也很像。日本经济也是通过制造业抓住人口红利起来的。品牌资产是从2010年的金融危机后才开始受到关注，各品牌都开始思考“我是谁？”“有何不同？”——所以日本也没有奢侈品品牌。企业做惯了人口生意，但不清楚如何引领消费者。
记者：总结下，中国品牌的亚洲出海，就把日本当做一个品牌势能的构建场，然后要去东南亚走量，然后日本走品牌，可能这也是重要的逻辑。
03
从供给侧思考品牌的核心DNA
记者：那对于日本的年轻人来说，想做一个新品牌该怎么办？
Luke：日本从80年代就有很多小的设计师品牌，他们是成一个体系的，互相帮助增加曝光以获得品牌力量的提升。大多设计师是有理想做衣服的。而国内创始人单纯认为服装的表面要看上去好即可，但单是靠这种动机去创立一个品牌的话，其实成功的概率不是特别高。但中国的市场环境下，单靠一个新的吸睛的Concept，是可以做出一个所谓的爆款，只是那是否是我们所说的品牌的成功呢？
东子：因为中国还是一个卖货逻辑，我觉得这并没有任何错误。因为这个时代红利摆在面前，过了这个村就没这个店了，所以就必须是占坑位。
从品牌角度来讲的话，就需要创始人有概念。日本的快消品，是有DNA的，就服装上的概念是挺sharp（敏锐）的，比如三宅一生是从一个东亚的角度重新定义了衣服的功能。它觉得欧式的衣服是贴着人的身材去做的，能体现身材，但是日式的和服是用一层布来就裹着人的身体，这样让人想象身体在空间中移动的，是一种想象力。
这种sharp的创始人还有堤清二。他和他弟弟是比尔·盖茨之前的世界首富，经营过日本Saision集团，旗下包括了无印良品、全家、吉野家、洲际酒店、西武百货、Parco等；还是小说家和诗人，1994年出版了《彩虹海角》，获得日本主要文学奖之一的谷崎润一郎奖。在他出版的另一本《消费社会批判》中，提出了消费者主权的概念，倡导人们的生活方式应该以个人来创建，而不是由企业来规范，批判了某种程度由他构建的日本消费社会。所以对他来讲无印良品的“没有品牌的良品”是他自身哲学的体现，也可以说是对日本消费社会的某种反思。像他这种创始人，总能引领那一代的消费者去反思和思考，不断地提出新的品牌概念。产品、渠道、营销都是他底层逻辑体现。
记者：卖货逻辑是先找需求。但是做一个好的品牌，实际上是提供一个供给，去定义什么是好的东西，而不是看市场现有的东西，这是非常大的一个差别。谢谢，我们这次先聊到这。
作者：蕤内
出品：明亮公司
在中国国内，目前新消费品牌的成长速度非常快，对不同品类的新品牌，投资机构也在研究背后的增长逻辑，寻找新的投资机会。但同样是人均GDP处在10000-12000美元的阶段（差不多相当于日本的80年代），我们发现，日本也有很多品牌成长起来，因此想要从日本的消费视角来看，中国新品牌所处的发展阶段和未来可能的成长路径。
因此，邀请两位在日本的投资人来探讨新消费与新品牌，他们分别是启承资本在日本的研究员片矢东滋郎（东子），以“软银系”公司Z holdings的投资人李路成（Luke），两位在消费和负责移动互联网应用、数字化领域都有非常多的研究。
长话短说，以下为讨论内容：
01
卖货逻辑还是品牌驱动？
记者：我们看到国内现在消费品牌非常活跃，可以说是最活跃的领域之一。可否先谈一谈，你们怎么看待中国新品牌的现状？
东子：现在中国大部分新品牌是“卖货逻辑”，很少以品牌和产品驱动。主要是产品微创新和营销上的新方式方法。
从卖货逻辑来讲，直接复制“地缘套利”模式，可以快速模仿，因为中国还在市场增量为主的大趋势下。这个增量是通过新的现代媒体、新的渠道、新的人群所带来的，是结构性的机会，这个是一个大前提。这么看的话，对标的是日本的七八十年代（人均GDP约1万美元），但是日本从上世纪90开始到00年代，死了一批的公司。甚至包括了头部零售商和品牌，因为在一个没有增量的时代里，就是现在说的“内卷”，当市场开始内卷的时候，接下来才会看真实力。
Luke：我补充一下，现在日本的投资圈对于中国DTC品牌普遍的看法是缺乏兴趣，因为渠道创新或品牌更新对日本的市场起不到特别大的启示作用。
毕竟，渠道更新及品牌更新都是日本经历过的，现在日本消费市场新加入的要素是媒体的运营。而中日两国媒体运营两边情况也不一样，导致日本品牌不能直接借鉴中国品牌/日本品牌不能很好在中国发展，所以日本投资圈对日本在中国的DTC品牌还处于中立到负面的态度。不过我个人对中国的DTC品牌的期待是，比如把中国的供应链优势快速对接到日本的品牌上这样的要素抽象出来和日本的创投圈对接，或许能产生很多价值。
记者：现在国内，“快”比“好”可能更重要，新品牌都在抢节奏成为（品类的）领跑者，最先给用户带来心智占领，后面的品牌超越的成本就会很高。所以，你们感觉日本的新品牌和中国的新品牌之间最大的差别是什么？
东子：日本没有新品牌，这个是最大的差别。
因为新品牌大部分是企业内部孵化的，没有创始人的概念。在日本DTC除了Botanist等几个品牌之外，新品牌很少有销售过百亿日元（约为6亿人民币）的品牌，所以日本基本上是没有新品牌的。
没有新品牌的一个原因是供应链。日本没有那么多可以让新品牌用的供应链，现有的供应链与大品牌牢牢绑定的，（新品牌）没有进入的空间，这是第一点。
第二点是：渠道。日本三家便利店占了市场百分之八九十的份额，且每家的供应商都非常少，食品品类基本只有一个供应商，所以很多便利店的货架和配送都是供应商负责。这些供应商又往往属于三菱和伊藤忠等商社，导致新品牌没有可入空间。
记者：整个市场相当于增量没有了，大家在抢存量，但存量里面集中度又很高，基本上一个新品牌无法胜出。
Luke：确实，日本的采购被日本的大商社垄断了，很多情况下新品牌做不出特别大的差异化。所以产品端和大企业的差异既然做不出，那用户体验端的创新就会变多。这两年在日本做 Personalized（定制化）的品牌很多，比方用户可以根据自己头皮的特性在网上自己定制个性化的护发产品，与此类似的服装等等品牌也有许多。
反观用户对大品牌也已经有一定的审美疲劳，日本的消费者渐渐开始关注符合个人需求的产品，因此这种类似做个性化定制的消费品公司有一定的市场潜力。
记者：我们观察到另一个比较大的区别，是用户的交流生态和用户的购买生态，在国内是不在一起的。
Luke：最大的不一样，就是日本和中国的媒体生态。中国是微信生态，非常集中，像同心圆，所有的东西向外发散。
但日本是一个分散结构，没有特别中心化的媒体，不同的平台场景对应不同的需求，比如和家人朋友联络时用的产品和工作时用的产品完全不一样。因此在没有一个特别有效率的触达渠道的情况下，作为供货商也没有动力去特别专注一个渠道，而是会选择分散地去运营。
东子：日本化妆品大概50%私域，50%是平台（亚马逊、乐天等电商网站）。私域中，品牌网站是主流。讲到私域，品牌通过不同的渠道去抓住不同的人群，可能是新品牌最大的其他机会。日本在70、80年代诞生了一批国有品牌，比如Fancl、DHC等。他们的消费人群是主妇，渠道是直接上门访问销售。这种形式，第一沟通效率高、第二离消费者更近，产品优化更精准、第三毛利空间更大。
02
中国品牌的增长机会：「出轨」的消费者
记者：所以，中国市场上的品牌，在日本市场还有增长机会吗？
Luke：有的。首先，日本是一个非常成熟的消费市场，每一个小的需求都有相对的产品，但市场的问题是小产品的更新速度没有像中国这么快。日语里的一种说法是美妆类等几类的消费者比较容易“出轨”，对于这些有本身就有动力换的消费者来说，低价快速迭代的产品对于他们来说十分有吸引力。
最近在日本，刮起了China Cosme（中华系美妆潮）的风潮。指的就是从中国来的看上去不错，又比较便宜的中华系化妆品。在这之前是韩流的消费品，然后现在改成了“中华流”的化妆品，因此可以看出这个价格区间的这类需求，刚好是符合中国品牌的优势的。不过同时，日本的消费者对于品质的要求更为苛刻，一旦同等价格有同类商品他们会更倾向在日本品牌里选择。因此，从供给和需求端来说有增长机会，但是品质提升带来品牌的建设是中国公司共同的课题。
东子：我认为，日本既不是渠道的生意，也不是营销的生意，而是人群的生意。这个人群又不只是细分人群，细分人群是一部分，还有另一个是人口周期。
比如一个高中生和大学生年轻人用的女装包类品牌，在2005年暴涨，现在开始跌，为什么是现在？因为日本的年轻人说我不用这个产品了，等于我从这个年龄段“毕业”了。日本的品牌都是围绕着每一个生命周期的“入学”和“毕业”，去做他们相对应所需要的产品。
中国除了人口红利之外，接下来每当人群到达新的年龄段时还会有新需求，就看谁能抓住了。
记者：有道理，现在Gen-Z 更愿意购买能自我表达的产品，他们也是“数字原住民”，很多品牌也在做结合找新渠道。本质上消费是一个关于人群的生意，这拨人起来了，就会有相应的品牌起来，而不是围绕某个具体的细分的人群去做一个什么，可能现在有，但是它不足以支撑你长期的增长。
东子：对，日本品牌现在不太在乎年轻人的市场，今年日本新生儿的出生人口大约是75万人，可能还没有河南省高考的人数多。回到日本社会的问题，大部分的人群都是40年末代的婴儿潮以及他们的孩子，现在这两批人年龄不小但基数大，所以品牌的精力都会投在老一代的消费上。所以，对于中国的消费品牌说，如果进入日本市场的话，它有个天然优势是更了解年轻人的需求，因为中国人年轻多而日本年轻人被忽视。
日本的消费者是过度苛刻的。我建议中国品牌进日本不要总想着走量，而是把日本当作一个严苛的测试台，打磨和优化产品，形成品牌势能。把日本当作跳板，再去反打东南亚市场获得更大的增量。这么做我觉得更有价值。可是，中国的老板太考虑变现了。认为做投放就能有销量。在中国市场能成，在日本也能成。存量市场的逻辑很难被理解。
Luke：补充关于品牌势能，这可能是日本市场最大的价值。
比如某知名快消品牌，整个东亚市场的战略最重要的还是先放在日本。所有做Test-marketing（市场测试）的，都是先从日本开始，原因就是日本的消费者是最苛刻的。所以他们总结，只要产品在日本市场行得通，基本上你放到其他市场都不会出太大的问题。我个人认为中国品牌现在最大的问题就是势能不足，大部分中国出海的品牌其实都还没有讲好这个故事---什么是好东西，自己怎么做的好东西。
东子：对，中国和日本这点也很像。日本经济也是通过制造业抓住人口红利起来的。品牌资产是从2010年的金融危机后才开始受到关注，各品牌都开始思考“我是谁？”“有何不同？”——所以日本也没有奢侈品品牌。企业做惯了人口生意，但不清楚如何引领消费者。
记者：总结下，中国品牌的亚洲出海，就把日本当做一个品牌势能的构建场，然后要去东南亚走量，然后日本走品牌，可能这也是重要的逻辑。
03
从供给侧思考品牌的核心DNA
记者：那对于日本的年轻人来说，想做一个新品牌该怎么办？
Luke：日本从80年代就有很多小的设计师品牌，他们是成一个体系的，互相帮助增加曝光以获得品牌力量的提升。大多设计师是有理想做衣服的。而国内创始人单纯认为服装的表面要看上去好即可，但单是靠这种动机去创立一个品牌的话，其实成功的概率不是特别高。但中国的市场环境下，单靠一个新的吸睛的Concept，是可以做出一个所谓的爆款，只是那是否是我们所说的品牌的成功呢？
东子：因为中国还是一个卖货逻辑，我觉得这并没有任何错误。因为这个时代红利摆在面前，过了这个村就没这个店了，所以就必须是占坑位。
从品牌角度来讲的话，就需要创始人有概念。日本的快消品，是有DNA的，就服装上的概念是挺sharp（敏锐）的，比如三宅一生是从一个东亚的角度重新定义了衣服的功能。它觉得欧式的衣服是贴着人的身材去做的，能体现身材，但是日式的和服是用一层布来就裹着人的身体，这样让人想象身体在空间中移动的，是一种想象力。
这种sharp的创始人还有堤清二。他和他弟弟是比尔·盖茨之前的世界首富，经营过日本Saision集团，旗下包括了无印良品、全家、吉野家、洲际酒店、西武百货、Parco等；还是小说家和诗人，1994年出版了《彩虹海角》，获得日本主要文学奖之一的谷崎润一郎奖。在他出版的另一本《消费社会批判》中，提出了消费者主权的概念，倡导人们的生活方式应该以个人来创建，而不是由企业来规范，批判了某种程度由他构建的日本消费社会。所以对他来讲无印良品的“没有品牌的良品”是他自身哲学的体现，也可以说是对日本消费社会的某种反思。像他这种创始人，总能引领那一代的消费者去反思和思考，不断地提出新的品牌概念。产品、渠道、营销都是他底层逻辑体现。
记者：卖货逻辑是先找需求。但是做一个好的品牌，实际上是提供一个供给，去定义什么是好的东西，而不是看市场现有的东西，这是非常大的一个差别。谢谢，我们这次先聊到这。
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